高效创造价值

A. 企业混合所有制改革后如何快速高效能投入运营并创造价值

企业混合所有制改革后，想要快速高效投入并创造价值，这是不可能的。

B. 企业应该如何创造价值

节约利用成本，提高办事效率。在资金有限的情况下，保证项目能够合理的进行与维持，保证自己设定的时间能够合理有效。为公司节约成本，保证项目能够高效的运行，提高成员之间的办事效率。
从企业中获得相对的思想，员工之间存在竞争，时刻保持清醒。自己时刻保持清醒的头脑，这是个竞争非常激烈的时代，时刻保持清醒状态，在企业中得到一些相应的经验，保证自己能够继续奋斗。
为公司打拼的项目，尽自己最大的努力做好。公司有项目，成员有方法，为公司做出贡献，献出自己的一份力量。把公司的项目做好做大做强，为公司带来收益。
与上级打好关系，与同事搞好关系。与同事工作的时候，要注意自己的一言一行，不要把负面情绪带到公司。在与上级汇报工作的时候，一定要说话严谨，注意自己的态度。
每月给公司提出创新型建议或规划，朝着新时代迈进。每个月都准备给公司提出创新型的建议或者本月总结汇报，让领导看看这一个月公司项目进度如何，同时又证明了自己一直在为公司奋斗。
利用有限的时间，合理安排自己的工作。利用自己有限的时间，为公司谋取福利，安排好自己的工作，让自己为公司的项目做出全身心的投入。为公司创造价值，证明自己能够给公司带来收益。

C. 专注创造价值的解释

这里有五种方法专注于重要的任务方法，希望对大家有所帮助：

列出每天最重要的三件任务

找出最重要的任务的最好方法就是精简出你一天最重要的三件事情。问问你自己：“如果我一天只能做三件事情，什么将会让我觉得最充实呢？”

专注于创造价值（是否符合自己的目标）

衡量一个任务是否重要的，就是这件任务是否能为自己或他人创造价值，即是否符合自己设定的人生目标。

思考得更长远

不要只专注一件事物现在带来的利益，思考得更长远。想想，一个月或一年后，这件任务是否还能给自己带来利益。

重要的事情放在首位

完成最重要的任务要从早晨就马上开始，因为这段时间是最少有打搅和注意力集中的时候。你可能说自己晚上的效率也不错，不过弥缝建议不要把重要的事情放在最后，一是可能白天执行任务时总是为晚上要去做的重要的事情担忧；二是重要的事情一般挺费心思和体力，晚上太过疲劳或熬夜去完成任务，往往影响睡眠和心情。

清晰的计划

制定计划的好处不言而喻，只有对自己的未来有个清晰的规划，我们才能仔细专注地去完成自己的目标，而是每天忙东忙西。没有计划，如果你在计划上失败了，那你注定会在执行上失败。

当我们做好了以上提到的规划、优先、重要性、长远思考以及专注于创造价值，很自然的结果是我们将变得更高效。我们也将通过一个更有意义的生活方式来满足我们把握自己的生活的愿望，有的时候仅仅是提高我们的认识就足够让我们更专注于重要的事情。当我们用大部分的时间做对我们最重要的事情，我们将会为我们自己和别人创造有价值的财富。

