Ⅰ 企业业绩怎么写
企业业绩评价是资本市场和会计管理中一个重大课题。目前我国业绩评价尚处于起步阶段，对于业绩评价的主体、对象等基本 问题 认识，也存在不同观点。本文从企业外部的所有者、债权人以及政府部门等利益相关者的角度出发，将经营者的报酬计划作为原有体系的延伸，试述了建立企业业绩评价的新体系。
一、问题的提出
从企业外部看，一般的业绩评价体系由评价指标、评价标准和评价 方法 等构成，其具有衡量企业的业绩．提供企业经营的有用信息．引导企业的经营行为、激励和约束经营者的功能。在我国各种类型的业绩评价（包括以前的财务评价）中；尽管也有“据以奖惩”等字眼，但一般都缺乏明确的报酬计划。在讨论经营者激励作用大大降低，而且缺乏业绩评价基础的报酬计划又使利益分配带有更大的主观随意性。这要求我们对目前的业绩评价体系作出改进。
二、企业业绩评价新体系
目前国内外的业绩评价体系普遍存在着指标 研究 多、系统研究少的问题。研究中绝大多数关注使用什么指标来评价企业业绩，而且往往特别强调某一指标的重要性。其实；业绩评价程序、具体指标 分析 、激励手段的运用往往比单个指标本身更为重要。因此，业绩评价问题的研究应该当作一个系统来进行分析。我们改进的地方也在于此。
本文主张把激励约束机制收入到企业评价体系中，将以评价结果为依据的经营者报酬计划作为业绩评价体系的一个部分。其 理论 依据来源于代理理论和公司治理结构理论。
从代理理论看，要降低代理费用，可以建立代理人市场和建立激励约束机制。建立代理入市场有赖于企业外部的 经济 环境，是企业本身无法解决的，特别是在我国目前资本市场和职业经理入市场尚不发达的情况下，企业通过这种渠道去降低代理费用是难以操作的。建立激励约束机制，在具体操作上则较为可行。激励约束机制能否发近作用；很大程度上依赖评价的正确与否。而通过评价企业业绩进而评价经营者——一代理人是一种比较理想的选择。因为经营者的一切努力，剔除不可控因素 影响 外；最终都要反映到企业业绩中来。而恰当的评价及激励约束，又是经营者提高经营管理水平的动因所在。评价与激励是密不可分的解决代理问题的方法组合。所以，从代理理论看，将激励约束机制收入业绩评价系统是合理、可行的。
现代 企业制度是以产权明晰、权责明确、政企分开、管理 科学 为特点的企业制度。现代企业制度的典型代表是现代公司制度。公司治理结构是一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调利益相关者之间的利益和权力关系，促进他们长期合作，以保证企业的决策效率。在公司治理结构中，股东大会、董事会．监事会和经营者（经理层）之间形成各司其职、互相激励与制约的关系。
公司治理结构是企业内部的权、责、利按相互激励和相互制约原则建立起来的，它需要一种监控机制来实现激励约束。监控的过程一般包括下面三个阶段，一是制定目标和标准；二是收集了解信息；三是针对收集到的信息，再结合目标进行分析评价，对被监控对象的行为作出进行调控的决定。如果我们将激励约束机制收入业绩评价体系，对公司而言，它将是监控公司治理结构的有力手段之一。业绩评价为监控提供分析信息，激励约束机制据此调控企业内部的利益关系，从而引导企业经营行为，朝着企业价值最大化的目标前进。由此可见，业绩评价和激励约束是密不可分的，它们本身就构成一个整体。
一般业绩同评价体系由于激励功能的不足使其越来越不适应实际 应用 的需要，而代理理论和公司治理结构理论的 发展 ，又为激励机制引入业绩评价提供了理论支持。笔者认为，有效的业绩评价体系应该由评价指标、评价标准和方法．报酬计划等几个部分组成。
三、新体系中的相关 问题
评价结果是奖惩经营者的依据，报酬计划是评价结果的进一步运用，两者结合起来扩展了原有的业绩评价体系。在新体系中，我们需要注意以下几个问题。
1、报酬计划的对象
