价值创造对商业模式变革的影响

『壹』 商业模式创新的具体含义

要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式，虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper, 2001）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。有些要素间密切关系，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际；从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者；或者是根据年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。 Chesbrough等(2002)、Osterwalder等(2005)、Morris等(2005)。

『贰』 互联网发展对商业模式创新的影响因素有哪些

互联网商业模式就是指以互联网为媒介，整合传统商业类型，连接各种商业渠道，具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式，包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。

相关链接：

http://www.xzbu.com/2/view-6164061.htm

http://wenku..com/link?url=-

『叁』 企业商业模式和企业战略是什么关系

一、商业模式与战略管理的联系：

1、商业模式与战略具有相同的本质

Elliot(2002) ，Magretta(2002) 和
Chesbrough(2010)等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向,战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。

Morris, Schindehutte, and
Allen(2003)认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看,国外对商业模式的定义大部分属于战略层面。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造(包括成本控制和收入来源)，运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久(Mansfield
and Fourie
，2003)，是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。

可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述(经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则)。尽管Mansfield
and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。

战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势(希特，2009)，而竞争优势来自于企业价值链的某些环节(波特，1985)，这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。

由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计;从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值

2、商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致

商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的,它们可以归入不同的逻辑层面。

(1)、商业模式是对已实施的战略的描述

将价值链上的价值活动方式作为中介(中间变量)，来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。

首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的(职能)战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系(价值活动方式)中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。

其次，(商业模式中的)战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

(2)、商业模式和战略在内容上高度一致

因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。

Morris, Schindehutte and
Allen(2003)经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位(产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略);价值创造和传递系统(资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位);价值获取(收入来源、企业经济)。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位;“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现;“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3、商业模式理论属于战略理论范畴

既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等(2002)将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

二、商业模式与战略管理的区别

商业模式与战略的区别主要在于关于它们的理论侧重点的不同。

1、商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同

由于新技术(如互联网)、新观念(如价值网络)的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的(职能)战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。

商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定(属于某个企业的)战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。

因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2、商业模式和战略在概念表述上不同

由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3、商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点

由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4、战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的