D. 如何给公司创造价值

在资金有限的情况下，保证项目能够合理的进行与维持，保证自己设定的时间能够合理有效。为公司节约成本，保证项目能够高效的运行，提高成员之间的办事效率。

E. 如何创造公司价值

20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。

F. 结合自己的经历,谈谈你对分享、创新、高效、卓越作为企业核心价值观的理解

鼓励分享，持续创新，务实高效，追求卓越挺不错的，几个点选择的都挺好，即时髦也比较符合中国现代企业管理应提倡的价值观。
1、关于分享。有本书，是麦肯锡出版的，题目就叫《分享—麦肯锡培训之道》。我感觉很不错。其中一个观点我很欣赏，“分享不仅仅是利他，首先是利己”。分享背后是企业团队协作精神的体现。我们因为分享而共同进步。分享让我们相互帮助，分享让我们相互验证，相互进步。
2、创新。近年来最时髦的词汇，如果世界失去创新，人类将会怎样。创新不是变革，一点一滴的改善和进步也是创新；创新是每个企业员工的事情，而不是特殊部门的事情；每个人因为创新才不断的成长和进步；企业应鼓励创新，设置鼓励创新的制度和平台。
3、高效。把事情做对前，保证做的是正确的事情。不断的提高自己的执行力。高效是一种能力，需要工作的绩效，高效是一种态度，需要很强的责任感。
4、卓越。不断的追求更高，更强，更远的目标。追求卓越是一种不断进取的精神，人类因为追求卓越而伟大。

G. 如何成为一个高效能的人，实现自我价值

如果你想阅读管理者的自我管理方面的书籍，彼得?德鲁克的权威著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）是当仁不让的首选。无论你所在的组织是大是小，甚至不管你是不是一位组织的最高领导者，任何有责任把正确的事情做好的人，都是管理者。他们寻求如何在最重要的几个优先事项上进行自我部署，从而实现最大效益。

高效人士和他人拥有等量的时间，但他们对时间的规划部署比之旁人，甚至比那些天赋更高的人都好得多。正如德鲁克早先写到的：天赋更高者往往“效能低下”。如果出类拔萃者皆如此，那我们平庸者还有什么希望呢？事实上，还有比希望更好的东西：德鲁克关于管理实践的学问。

我在三十岁出头的时候，第一次拜读《卓有成效的管理者》，这是我个人成长历程中的一个巨大转折点。今天重温这本著作，我回忆起自己是如何受到书中教诲深刻的影响的，对我来说，这些教诲几乎成了一套戒律。德鲁克书中的事例和语言或许已经过时，但其中的见解却历久弥新，一如他五十年前成书时一样给我们带来启发。以下是我从德鲁克和本书中学到的十点教诲，算是为诸位学习这位有史以来最伟大的管理思想家的思想提供一点入门的指引。

01.首先，管理自己

德鲁克写道：“善于管理他人并不能作为一个卓越管理者的充分佐证，管理自己才是。”你怎能在自己尚未达到最高标准之前，就期待他人做到最好呢？德鲁克提出了一个组织绩效定律：领导者的绩效与其所领导的团队绩效之比是一个常数。因此，如果想提高周围人的平均绩效，你首先要提高自己的绩效。

02.用人所长

德鲁克最发人深省的观点之一是：我们无法胜任的事情占大多数。关键不是如何将无能变为卓越，而是思考：“什么人足以胜任此项工作？”毫无疑问，首先，你要明确自身的独特才华，即你最适合、最擅长的事情，然后以此来正确定位你的生活和事业。德鲁克警示道：“着眼于弱点不仅愚蠢，且不负责任。”

那么，德鲁克的“用人所长”是否意味着永远不要面对我们（或他人）的不足？是也不是。这意味着，如果你是一个长跑运动员，不要试图成为中后卫。但与此同时，你必须解决那些直接阻碍你充分发挥长处的缺陷。当迈克尔?乔丹即将面临职业篮球生涯的终点时，他再也不能像年轻时那样做出高而有力的跳投了，所以，他开始采用一种新招：后仰跳投。他消除了自身长处中的一项关键弱点，将后仰跳投变为另一项球场杀手锏。发挥长处，使其愈加出色；弥补不足，但在实力范围之内。