一般而言， 企业 业绩是企业全体员工经过共同努力创造出来的成果，所以全体员工都应该给予报酬。然而并不是企业全体员工的报酬计划都是一样的；它应该根据员工个人对企业承担的责任以及他对企业所作的贡献大小来决定。
经营者相对于企业的其他员工，负有制定、执行和贯彻企业战略目标的责任；对企业业绩的好讲起至关重要的作用。如果剔除经营者的不可控因素，那么经营者的经营业绩最终会反映成为企业业绩。企业其他员工（特别是企业战略的低层执行者）对企业业绩的好坏不能起决定作用。尽管他努力工作，圆满完成企业交给的任务，但由于企业决策的失败，同时也会导致企业业绩较差。所以普遍认为，经营者的报酬可以概括性的以企业业绩为基础，而企业其他员工的报酬应以个人对企业的贡献为基础。
2、经营者不可控因素的来源及处理
只有考虑经营者对企业业绩的不可因素，才能设计出合理、有效的报酬计划。经营者的不可控因素主要有以下两个来源：（1）非系统性风险，是由于公司治理结构中关于权力和责任划分所带来的经营者的不可控因素，例如经营者的某些权利受到所有者的制约。它可以通过具体 分析 不可控因素及其以企业业绩的 影响 数额来加以剔除。但要注意的是，不可控因素及其影响数额的确定应该在设计业绩评价方案时就应明确规定，并在评价者和被评价者之间达成共识，相应地对经营者的报酬计划作出调整。（2）系统性风险，是企业外部的 经济 、 政治 、文化等变化带来的经营者的不可控因素，例如 自然 灾害、通货膨胀。因为所有者可以避免非系统性风险而不能逃避系统性风险，所以系统性风险是所有者和经营者都必须共同面对的因素，其涉及所有者与经营者的风险共享程度。一种处理方式是不考虑不可控因素对经营者业绩的，即所有者与经营者完全共享风险，而相应的风险报酬在经营者的报酬计划中体现。由上面的分析可知，对经营者不可控因素处理方式的选择应该和报酬计划相联系，以达到风险和收益的均衡。
3、报酬计划制定的时间
我们用评价结果作为报酬计划的依据，并不意味着在企业业绩评价结果出来以后才制定报酬计划。评价结果只是报酬计划的依据，而非制定时间的依据。在我国一些考核和业绩评价体系中，却混淆了这个时间问题。它们在评价方案中往往带有“据以奖惩”等条款而没有奖惩的措施，希望在评价结果出来之后，才据以制定报酬计划或给予奖惩。这种做法带有很大主观性和随意性，使业绩评价的激励约束作用大为降低。
笔者认为，这种评价结果出来之后才制定报酬计划的做法，是一种既得利益的分配，或者是一种经营责任的逃避，并不能对经营者的未来行为产生激励约束作用。而作为业绩评价体系一部分的报酬计划，其应该能有效地促进经营者目标和股本目标一致，通过对报酬的追求，引导企业的经营行为，使经营者自觉地追求企业价值最大化。要达到这样的效果，只有在经营者上任之初就明确其业绩评价结果和报酬计划的关系才能实现。所以，所有者应在经营者聘任之前，将报酬计划作为业绩评价方案的一个环节加以考虑，成为其中一个部分，而不是将报酬计划割裂出去，作为企业既得利益的分配。
Ⅱ 生产制造型企业如何提高销售业绩
1、一定要找好你所针对的客户群，需求客户，他不需要再怎么推销只会遭到拒绝，一次次的受到自身的打击。
2、抓牢大的客户，销售实际上是一个数字游戏，有了量才有质量。小的客户忙一年都不一定和一个大客户合作的效果。只要认定想尽办法也要拿定。
3、分析客户，正面的接触想法是表面，逆向的相反是本质。多站在客户的角色中想想，他为什么不买你的产品，总有原因。分析多了以后少走弯路。
4、客户特别是软件方面的，客户看不到实惠很难购买，可以搞一些小策略，先讲效果，再讲价格。
5、把推销的工作，过程化，简单化。别想着马上买你的产品，这种几率太小了。不如，先推广/再免费试用/再询问效果，问题/解决问题介绍你的产品/最后谈价格。让客户明白，不适用，谈价格没有任何意义。过程完了，就算不买你的产品，客户也会欠你的情谊，有需求就会找到你。