比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。

由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

『肆』 “大数据”的根本是为了价值创造

“大数据”的根本是为了价值创造

前面什么是“大数据”我就很快的过一下，我们看到了“大数据”的一些想法。更重要的是我们怎么看待“大数据”，怎么影响到业务模式的变革，我们也会提到一些案例，我们看到我们的客户在整个“大数据”的变革中会做一些什么东西。在当中最重要的，刚刚吴老师也提到，不但是获取数据，而是如何用它，不管是组织、流程、能力各方面怎么做很好的准备，怎样去挖掘这样的一个机会。
首先刚才大家也提到了，现在进入到了一个“大数据”的时代，如果大家看我们这里做了一个很快的统计，在全球几百个主要的媒体上面，看到在一些标题，或者是在一些主要的段落里面，谈到“大数据”的这个字的话，其实十年前就已经开始有了，但那时候还不是太多。其实在比如说2005、2007年的时候，看最火的字可能是电子商务，看得更加多。2001年时候看到的最多的字是云计算。看最近两三年，“大数据”就突然间增长的非常快了。当然不是说电子商务、云计算已经落后了，这些还是经常看到的自眼，但“大数据”会看到非常高的比例。
“大数据”刚才大家都谈到了一些不同的定义，“大数据”是什么东西，刚才也提到了，其实十多年前、二十多年前，我们就已经会挖掘客户的信息了，会做分析了。但是究竟“大数据”和以前有什么不一样?首先在量上面，是海量的数据，是本来一些的方法、工具，这些是分析不了的，是做不了的，这个量是非常多的。给大家一个概念，现在世界上所有的数据，90%是在过去两年产生出来的，所以你会看到，我们的时间再过一年的话，信息量的增长完全是一个爆炸性的增长。比如说另外一个，可能刚才谈到视频分享网站，有人做过一个统计，比如说你现在坐在一个电脑面前一直看这个视频的话，可能需要一两千年才能够看完。这些数据量这么多，当中对你有用的不一定会太多，怎么挖掘海量的数据，这个量是一个很大的重要的一点。
除了以外，另外一点就是现在不同种类的数据，以前的话，可能在网上你看到了一些文字的资料，现在找东西的话，你会找图片，会找不同的视频，有时候还会有很多不同的模式，比如说你的PUO这些东西，或者是其他的很多不同的种类的信息，这个也越来越多。
其实很多时候，刚才已经提到了，我们要分析，客户分析的数据不但是分析自己的数据，很多时候是要把怎么样和外部的数据结合起来。比如说大家一直可能会谈到沃尔玛，怎么样挖掘沃尔玛自己的客户，他买了什么东西，对未来会买什么东西做一个预期，或者是对未来的什么折扣感兴趣。但是有一个有趣的事情，沃尔玛不但看自己的数据，还会把这些数据和天气的数据放在一起看。比如说下雨的时候哪些货品要多做一点，或者是有台风的时候，客户会来多买什么东西。把不同种类的数据和不同来源的数据做一个很好的分析的话，这个也是“大数据”时代的一个挑战。
另外一点，在媒体里面常常谈到的“大数据”是实时，这个是很重要的，不但是量、种类，要实时的应对，比如说十年前客户做调研和客户细分，需要两三个月的时间来做分析，来做出结果怎么服务好客户。但是现在客户的需要已经不一样了，怎么实时给出应对是重要的一点。
其实我们对“大数据”的理解也有一定的定义，就刚才提到的，其中首先一点是怎么样收集，怎么样去分析，怎么样去理解这些大数据，这当然是很重要的一部分，这里面很重要的一点，不单单是获取，因为我们常常看到一些客户可能觉得浪费时间，外面有那么多的数据，怎么多拿一点进来，但是更加重要的是你有没有这个能力，怎么用这个数据，这个能力非常重要。
这里面提到两个另外的点，一个是“大数据”不是为了获取分析来做，更重要的一点是对于公司价值的创造，如果到最终这个数据你拿到了很多，分析了很多的数据，根本影响不了你的业务的话，这个也没有什么意思，所以价值创造是根本的一点。在这个过程中，我们相信“大数据”对业务的模式是一个很大的变革。所以我们在后面也会提到。
这里面我们随便看不同行业里面的经验。今天早上和一些同事聊的时候，大家也在谈，其实“大数据”究竟对什么行业有最大的影响呢?其实我觉得这个问题是很难回答的。因为我们看到很多客户一直问我们“大数据”对他们有什么影响，电子商务对他们有什么影响。这里面不单单是消费者的公司，或者是B2B的公司，或者是医药的种种的公司，主要是看怎么应用“大数据”，一方面是他们的数据量，数据的来源越来越多了。还有就是刚才提到的，就是怎么和外部的数据结合起来，做到对你业务有价值的帮助。现在价值创造往往上上亿美元的收入，或者是成本方面的增长。