03.以最擅长的方式工作

（让别人做同样的事情）

如果你是一项工具，那该如何发挥作用？有些人适合晚上工作，有些人偏爱早上工作。有些人善于阅读，有些人长于倾听。有些人习惯沉浸于某一项工作，有些人却善于用碎片化的时间处理不同的工作。有些人是项目导向型，有些则是过程导向型。有些人需要假期来休整，有些则觉得假期结束得越早越好。有些人喜欢团队合作，有些则擅长单枪匹马。我早就发现，我在上午能更好地创作，下午却不行。德鲁克给了我信心，让我将早晨的时间空余出来，进行创作。按照德鲁克的说法，我们的工作方式差异就像右撇子与左撇子，除了你自己之外，没人能知道如何充分发挥你的优势，越早开始，你就越能积累更多的有效时间。

04.掌握自己的时间，让它有意义

德鲁克说：如果无法衡量，就无法管理。如果我们不能准确地知道时间用到了哪里，又怎能奢望来管理时间呢？受德鲁克启发，我做了一个电子表格：记录每天的创作时间，自我强制要求，每年必须保证一千小时以上的创作时间。尽管我对旅行、团队领导以及与管理人员合作的需求在不断增加，这份表格一直帮助我坚持进行创造性的工作：做研究，开发概念，以及写作。

同时，要让时间有效率。德鲁克写到，有些人能完成很多困难的事情，其“秘密”是，他们一次只做一件事情，也绝不会浪费细碎点滴的时间。这意味着我们需要将时间整合成三大类。首先，是个人思考时间，最好是一天之中最清醒的时段；可能只有90分钟，但即便是最忙碌的管理者也应挤出这部分时间，并形成规律。第二，安排出大段的随性时间，用于与他人的交往互动，以及应对不可避免的事情。第三，排出时间参与重要会议，尤其是那些精心准备的常务会议，并利用你的思考时间来准备和跟进会议。这些会议往往能成为辩论、会话和决议的中心场所。

05.筹备优质会议

一句俏皮话是这么说的：“我很抱歉写了一封这么长的信给你，因为我没有时间写短信。”这句话也可以用在会议上：“很抱歉邀请你参加这次长时间的会议，因为我没时间准备一个简短的会议。”高效人士都总结出了如何把会议开好的诀窍，并能坚持贯彻落实。开会的诀窍正如美味的饼干食谱，多种多样，德鲁克强调了其中两个普遍成分：首先，开会目的要明确，即我们为什么要召开这次会议？其次，要严格跟进后续落实。那些善于开会的人，往往会在准备阶段花大量时间，甚至远大于正式开会所用的时间。如果不去为更精简、更好的会议做认真的准备，无异于浪费他人时间，实际上是在偷走他人的生命。当我们领导或参与会议的时候，要记住开会只限于最有用的工作。如果你的时间开始完全由会议主宰，那你的生命可能已被浪费了。

06.不要滥做决策

我们不断受到各种情况、机会、问题和事件的冲击，所有这些似乎都需要作出决定。对。不对。去。不去。买。卖。攻击。撤退。接受。拒绝。回复。忽略。投资。收获。雇用。这看似混乱，但高效人士善于从混乱中寻找共性模式。在德鲁克看来，我们很少面临绝对的一次性决策。任何优质决策都有间接成本：需要争吵和讨论，需要时间进行集中思考，需要精力来确保其出色执行。因此，考虑到这种间接成本，最好缩小范围，做出几个大的通用决策。这些决策可以适用于大量具体情况，以期在短期内找到一种模式，从混乱走向秩序。把它想象成沃伦?巴菲特所做的投资决策。巴菲特将绝大多数可能性当作背景噪音，一一忽略。相反，他做出了一些重大的决定，比如决定放弃低价收购平庸公司，转而以高价收购盈利机器，然后一次又一次重复这个通用决策。对德鲁克来说，那些抓住巴菲特决策精髓的人，要比那些做出上百个不连贯决策的人更加高效。

