添富价值创造定开混合

『壹』 怎样理解“信息创造价值”

上周日参加了期权培训，了解到越是能精准预测未来走势，收益也就越大。

一个知识或者信息，如果只是模模糊糊存在脑子里，那么想要发挥它的价值，难度很大，甚至有可能让你误入歧途，付出惨痛代价。

学任何知识点，做任何事情，都需要把这件事涉及的各个方面都了解清楚，尤其是前因后果，适用边界。界定越清楚，发挥的作用也就越大。

语言愈是精准，大脑愈是深刻。判断一个人思维是否足够清晰，就看他如何精准的表达出自己的观点和思考，反思愈是深刻，灵活运用的可能性愈高。

能用非常简单清晰的语言，把事情来龙去脉，起因结果，自我反思讲述清楚的人，认知越高，自然财富也会越多。  



当你知道一个信息，知识点，在什么场景下运用，运用完可以发挥什么样的效果，再用系统性的眼光去看待。那真的很不得了。这样是很有掌控感的。

将一个知识点的前因后果，适用边界搞清楚，才算真的掌握这个知识，才能做到牵一发而动全身的效果。因为你知道任何事物都不是割接开的，而是成一个系统联系在一起，这种静态和动态结合的能力培养，是慢功夫，因为这是在修炼内功。

通过这种方式，将所掌握的信息进行重述，找到真正需要解决的问题，将自己从原有认知中拔离出来，站在不同角度看，才能看明白问题本质。



这时才能谈解决问题，否则都只不过是南辕北辙罢了。        

人跟人的区别，很大程度在于，对细微事情的深挖程度，探索欲望，持续研究力和彪悍的执行力，以及对事情做完后的复盘和反思，对不同圈子信息的整合程度和融会贯通的能力

『贰』 价值链创造与营销的关系

从交易营销到关系营销
传统观点认为，市场营销的内核是一种交换过程，在此过程中，两方或多方互换价值以满足彼此的需求。可以说，营销的过程就是创造和消除交换关系的过程。这种观点可以称之为“以交易为基础的营销观”，其战略焦点是，识别潜在买主，把他们变成客户，然后完成产品或服务的交易。
交易型营销倾向于遵循如下的过程：寻找潜在客户、谈判、交货付款、结束交易。这种交易方式往往是一次性的。在交易过程中，双方都尽可能地为己方争取最大限度的利益，压低对方的利益。
此种营销方式很容易给交易双方造成大量的遗留问题，例如售后服务质量降低。因而，最近几年，它越来越多地受到质疑。短期交易的想法日益被长期关系的概念所取代，换言之，企业与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系。这就是西方营销理论与实践中“关系营销” （Relationship Marketing）产生的基础。
对营销人员来说，扩大交易仍然是重要的，但他们必须认识到，在努力争取客户和发展市场份额之外，还需要制定保持客户的战略，也就是说，要建立和维护一种同已有客户的互益关系。而且，这种关系还必须延伸到供应商和员工身上。
关系营销指企业在主要合作伙伴——如供应商、客户、经销商和员工等——之间，构筑、发展和维护长期的、有成本效益的交换关系，从而谋求共同发展。传统营销的核心是交易，企业通过诱使对方发生交易从中获利；而关系营销的核心是关系，企业通过建立良好的互惠合作关系从中获利。传统营销关心如何生产、如何获得客户；而关系营销强调充分利用现有资源来保持自己的客户。传统营销把视野局限于最终用户的目标市场上，而关系营销从更加广泛的角度看待市场，所涉及的范围包括“六大市场”：内部市场（公司内部的个人和团体）、推荐市场（口耳相传的推荐渠道）、影响市场（能够积极或消极地影响竞争环境的独立实体、组织与个人）、人才市场（企业人力资源的主要获取场所）、供应商市场（为公司增加更多客户价值而提供物资、产品和服务的组织网络）以及客户市场（所有购买产品或服务的个人或组织）。
关系营销中，“客户”的含义有了全新的改变。员工既服务于企业外部的客户，也服务于企业内部的客户；其服务的水准也必须保持内外一致。关系营销认识到“内部营销”对于外部营销计划的顺利实施有着举足轻重的意义。改善了的企业内部客户服务能够提高生产率并鼓舞士气，从而造就企业外部的更加良好的客户关系。
助客户攀升“忠诚度阶梯”
关系营销能够促使客户更快攀升“忠诚度阶梯”，以此帮助企业在市场上获取竞争优势。忠诚度阶梯要说明的是，在发展长期客户关系的过程中有几个明显的阶段。
梯子的底部是“可能的客户”，换言之即目标市场。传统的市场营销倾向于把重点放在怎样使个人或组织转化为“客户”上面。但是，在上面的阶梯中，客户只与企业进行一次或者不定期的业务往来。而“主顾”则会同企业进行多次业务往来，但可能对企业持中立甚至否定的态度。比如，银行有自己的主顾，但也许这些主顾对银行的看法谈不上多好，他们没有到其他银行进行交易是因为惰性，而不是出于忠诚。
只有当企业把主顾转化为“支持者”时，关系的力量才开始显现出来。支持者是企业产品和服务的忠诚用户，他们愿意同企业发生联系，企业甚至可以说服他们为其做“宣传”，也即积极向别人推荐企业。在阶梯的最上端，客户成为合作伙伴，与企业一起进一步寻找办法以使双方从关系中获益。
忠诚计划
詹姆斯．范德．普顿是美国运通公司负责信息管理的副总裁，他指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。关系营销有以下一些基本工具，实际应用时可选择使用：
n奖励回头客为目标的常客优惠活动；n 提供购物折扣、客户交流和特别服务的顾客俱乐部；n 能以电子邮件回应客户的网上数据库系统；
作者：以彼之道 2005-3-4 15:30 回复此发言 2关系营销共同创造价值 n发送商品目录或额外服务的直邮资料；
n培养忠诚客户的客户杂志，等等。
对附近公司的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣。现在，该俱乐部的活动遍及全球，有27000家组织获得了参与资格；同时，600万迪斯尼乐园优惠卡的持有者能够得到一份特别杂志，在购买门票和商品时可以打折，与迪斯尼的合作伙伴如德尔塔航空公司和全国汽车租赁公司发生交易时，也可以享受特定优惠。迪斯尼与俱乐部会员经常交流，鼓励他们及其家人更多地到迪斯尼乐园游玩，在其中逗留得更长，并且在需要吃住的时候选择迪斯尼的设施。该俱乐部还令迪斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字和消费行为信息。
迪斯尼的俱乐部是把创造和维护良好的客户关系作为重要的战略武器来使用的典型例子。通过识别现有客户，研究他们的购买习惯和爱好，同他们维持积极的关系，企业能够有效地到达其最佳客户。大多数企业发现，他们的利润大半来自于一小部分高度忠诚、频繁光顾的客户。这也就是帕累托定律所说的：80％的生意来自20％的客户。
詹姆斯．范德．普顿是美国运通公司负责信息管理的副总裁，他指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。
航空公司的里程累计优惠，就是为了将较好的顾客与其他顾客区分开来。它们最想拉拢的无非是最常光顾机场的旅客，里程累计活动的设计，旨在找出最常搭飞机的人、最有价值的顾客。
而帕累托定律的反向操作就是：为20％的顾客花去80％的精力。把资源投在不会带来利润的顾客身上绝对划不来。专栏作家迈克尔．施瑞吉甚至说：找出最差顾客并将其抛弃，乃是提升高品质服务的关键。
关系营销的经营哲学是，采取不同的方式对待不同的客户。而了解企业的“金牌客户”是哪些人，他们有什么特点，如何能够得到激励，这些对关系营销的成功至关重要。
关系营销的工具
有效的关系营销十分依赖诸如计算机数据库等信息技术，这些数据库能够记录客户的偏好、价格选择和生活习惯。这样的技术使得企业变成一对一营销者，能够根据获取的消费者特定信息提供个性化的产品和服务。与主要客户建立起“一对一”关系或对话的任何营销战略，基本都可以称为关系营销或忠诚度营销。它可以像目前拥有集中的“后台”数据库的网站一样复杂；也能够以十分简单的营销形式出现，如直邮推广，使用打折卡或优惠券的常客优惠活动，或者是那些吸引回头客的促销品。
关系营销有以下一些基本工具，实际应用时可选择使用：以奖励回头客为目标的常客优惠活动；提供购物折扣、客户交流和特别服务的顾客俱乐部；能以电子邮件回应客户的网上数据库系统；发送商品目录或额外服务的直邮资料；培养忠诚客户的客户杂志，等等。
今日营销正在发生的变化，是各行各业都注意到帕累托定律，致力于培养持久的、因而也是盈利更多的客户关系。在产品和服务越来越趋向同质化的时代，营销的成败，取决于企业能否同时为客户提供三种利益：功能利益（好用、耐用）、流程利益（易于购买）和关系利益（在享用产品和服务时与企业形成相知相契的关系）。