刚刚提到其实不同的行业里面会有不同的应用，这一页是我们几个月之前做的，这上面可能有一些还没有做“大数据”的公司现在已经开始做了，这个变化是非常快的。举一个例子，一个保险（放心保）方面的，过去可能看不同人的年龄，以前开汽车有没有遇到过意外，然后决定你的保险要付多少钱。现在是有一个仪器放你车里面，看你开车是否安全，这个就可以给不同客户更加个性化的定价。这个就是一个“大数据”的应用。另外一种，我觉得也很有趣的例子，大家知道现在是欧债危机，很多政府都遇到了这样的挑战，比如说意大利政府，意大利政府不但是考虑有没有人逃税，不但是要看报上来的数据，在法律允许的情况下，结合了很多消费的帐单、电话费的帐单，比如说你有没有去外地旅游等等，你没有那么高的收入，为什么可以有这么高的消费，把这些数据和他们报上来的收入比较，发现20%纳税人是高风险的逃税人。这个也是一个“大数据”的应用，不但是在业务里面、商业里面，也在政府里面，很多行业里面都会有不同的应用。
这里面谈一下背景，因为很多客户常常问我们，什么叫做商业模式，我们有没有一个好的定义。这个也是我们很多客户比较接受和认可的定义。商业模式，在这里面有两个大的方面，一个是价值主张，比如说从所提供的产品服务究竟是什么东西，目标客户群是谁，收入的模式，比如说定价、商业模式怎么样在里面赚钱的，收入是怎么样来的，这也是一部分，我们叫做价值主张。
另外一方面是在运营模式方面，比如说在整个的价值链当中，怎么控制这个价值链，或者我们在价值链的哪个部分去玩，其中组织的架构，也会影响到商业模式，最终也有成本的模型、成本了模式。我们对于商业模式的变革，商业模式的改造里面，定义在这六个模式里面至少有两个是在改变，才叫做商业模式的改变。比如说你只是改变了目标客户群，其他没有什么改的，这个只是客户群的改变，如果只是多了一点服务和产品，在其他方面也没有改的话，这个也不是根本的商业模式的改变。但是我们后面谈到例子中就会看到，很多客户在运用“大数据”的时候，有两方面的改变和影响，这个就是根本上的商业模式的变革。
“大数据”如何影响到商业模式的变革。这里面有几个大的方面，首先是数据的来源，根据提到数据越来越多，在中间怎么样影响总体的经济链，或者是总体价值链。右边是结果了，刚才提到，可能是六个方面影响我们的商业模式。但是如果大家看一下左边的数据方面，其实数据来源，或者是量越来越多，这个当然是一个很重要的一点，但是刚才吴老师和殷总也提到，获取数据的成本，或者是储存数据的成本越来越低，这个是使得大家愿意越来越多的使用“大数据”。但是更加重要的是要有越来越先进的分析工具，来帮助大家做这些分析，不然的话，如果还是用十年前，十五年前的工具，虽然数据多了很多很多，但是也做不住很好的结果。比如说我们自己内部，过去5年也建立了一个团队，专门看地理方面的数据，全球不同地方的地理数据，比如说中国国内，什么地方有餐厅，什么地方有零售店，其实现在有很好的数据做分析的，十几年前没有这样的数据库，现在有了，我们也有这样的能力。我们也有团队，比如说看全球零售方面的数据分析。比如说几年前我们用很简单的工具来做分析，因为数据少，很容易做。而现在我们自己的咨询公司也会建立这样的能力。
最后当然是客户他们，这些消费者也很愿意的和大家分享这些数据，当然在隐私这些方面可能还是一定的挑战，但是对于他们来说，他们贡献的这种数据，获得了这种便利，比如说在亚马逊上面可以提供书的建议，或者我到沃尔玛里面，有特价的折扣给我，比较个性化，这些是他们比较愿意用他们的数据来换取一些价值。这些种种方面就是为什么现在数据越来越多，怎么样影响到业务模式的变革。
在当中，我们一会儿会谈到比较大的一点，就是中间谈到怎么样真正的影响价值链。比如说现在有了那么多的数据，而且流通性那么好的话，大大增加了在交易、客户、产业之间的透明度。其中还谈到了交易成本都有一定的降低。比如说以前一家公司要做针对性的营销的话，以前可能是很难做的，以前做营销，打一个广告，面对很大的受众，但是不一定很有针对性。而现在用比较低的成本，你有了这个能力，有了这个数据，就可以给客户很个性化的优惠和产品。这个以前是不可能发生的。
在价值链不同部分的规模变革，或者是客户的期望值，这个也是很重要的部分，为什么这些公司要根本的改善业务模式，很重要的一点是客户的期望值在改变。大家觉得现在有那么多的数据，我只看到竞争对手做了那么多的东西，但是我们对于公司的期望会越来越高。
刚才谈到业务模式的六大方面。
我在这里面就不多提这些例子了，我后面会比较仔细的谈在企业和“大数据”当中怎么样去竞争。
在这个方面，首先我们很多时候当客户在看这个问题的时候，会从几个大的方面看。其中最重要的，就是最上面的，就是整个他们对“大数据”方面的整体的定位，或者是战略是怎么样的。这个是很重要的。刚才也说了，不是为了获取数据而获取数据，不是为了分析数据而分析数据，最终希望你怎么样去使用，这个在你的业务里面是希望达到什么样的效果，这个是很重要的一点。这个整体的方向，高层、领导层方面的一些大力的资源方面的支持之外，下面我们会从几个大的纬度看。
第一个，怎么样利用这些数据。这是很重要的部分。数据的用途在哪里。