07.寻找自身最独特的影响力

当我的一个朋友成为一所名牌大学的董事会主席时，他问：“我怎么知道自己做得很好？”我琢磨着德鲁克会说些什么，然后回答：“首先，确定一件对大学的未来最有助益的事，然后通过精心策划协调来完成它。如果没有你的领导，这项关键决策就不会产生，即使没有人称赞你所起到的催化作用，你也是成功的。”德鲁克把这个想法运用到他自己的咨询上。当我问他能为他的客户做什么时，他谦虚地说，“一般来讲，我从他们身上学到的比他们从我这里学到的更多。”短暂的停顿之后，他接着说：“当然，在每个案例中，都有一个至关重要的决策，如果没有我，他们是不会做的。”那么，你最独特的影响力是什么？

08.停止你本不愿开始的事

待办事项不断增加，却没有相应的终止清单，这是缺乏原则的表现。着眼于优先事项，就意味着清除混乱。有时候，处理堆积如山的问题，最好的办法就是将其全部丢弃，然后重新开始。最重要的是，绝不能因为忙于解决问题，沉湎过去，从而错失良机。从过去到未来，人们总在不停追问：“下一步做什么？”然而，当过往的问题吸引我们的注意，以往的遗留如影随形填满我们的生活，要如何继续迈进呢？德鲁克以问题的形式给出答案：如果现在让你对既成事实做出选择（进入企业，雇佣职员，制定政策，推出项目，等等），你的选择还会相同吗？若答案是否定的，那为什么要继续下去？

09.运行精益

德鲁克一个最重要的洞见是，组织就像是一个生物有机体：内部质量的增长速度比外部表面更快。因此，随着组织的成长，越来越多的能量用于管理内部质量，而非外界表面。结合另一个德鲁克的洞察：在关键位置上，一个合适的人选所能达到的成就，要比把他的职责分解给多个二流人选要好得多。找到更适合的人，交予重任。抵制诱惑，不要因人设岗（除非为了罕见的天才），否则，将不可避免地会产生无用的位置。“人越少，规模越小，内部活动越少，”德鲁克写道，“组织越接近完美。”

10.实现价值

当我36岁时，工业周刊杂志的编辑汤姆?布朗，不知为何让德鲁克邀请我到克莱蒙特一聚。一天，当我从斯坦福的课堂上回家，打开答录机，听到一个洪亮的奥地利嗓音：“我是彼得?德鲁克。”当我致电他商量见面的时间时，我问他，是否需要请他的助理帮忙协调安排？德鲁克回答：“我就是我的助理。”他过着简朴的生活，没有工作人员，没有研究助理，没有正式的办公室。他在一座小房子空出的卧室里办公，用着一台安置在窄小桌面上的老旧打字机，打起字来劈啪作响。他在自己的起居室里会见那些富有影响力的首席执行官们，不是坐在办公桌旁，而是坐在藤椅上。然而，就是以这种简约的生活方式，德鲁克成为了二十世纪最具影响力的管理思想家。

我和德鲁克的第一次会面是我人生中最重要的十天之一。当时他在致力于研究一个难题：如何使我们的社会在更富生产力的同时更具人性化？他的热情造就了他自己的人性。当他打开门时，他用双手紧握我的手：“柯林斯先生，很高兴见到你，请进。”同时，他也是位多产的作家。有一次，我问他在自己已经出版的26本书中，他最满意的是哪一本？86岁的德鲁克回答：“下一本！”

在那天会面结束的时候，德鲁克说的一句话击中了我。当时，我即将离开斯坦福大学的教职，踏上自我创业的道路，我很害怕。“在我看来，你在担心如何生存，”他说，“而且你似乎花费了太多精力思考如何成功。”他停顿片刻，然后像一个禅宗大师当头棒喝一般点醒了我：“问题在于：如何实现价值！”伟大的老师能在三十秒内改变你的生活。

人生短暂，每人每周都只有168个小时。这意味着什么？其他人的生活将如何改变？那会有什么不同呢？彼得?德鲁克（一个不属于任何组织，只有一栋简陋的房子和一把藤条椅的人）向我们展示了一位高效人士可以做出怎样的贡献，提醒我们绝不能将影响力的大小与组织规模混为一谈。最后，他达到了为人师者的最高境界：在他极具影响力的一生中，他成为自己所传授的思想的一个典范和鲜活的证明。