6、我感觉现代销售最关键的地方，很多的销售人员人员被成功学闹晕了，销售人员不是全能，也不是要求厚着脸皮求人的事。孔子讲：求势别求人。一句话，客户都被销售人员惯坏了。销售人要高姿态的做业务，甚至要比客户还要高，因为销售人才是专业的，客户往往并不专业。仔细想想人都是这个样子：越感觉你高不可攀，就越相信你的优势，越会购买你的产品。多从侧面了解客户/真正的使用者。
7、高姿态要求销售人员：品位、专业、形象、技巧、沟通。
别想一味的追求销售高手，真正的销售高手不是天天去推销，高手之争，战的是策略。
Ⅲ 员工如何以忠诚和能力为企业创造业绩
古往今来，没有领导会喜欢一个有外骛之心的员工。一个精明干练的员工，一旦生有异心，他的能力发挥得越充分，处于企业利益和自身事业考虑时，可能对领导和企业的利益损害越大。更多时候，领导需要并提拔那些忠于自己的员工，对三朝两日就喊着另寻高枝的员工，则会毫不留情地拒之门外。
既然做企业的忠诚员工便可能赢得领导的赏识，那么这是否意味着你只须朝“忠心”这一个方向努力就够了呢？答案是否定的。
忠诚是根本，但不是全部。基本与实际之间是有一段距离的，做好了基本的事情并不等于一定就能达到目标。
就像枝与叶的关系一样，如果没有叶，枝干可能会变得丑陋乃至死亡，你在努力做企业忠诚员工的同时，还必须拥有令人刮目相看的业绩。
效忠企业乃是员工必须做的事，但并不是突出的优点。所谓“在商言商”，企业不是慈善机构，领导也不是具有菩萨心肠的慈善家，他的最主要的目标还是获得赢利，使生意越做越大。这是根本。领导雇用你就是为了达到自己的这一目标，要达到这一目的，除忠诚以外，更大程度上还需要你做好业务，对企业的发展有价值。
对员工而言，通过一系列财务数据反映出来的工作业绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。
一个企业要想长期发展，仅仅依靠员工的忠诚是不够的。一个成功的领导背后，必须有一群能力卓越，忠心耿耿且业绩突出的员工。没有这些成功的员工，领导的辉煌事业将无法继续下去。所以，领导看重忠诚，更看重业绩，势在必然。
总之，你千万不要以为自己的忠诚获得了领导的认可，就有理由保证自己不被列入裁员的名单中。仅靠忠诚获得领导的欢心，只能是短暂的。忠诚且业绩出色，对领导才最具诱惑力，才是你立于不败之地的真正王牌。
Ⅳ 企业如何才能最有创造性地利用用户数据来提升业绩
从组织层面来讲，来自于各层级目标的达成，没有良好的管理和运作，企业绩效改善往往收到限制，良好的绩效管理，可以使企业集中资源用于关键的业务，提升员工的整体绩效水平，为员工指明努力的方向，改善企业的管理状态。
企业从初创到成长、稳定，每个阶段侧重的绩效考核点不同，岗位考核KPI也有行为、过程、结果导向的区别，对于考核方式也有很多区分，比如：KPI考核、平衡积分卡、MBO、关键事件法、360考核等。不同企业在绩效管理（小点来说，考核）的实践上也有很大的区别，华润集团对各利润中心负责人直接考核，分为KPI和GS（战略重点工作），而中粮集团则对经理人采取名单制管理，逐级考核的方式，并执行强制分布。绩效考核方式无所谓优劣，不同的企业文化和企业生命周期阶段，所采用的绩效考核方式也会不同。
曾经有这样的说法：绩效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。这里的量化不单单指传统的财务指标，财务指标被看做滞后性指标，展现了过去的绩效，却无法反映未来的绩效水平，通常很容易确定，对于未来绩效的推动更多要靠领先性指标反映出来，绩效考核应对两类指标平衡考核，不应单单侧重于一点。
说了这么多，来看看我们企业执行的绩效考核方式吧。
（一）在2008年之前，采用的是PBC考核（个人事业承诺），在集团范围内通过自上而下的各级直线经理与员工签订PBC，将集团、FU、部门的工作指标逐级分解到每一位员工，实现组织绩效和个人绩效的结合。