第二个，我们叫做数据的引擎，其实就是数据基础的建设。
第三个，生态的系统，整个生态系统怎么样去看。
这里面很快把每一点说一下。首先在上面怎么样利用这个数据，我们这里面看到两个大的方面，一个是在机会方面，一个是信任方面。机会方面就是要了解用这些数据会达到什么目的，会有什么样的机会，比如说要挖掘一点对业务方面的洞察，还是希望对整个公司的流程有更加好的完善，更加好的改进呢，还是说你希望给客户提供一些新的产品，以前可能是没有办法提供的，比如说你本来有不同的业务，本来是独立的提供业务，现在不同单元可以分享提供业务，提供新的数据。怎么样利用这些数据，就是要看机会方面，有哪些机会。第二方面叫做信任。这里面其实有两大部分，一个是刚才提到的数据是不是也愿意的提供一些数据给你，就是说让你获得一定的便利，获得一定的优惠，然后客户能够信任你，让你收集这样的数据。另外一部分就是你怎么样建立这个形象，就是在整个的过程中，客户愿意给你，但是慢慢的你要建立一个可信任的形象，就是大家觉得给你这个信息是安全的，就是这个信任。所以怎么样利用和获取信任是很重要的部分。
第二个部分是数据的引擎。第一个是在技术方面，怎么样建立这个平台，这个当然很重要。右边是组织的架构，内部的话，你的组织需要什么样的能力，需要什么样的人才，比如说组织架构，比如说刚才殷总提到在一个公司里面有一个CBO，除了这个之外，有一群人在总部，可能对“大数据”分析比较了解。但是在每一个业务单元里面，是不是也要有人确定这些数据怎么用，怎么获取这些数据，日常和客户的沟通过程中，怎么收集和利用这些数据，这也是很重要的一点。这个是第二个部分。
第三个部分是数据的生态系统了，其实看到了很多的公司，他们不单单是看自己的数据，他们是很好的怎么样确保和他们整个生态系统，或者是第三方的伙伴，他们怎么样分享这些数据，这个总体来说是非常重要的一部分。所以很多时候，我们在过去好几年做了有上百个不同行业的“大数据”的项目之后，总结出来我们客户常常遇到的问题，可能都是这样，很多时候客户一开始来谈的时候，可能都谈上面的机会，究竟什么是大数据，给我们什么样的机会，但是他们慢慢了解之后，知道了这个还不是最大的问题，有了系统和做分析的人，这些都OK了，但是更多是在组织、流程、生态系统方面是更加的挑战。
在其中，我这里准备了两个例子，一个是谷歌，大家也是比较知道的，在运用数据方面是一个比较大、比较领先的公司。在当中会看到我也会从刚才提到的六个方面，怎么样使用数据，里面是怎么样挖掘不同的机会，怎么样得到客户的信任。第二个方面是数据引擎方面、平台方面、组织方面是怎么样做的，最后是怎么样参与生态系统，建立和不同伙伴的关系。
谷歌也很有战略，看到了很多大家还没有看到的机会，他们很早的时候就已经先做了，这个也是客户里面现在比较大的改变，现在有很多东西你要尝试的，因果关系你还没有看到很清楚，但是看到了关联性，虽然看不到因果关系，但是看到了就要尝试。谷歌是比较领先的一个。在当中会看到，在数据用途方面，比如说左边这里，他们常常有很多不同的应用，不管是地图，不管是在其他方面，比如说视频种种方面，有很多不同的应用，有上百种不的应用，就一直在试。它的数据库并不一定有很多，可能是有单一的数据库，在这个数据库里面可以让你做很多不一样的东西，这个就是客户在想的，其实更加重要的不是要获取更加多的数据，其实很多时候客户已经有太多的数据了，甚至有时候他们觉得自己的数据不够，一定要到外面找，其实他们没有想清楚自己的数据怎么用，单一的数据库已经可以让你做很多不同的东西出来，让你尝试不同的东西。
另外一方面，和客户怎么建立信任，比如说一个方面，客户要慢慢的、很快的感受到他们在这些数据方面里面获得的一些好处在哪里。另外一方面，他们收集了这些数据，谷歌这方面做得挺好的，比如说社会责任、社会形象、捐款，这方面他们做得也是很多的，这是为公司建立起比较正面的形象，这方面让客户觉得和你分享这些数据，你也是比较可信的公司。在怎么获取，怎么使用方面，其实很多客户是会考虑非常清楚的。
第二个方面是数据引擎，在整个基础建设方面。首先是技术方面，技术方面我当然不是懂很多。首先是要有统一的自己的数据库，然后在当中扩充性也是比较大的，刚才提到，拿了那么多的数据，怎么把数据库扩充、扩容，这个是非常重要的一点。另外一点是在组织方面，比如说这里面提到，当然你需要一些，我们这里说到数据的工程师，在很多公司里面，这个量不一定很多的，不是一家公司可能有上万人，就要有几百个这样的数据工程师，很多时候有十几个人的小的团队，但是能力都是比较强的，知道怎么进行数据挖掘，怎么把系统建立起来，这个是非常重要的一点。另外一个是在当中右下角，吴老师提到的一点，不是说要根因这方面的东西，其实他们挖掘这个东西的时候，最重要是看关联性，两个动作有一定的关联，然后就知道要去尝试这个东西，然后慢慢的看究竟为什么有这个原因，这个是和传统做一些商业决定是很不一样的。