H. 年度工作，年度创造价值

李杰是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3 年以来，每年的年度销售计划书便成为了他的“必修课”，他的年度销售计划书不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，取得了较好的效果，那么，李经理的2011 年销售计划书怎么写的呢?它又包括哪几个方面的内容? 市场分析 年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT 分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT 分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 营销思路 营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容： 1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。 2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。 3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。 4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。 销售目标 销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢? 1.根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。 2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。 3.权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品ABC 分类，将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产品)∶B(平价、微利上量产品)∶C(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。 营销策略 营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运作经验，制定了如下的营销策略： 1.产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。 2.价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以 600 公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。 3.通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。 4.促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。 5.服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。 费用预算 李经理所做销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，李经理所在的方便面企业，销售目标5 个亿，其中，工资费用： 500 万;差旅费用：300 万;管理费用：100 万;培训、招待以及其他杂费等费用100 万，合计 1000 万元。费用占比2%。通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。 李经理在做年度销售工作计划时，还充分利用了表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。 目录 一、检讨与愿景 二、工作思路 三、管理团队 四、市场分析 五、品牌推广 六、工作进度 七、资源配置 八、费用预算 一、 检讨与愿景 2007 年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。 但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。 二、工作思路 1、明确工作内容 首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。 2、 驻点营销 驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。 市场部驻点必须完成六方面的工作： a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案； b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路； c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展； d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。 e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力； f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制； 3、与销售部强强联合，成立品牌小组 市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。 三、管理团队 1、合理配置人员： a 市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。 b 策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。 c 宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。 2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。 3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。 4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。 四、市场分析 1、竞争激烈 几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。 2、整合资源 我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。 五、品牌推广 公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。 1、品牌形象 为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。（特殊市场除外） 2、产品定位 根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力 3、网络建设 销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，积极发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。 4、市场推广 a.积极利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“山西饲料”企业网站等宣传企业。 b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。 c.积极参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。 d.利用多种形式与经销商开展促销活动，促进产品销量。 e.在一些养殖重点地区配合经销商做一些墙体广告。 f.定期举办不同程度的有奖销售活动，提高产品的销售量，形式可多种多样。 g. 制作广告衫和POP 张贴广告广泛张贴宣传公司的产品，扩大品牌影响。 h.夏季在养殖小区进行电影循环播放，宣传公司文化。 六、工作进度 第一季度： 1、 确定本年度的广告宣传策略。 2、 结合市场情况制定出活动计划。 3、 抓好市场信息和客户档案建设。 4、 策划好经销商年会。 5、 完成墙体广告的设计计划。 6、 策划推出春节有奖销售活动。 第二季度： 1、 策划推出二季度促销活动。 2、 配合分公司推出市场活动。 3、 参加全国性的行业展会一次。 4、 配合各分公司做好驻点营销工作。 5、 利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。 6、 夏季文化衫的设计制作。 第三季度： 1、 夏季电影宣传工作的计划安排落实。 2、 文化衫的发放。 3、 制作POP 张贴广告广泛宣传配合电影放映。 4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。 第四季度： 1、 两节促销的落实开展。 