PBC考核包含三部分：①业务目标：根据企业年度工作计划预算，分解整体目标作为员工的业务目标，并将业务目标分解为季度和月度的工作目标②员工的管理目标：此目标专门针对员工的直线经理制定，根据业务目标的要求制定相关员工的管理目标，提升直线经理的组织领导力。③个人发展目标：针对每个员工设定，根据个人业务目标来设置短期内（一年）个人的发展目标
绩效指标分为定性和定量指标。定量指标根据实现目标的完成率计算，定性指标根据绩效等级的标准进行比较。定量指标占到1/2—2/3左右，定性指标1/3—1/2左右。
（二）2008年之后，采用二维点阵考核方式，这种考核方式对于大家可能比较陌生，二维点阵综合纵横轴两部分的绩效情况，横向代表市场竞争力，属于“果”，侧重于财务指标的数据，比如全球或国内收入、利润、PLM完成率、成本达标率等；纵横代表战略承接，属于“因”，侧重于定性指标，比如中长期规划、一流资源引进、项目进度等。当然，我们会赋予各指标权重，对于不同岗位，根据工作重心不同侧重不同，比如产品经理要对业绩负责，他们很大程度上是根据业绩的好坏；再比如项目经理要对项目进度负责，项目拖期一定会影响个人绩效。二维点阵的绩效考核反映在区位上，纵横轴的区位交叉便是个人绩效，绩效结果会和工资、奖金、中长期激励挂钩，区位分为：不入围，2区位，2-4区位，4区位，4-6区位，6区位，6-8区位，8区位，8-10区位，10区位。不入围这个区位是非常可怕的，处于不入围的所有员工（注意哦，是所有的，无论你是小兵，还是CEO）的月度工资否决，年度不入围的话，奖金就拜拜了，高层领导的长期激励（比如分红，股权激励，中层及以上级别达到6区位即可享受了）就不用说了，8区位是100%完成。具体到执行的问题，还需要大篇幅的来写，后期如有相关机会再说。 绩效考核搞得多了，方法也多，关键是两个字：实用。
说说我以前单位的吧，三大块：生产 销售 职能管理类 分层分类考核
一、生产类：底薪+计件，计件考虑产量、质量两大要素，效果不错，计件你说是薪酬范围也可以，说是考核也可以，对于生产这就是最管用的
二、职能管理类：岗位职责+工作计划+临时工作。没想着奖谁罚谁，就是让大家“做正确的事”该做什么不该做什么；“正确地做事”用合适的方法在规定时间内完成。 三销售类：国内快销 国际出口两类
1、国内快销：KPI 从上到下与业绩挂钩，但各层级侧重不同。 主要指标：销量、回款、费率、其它软指标，各层级每季度排名一次，最后一名降，第一名升或加奖。如大区经理每季度降一名从下面
往上递补。绝对刺激。但负面影响也不小。促销员：定额底薪+提成。当月前十名促销员有1000元奖励，连续两月排名在都在倒10名淘汰。效果也不错。
2、国际销售：个人能力比较关键，有时也靠运气，定下个原则：全体起立抢单子，搭好梯子抢位子。底薪+订单提成，划分几个销量层级：20柜、50柜、100柜，分别对应初级、中级、高级等，底薪不同。年度排一次，不管理入司时间长短，按业绩定岗位定薪资。实施结果：去年一年相当于前年的两倍，今年上半年是淡季已超过去年全年。 不管是什么方式，关键是疗效。
不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。
目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）
目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。 目标管理法的优点在于：
（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。上下级关系平等、依赖、协同。通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