对生态系统，这个也都不用说了，这里面比如说谷歌通过参与不同生态系统里面，和很多第三方伙伴一起来合作。有一些，比如说上面的是整个搜索的生态系统，下面可能地图也有生态系统，不同里面，和不同的很多人在合作，在工作。
后面我很快的说另外一个例子，这个是宝洁。也是从刚才的六个纬度看一下，怎么使用这些数据，基础怎么建立起来，最终怎么样建立很好的生态系统。这个是刚才提到的上面的三角形，对于大数据整体的战略和定位是怎么样的，可以看到在过去可能几十年的历程中，很多时候，比如说七八十年代、八九十年代，不但是宝洁，很多公司都在想生产力怎么提升，流程怎么做得更加好，或者是比较根本的业务方面的东西，但是会看到在过去几年，有很多大的投入，都是在“大数据”、运用电子商务的机会等，在公司的高层是有很大的决心要做这个工作。所以你会看到，在数据的用途方面是有很多不同的例子，这里面只是有几个例子而已。第一个是在社交媒体方面，其实有一些不单单是他自己的数据，还有外部的数据，他们进行分析，分析之后看到不同客户群的趋势，客户在看什么品牌。后来看到了一个客户很认同的品牌，买了进来这个品牌，然后客户增加了10倍，这个是很重要的一部分。
第二部分是流感方面的药，刚刚第一个是谈到客户端的数据，第二个是在库存上，怎么样提供给零售商足够的库存。这个药可能30%的存货的机会，就是你买这个产品，很多时候是70%的时间是缺货的，但是慢慢经过所有数据的挖掘，就把线下的库存做得更加好了，所以会看到是不同纬度来做“大数据”。第三个方面是怎么挖掘这些“大数据”。每一天收到的电邮，或者是服务中心收到的电话大概是15万个，每天都挖掘这些信息，这些人打电话进来到底是问什么问题，发邮件来到底是问什么东西，把这些理念灌输到不同的业务单元里面。右边也是，要给消费者一个很有信任的感觉，大家才会比较信任的愿意分享和让你使用这些数据。
另外总体的引擎，左边谈到了平台，前面谈的比较多的是技术平台方面，但是也很重要的一个，就是在管理的平台上怎么样去做。比如说这里面提到一个例子，首先要有统一的数据展示的方式，每周一全球的经理开会，就是要把统一数据库里面的发现、展示做一定的使用和研究。然后影响力，在大数据的分析等方面都为高层做很透明的信息平台。
在右边，就整体的组织方面，首先是很清晰的，在集团领导的层面，他们把重要性放得最高的，刚才听到，过去可能是流程提升、效率优化等，现在“大数据”和电子商务这块最重要，这个是组织方面。
刚才也提到，在中央，在集团的层面有一个小的团队，这些可能都是最聪明的PHD、MBA，然后让他们主导在数据方面的战略，是同一时间不但是在集团的层次，在不同业务层面，有专门人谈数据挖掘和谈“大数据”的。
最后是生态系统，虽然以为宝洁是很大的公司，他们有很多的资源和数据，但是要看到和外部，不管是零售商还是经销商，有很多方面的配合是他们要做的。内部有很多的合资公司，怎么样把他们的系统、数据和零售商等做一个联系，这是很重要的一点。右边也是有一些，和主要的合作伙伴，比如说谷歌，还有零售终端，比如说沃尔玛等，这些也是要分析的合作的伙伴。整个的生态系统里面，究竟要做什么东西，这个也是很重要的，不是有了数据就可以了，最重要的是要把生态系统打造起来。

『伍』 商业模式指的是创造价值、转移价值并获得价值的过程，为方便描述和使用商业模式，请用商业画布模式框架来

顾客让渡价来值的定义源：是指企业转移的，顾客感受得到的实际价值。
顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
公式：顾客让渡价值=顾客购买总价值-顾客购买总成本

『陆』 价值创造的理解

稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。

2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。

姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？

01 做出来的是天才，做不出来的是人才
任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。

华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。

因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。

我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

02 华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？

任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施