2、 挂历、年历的制作与发放。 3、 跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。 4、 完成目标市场墙体广告的100%投放。 5、 做好全年工作的总结。 七、资源配置 1、配备车辆一部，音响、话筒、功放一套、数码相机一台。 2、需要把市场活动经费由市场部统筹安排。 3、各分公司的促销、新品推广、大型市场活动要报营销总监批准后由市场部统一协调开展。 八、市场费用预算（略） 总结：成者王、败者寇。 每个公司的市场部发挥的功能都不一样。特别是现在刚成立如何能高起点、高效率需要公司资源、人力各方面支持。如何让市场部的工作与市场有效衔接，真正地做一线业务员的好参谋、好帮手，也是市场部人员需要考虑的首要问题；而深入市场，与业务员并肩作战，是市场部人员工作的关键一步。 08 年我们要围绕“专注目标，优化板块价值，打造成本优势，推动2011 年公司中期目标的实现”展开工作，紧密配合各分公司的市场工作，做好事、市、势三方面工作。 入到一个更高层次的挑战，是每个销售团队、销售个人的责任。那么销售计划书怎么写？以下是详细的市场部销售工作计划书范文，供参考。 一、 检讨与愿景 2009 年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。 但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。 二、工作思路 1、明确工作内容 首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。 2、 驻点营销 驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。 市场部驻点必须完成六方面的工作： a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案； b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路； c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展； d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。 e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力； f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制； 3、与销售部强强联合，成立品牌小组 市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身 服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。 三、管理团队 1、合理配置人员： a 市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。 b 策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。 c 宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。 2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。 3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。 4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。 四、市场分析 1、竞争激烈 几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。 2、整合资源 我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。 五、品牌推广 公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。 1、品牌形象为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。（特殊市场除外） 2、产品定位 根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力 3、网络建设 销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，积极发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。 4、市场推广 a.积极利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“山西饲料”企业网站等宣传企业。 b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。 c.积极参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。 d.利用多种形式与经销商开展促销活动，促进产品销量。 e.在一些养殖重点地区配合经销商做一些墙体广告。 f.定期举办不同程度的有奖销售活动，提高产品的销售量，形式可多种多样。 g. 制作广告衫和POP 张贴广告广泛张贴宣传公司的产品，扩大品牌影响。 h.夏季在养殖小区进行电影循环播放，宣传公司文化。 六、工作进度 第一季度： 1、 确定本年度的广告宣传策略。 2、 结合市场情况制定出活动计划。 3、 抓好市场信息和客户档案建设。 4、 策划好经销商年会。 5、 完成墙体广告的设计计划。 6、 策划推出春节有奖销售活动。 第二季度： 1、 策划推出二季度促销活动。 2、 配合分公司推出市场活动。 3、 参加全国性的行业展会一次。 4、 配合各分公司做好驻点营销工作。 5、 利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。 6、 夏季文化衫的设计制作。 第三季度： 1、 夏季电影宣传工作计划安排落实。 2、 文化衫的发放。 3、 制作POP 张贴广告广泛宣传配合电影放映。 4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。 第四季度： 1、 两节促销的落实开展。 2、 挂历、年历的制作与发放。 3、 跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。 4、 完成目标市场墙体广告的100%投放。 5、 做好全年工作的总结。 七、资源配置 1、配备车辆一部，音响、话筒、功放一套、数码相机一台。 2、需要把市场活动经费由市场部统筹安排。 3、各分公司的促销、新品推广、大型市场活动要报营销总监批准后由市场部统一协调开展。 八、市场费用预算（略） 总结：成者王、败者寇。 每个公司的市场部发挥的功能都不一样。特别是现在刚成立如何能高起点、高效率需要公司资源、人力各方面支持。如何让市场部的工作与市场有效衔接，真正地做一线业务员的好参谋、好帮手，也是市场部人员需要考虑的首要问题；而深入市场，与业务员并肩作战，是市场部人员工作的关键一步。 2011 年我们要围绕“专注目标，优化板块价值，打造成本优势，推动2011 年公司中期目标的实现”展开工作，紧密配合各分公司的市场工作，做好事、市、势三方面工作。
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I. 精益生产方式能为企业创造什么价值都有哪些

1、长期理念（philosophy）

丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法--建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。

2、正确的流程（process）

正确的流程方能产生优异成果。丰田是一家流程导向的公司，他们从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于“单件流作业”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。

3、借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具，举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。

4、持续解决根本问题（problems）是组织型学习的驱动力

丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。

探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织。了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。天行健咨询相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然，每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使探寻之旅迈出一大步。