（2）重视成果与目标达成。以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。
2、关键绩效指标考核法（KPI）
首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。
其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。
最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。
关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：
（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；
（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；
（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行； （4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。
3、360°考核法
目前，公司还积极推行360°考核法，作为对其他绩效考评方法的补充。它既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力程度，甚至为人处事纳入考评的内容，使得绩效考核更加全面、客观。尤其在管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。
360°考核法的优点在于：
（1）具有全方位、多角度的特点，有利于收集全面的信息； （2）不仅考察工作产出，还考虑深层次的胜任特征；
（3）有助于强化核心价值观，着眼长远发展，全面提升绩效； （4）匿名评价更加客观有效；
（5）增加员工的参与度，推动组织变革与促进员工发展。
4、其他考核方法
企业实际管理中绝对不仅限于上述方法。还包括短文法（工作总结与汇报）、排序法（年度评优时适用）、日结日清（OEC）法（如办公楼保洁管理适用）、劳动定额法（生产管理中大量应用）等等。这些方法都在一定的范围内存在并适用，有时还存在多种考评方法的交叉使用。
总而言之，企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点，按照需要选取合理的方法进行绩效考核管理。盲目的管理模仿并不可取，适应的才是最好的
Ⅳ 如何做企业的绩效
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
Ⅵ 企业要如何提升业绩突破瓶颈
依据多年的企业管理的经验，企业的绩效瓶颈突破不外乎四句话：“上头不乱，方向搞对，组织有效，人员有劲”。从这四个点审视企业的运作，就能发现突破企业绩效管理瓶颈之法。
上头不乱是企业绩效提升的前提
上头不乱是指企业的公司治理问题，也就是投资者、决策者、经营者三者的关系是否顺畅，是否给力。深层次问题是投资者、决策者、经营者三者责权利的安排是否保持平衡。这里出了问题，其他几点都难以做好。即便短期可能在业绩中没有显现，但实际上“是疖子就会化脓”，一旦该问题凸现时，想搞好业绩都不可能。这种案例在企业管理中数不胜数。远的案例有国美电器的黄陈之争，直接导致了国美的业绩下滑被苏宁超越。近的案例如雷氏争端，导致了上市公司业绩大幅下滑。这些案例都一次次证明了“上头不乱”是企业绩效提升的前提。
“上头不乱”有短期的和长期之分。好的公司治理制度安排可以保证企业长期“上头不乱”，著名的李锦记集团就是仰仗这种长期的安排使得业绩不断成长，保障企业渡过了百年，成为国际知名的食品配料制造集团。我们也经常看到很多民营企业在创业时通过一个公司治理安排保证了该企业渡过创业期和增长的初期。但随着业绩的增长，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排没有重新调整，企业业绩就会受到影响，最终可能爆发并严重影响企业绩效，成为致死企业的癌症。方向搞对是企业绩效提升的条件
方向搞对是指企业的战略。有时抓对方向带来的绩效提升，远大于内部挖潜。改革开放三十年来，在外部机会牵引企业增长为主的中国市场，这一点更是被很多民营企业家的发家史所证实。例如和君一个老客户原来在印刷行业苦苦挣扎，如果不是抓住机会重新定位走向文化产业，即使它内部挖潜再好，也不可能取得今天的成就，成为一家上市公司。
反之也是一样。当机会没抓对，即使不断修炼内功，企业绩效也是无法提升。我有一个首富朋友，由于当前金融危机，他所在的行业全行业亏损，他的企业也不例外。但该行业内有的企业却仍然能够盈利。我们通过调查发现，并非那些企业内工比他练得好，而是商业模式、战略方向优于他。该首富虽然也认同我们的观点，但由于敝帚自珍，他坚持认为它自己现有的方向也没错，主要是内功练得不足。他还特别提出很多夕阳产业企业起死回生的例子。结果虽然不停地练内功，但是事倍功半，企业绩效的提升只有等待全行业的机会变化。
企业业绩涉及到方方面面，产品、人员、管理等各方面，我认为提升企业全面绩效管理，才能突破企业发展瓶颈。 获取利润是企业存在的根本目标，而利润就等于收入减掉成本，这是无庸置疑的。然而当前严峻的经济形势极大干扰了企业这一目标的实现，它不仅严重压缩了企业获得更多销售收入的空间，同时还加大了企业经营的成本。进入WTO后受国际经济环境影响，行业间竞争越来越激烈、客户要求越来越苛刻、财务透明度越来越高、新劳动法对聘用和解聘员工也更加严格……，面对这些挑战，企业领导和决策人不得不将注意力集中到：企业绩效如何衡量、客户满意度如何达成、内部流程如何规范、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么并如何建立等。企业的根本目标是盈利，管理就是保证企业增加收入、减少费用、降低成本的过程。为了使企业利润增加，核心竞争力提高，必须保障从企业的使命、战略目标的设定到整个任务的下达，再到每一个部门的人员、结构、职责、职能以及相应的工资、福利、待遇的确定这一至上而下的分解过程全部顺畅执行。同时还包括必须帮助企业领导者回答：如何制定企业战略、战略规划如何实现、财务预算如何保证战略规划、市场到底需要什么、如何进行运营监控、如何降低成本、企业内部的组织结构和流程如何更优、什么样的奖励政策更让员工满意并提高创新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的环节都可能影响整个企业的利润，甚至带来巨大的风险。因此，企业绩效的提升没有捷径，而来自于企业管理的全部过程。但是，无论这个过程看起来多么复杂，或企业的管理模式、组织、人事经常变化，也都可以通过设定企业或个人绩效目标这种由果导因的衡量方式，将企业的经营目标和管理活动量化成一整套相互关联的KPI指标体系，并落实到各级管理者，使之成为帮助企业利润目标达成的“标准执行语言”。如果企业能充分借助信息化手段，及时获取各业务环节数据并实时反映出这些KPI指标信息，通过指标的正常与否，来驱动经营管理行为，实现对企业经营全过程的实时监控、动态考核、快速决策，就会让看似眼花缭乱的管理变得更为简单，从而能有效保证企业精细管理围绕绩效目标的达成健康运行。全面绩效管理突破发展瓶颈全面绩效管理不是平时所讲的一般的人员绩效考评，绩效考评是一个结果，而绩效管理则是一个过程，它不只是人力资源部的工作。企业绩效管理是将企业看作一个整体，涉及企业的方方面面，从市场的推广、客户的订单、销售的活动、企业采购、原材料的物流、生产的流程、成品的库存、发货到售后的服务、咨询和维修等，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。评价方法与指标体系的建立是全面绩效管理的基础。不同的企业适合不同的方法、不同的评价指标;建立KPI指标的多少受制于企业管理精细程度的要求，也应和企业管理信水平及信息化基础相适应。常用的方法有：基本财务指标、沃尔评分法、杜邦分析法、雷达图法以及平衡计分卡、经济附加值(EVA)、六西格玛等。一个企业要做好全面绩效管理，必须对最后的结果进行考评。目标成本与预算便是企业绩效考评最重要的标准，编制好的预算在执行过中的监控也尤为重要，企业全面预算管理即是目标得以达成的保证。全面绩效管理的思想使得客户关系管理也成为一个重要方面，它要求企业改变以自身为中心的经营模式，转变为以客户为中心，不仅要深入了解客户需求，建立市场、销售、生产、服务一体化的快速响应机制，还要通过客户关怀、让客户满意，从而实现最大化客户收益率。企业绩效的好坏，也与各个部门之间的相互配合、相互支持、协同工作是密不可分的，因而，企业流程管理就自然成为了最重要的话题之一。任何业务都有自己的流程，也都可以分解成若干活动，自然会产生成本，对成本(ABC/ABM)分摊得越细，越能清楚看到费用支付的合理性，从而为流程优化提供最有说服力的科学依据。企业要改善利润指标，就必须让客户满意;要使客户满意就必须把好质量关、服务关，而这一切都取决于人的技能和素质，取决于企业文化。全面绩效管理思想指导下的企业，要求建立一个完善的人力资源价值链，实现能力驱动下的高效人力资源管理，并设计合理、有效的KPI与薪酬激励，从而不断提升员工满意度和忠诚度，提高工作效率、创造更大的价值。全面绩效管理的成功实现，也需要充分借助ERP与其中的多种信息化管理工具，并在使用过程中不断优化并加以改进，从而达到不断提升企业绩效的目标。
Ⅶ 怎样有效提升企业业绩
有效管理可以提升企业业绩。 有效的管理能使企业成为一个坚强有力的整体，形成强有力的核心竞争力。
有效管理的六项原则注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
Ⅷ 企业业绩增长有哪几种方式
首先，要努力做到让着眼点超越市场平均水平，从而更加细化的分析市场是至关重要的。深入细致地掌握公司历史和当前业绩有哪些驱动要素，了解这些要素对推动公司增长的作用和竞争对手相比如何，可以为制定公司的增长战略形成必要的基础。企业做出不同的投资组合选择，将受到不同行业细分增速不同的影响，往往在高增长细分市场把产业竞争对手甩在身后。实际上，通过比较行业增长率与各公司的增长率，就可以解释为什么有些企业比其他企业增长得快。企业要寻求增长，很少是通过改换产业，因为转行对多数公司而言是“有风险的”（而且还是保守的说法）。要获得增长，更多的应该是是集中时间和资源，发展行业内高增长的行业细分——当然，公司要具备在这些行业细分种实现盈利性增长所需的能力、资产和市场眼光。要在市场选取中做出细化选择，必须对推动大型公司增长的要素有深入和同样细化的认识，特别是所在公司和行业竞争对手的增长驱动要素。为此，企业在调整投资组合时，可以采用增长标杆作为参照，才能避免对连续提高市场份额的可能性抱有不切实际的假设。
其次，投资组合动量对公司整体而言显然是最大的增长驱动要素，并购紧随其后，而市场份额业绩则起到了负面的作用。当我们的目光超越平均值的局限时，便可看到更细微的差异情况。就单个公司而言，这些公司在三个增长驱动要素方面的业绩参差不齐，很明显，同一部门中的公司不仅增长速度不同，而且增长方式也不一样。为探究任意行业中位居平均水平的公司的增长源，平均市场份额业绩（不管是得还是失）几乎可以忽略不计，这一情况并不令人吃惊。或许新的进入者和其他中小型公司所做的是重新界定产品类别、市场和业务，而不是从老牌厂商手中抢夺大量的市场份额。超越平均值的局限以探究大公司增长业绩的差异，会更有意思。探究结果显示，投资组合动量造成的差异占43%，并购造成的差异占35%，两者相加造成了将近80%的差异，而市场份额造成的差异仅仅为22%。换句话说，公司对市场和并购的选择之重要，比做到业绩超过市场平均水平高出四倍。这并不是说管理者可以忽视执行力。相反，要借投资组合动量的“东风”，公司必须保持在细分市场中的地位，而这又依赖于良好甚至是卓越的执行力，在快速增长的细分市场中尤其如此，因为该类市场往往会吸引创新型或低成本进入者。关键问题在于，平均值可能具有欺骗性。只有极少数的公司实现了显著而持续的份额增长，而且这些公司往往拥有压倒性的商业模式优势。增长率不同的部门影响市场份额重要性的方式是否不同。只有在高科技产业，市场份额业绩的重要性才更为显著。
再次，要把公司业绩增长和股东价值联系起来，确定它们在推动收入增长和价值创造过程中的相互性。在增长驱动要素方面业绩优异的公司比增长驱动要素方面业绩不佳的公司收入增长更快，而且，在越多的驱动要素方面业绩优异，增长就越快。更具启发性的是：收入增长方面的优异业绩与创造出众的股东价值相互关联。由于能够针对这些驱动要素采取行动，在企业层面评估公司在每个驱动要素方面的业绩。公司在越多的驱动要素上业绩优异，就会得到越大的回报。另一个明智的做法是：仔细调查公司的竞争对手，以发现它们在哪些驱动要素上和在哪些业务领域业绩优异。这种了解可以成为对公司增长业绩和潜力开展有益的基准比较分析讨论的起点和搜寻增长能机遇。要深入了解一个公司的增长业绩，需要在细分市场层面就该公司在三个增长驱动要素中每个要素上的业绩做出判断。通过在公司市场地位和能力的背景下分析这些信息，公司可以获得对未来盈利增长机遇的洞察。
Ⅸ 各自为公司做了哪些事,创造了多少业绩
在工作总结中，工作业绩是重要部分，主要内容是履行岗位职责情况、工作目标完成情况、突出业绩及自我评价等。通俗地说，就是你做了哪些工作，是怎样去做的；取得了哪些成绩，创造了什么价值；从质和量两方面进行自我评价。 1、工作方面根据岗位职责，都做了哪些工作，怎么去做的，按照时间顺序或者重要程度顺序，提炼出能够体现自己工作价值的工作内容。毕竟工作总结是给上级领导看的，领导要从你的总结中看到你通过自己的工作为公司创造了什么价值，所以要清楚地表述自己所取得的成绩有哪些，是在什么样的情况下取得的，每项成绩的分量有多大，以及对企业的贡献有多大。大部分情况下，所做出来的成绩是看得见的，对于那些不为人知的成绩，也是需要写出来的，不要觉得不好意思，工作总结中的工作业绩，就是需要在客观事实的基础上肯定自己，对自己要有一个客观的评价，但是前提是要实事求是，不隐瞒，不虚报。 2、学习方面在互联网快速发展的时代，我们的所掌握的技能都会有保质期，不仅仅是工作中出现的问题，需要我们学习请教来解决，与此同时要需要跟上公司发展的节奏，不断为自己充电。 3、经验和教训在对前一段时期的工作进行总结的时候，需要对自己做过的每一项工作进行分析，总结经验和教训，并在业绩中写出来。善于总结过去，分析自己的缺点和不足之处，会让上级领导知道你是一个不断进步的人，并对你给予希望。 (9)用事实谈谈企业如何创造业绩扩展阅读工作业绩写作的注意事项 1、要有条理有重点：工作有很多，但是一定要提炼出来能够对自己有利的业绩，要有主次，有轻重之分，而不是内容庞杂，各种成绩堆叠在一起，让人感觉理不出头绪。 2、要有客观评价：总结一定要在实事求是的基础上，肯定自己，找出不足，对自己有一个正确的认识，而不是过分夸大业绩，对自己的缺点一笔带过甚至不提； 3、要注意细节：细节就是排版、错别字、标点符号等问题。
Ⅹ 企业在实际中,如何创造更多的经济效益
创造经济效益的关键是要培养核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。