『叁』 求问价值创造与价值分配是什么关系

价值：价值是来在生产过程中决定的，源在流通中实现的。价值分配：中共十五届五中全会提出按劳分配与按生产要素分配相结合涉及到价值创造和价值配问题,二者既有联系又有区别。按劳分配与按生产要素分配的结合基本上是建立在劳动价值理论基础上的,不能将要素价值论与劳动价值论混为一谈。

『肆』 求问价值创造与价值分配是什么关系

一种相当普遍的意见认为，分配制度改革的依据应当就是对劳动价值论的认识的深化。持此意见的人也承认资本和技术以及经营管理的作用，甚至也承认传统的劳动价值论不够用了，但是他们坚持认为，应当(也只能)在坚持劳动价值论的范围内，通过对劳动价值论的深化和扩大来解决问题，具体做法就是将各种要素纳入“劳动”概念之内，将价值源泉的内涵和外延加以扩大，从而得出“扩大和深化”的劳动价值论。实际上这样做无论在理论上或实践上都是行不通的，至少有以下几个问题需要加以考虑。 首先，这种看法不符合马克思劳动价值论的原意。这里主要涉及两方面的问题，一方面是对马克思说的创造商品价值的“劳动”这个概念的内涵和范围作何理解；另一方面是对马克思关于价值论和财富论的关系的看法作何理解。 就马克思关于财富论和价值论的看法来说，可以明确的是，在马克思那里它们是两个有联系但又有原则区别的概念，财富论涉及的是产品和商品的使用价值，而价值论涉及的是作为使用价值的产品和商品相互交换的基础。马克思认为，对于商品价值来说，使用价值只不过是价值的物质承担者，它决不是价值的源泉和决定因素。因而尽管马克思从来高度重视科学技术和经营管理的作用，指出科学技术是社会发展的革命性力量，肯定经营管理对于现代化生产的极端必要性，但他只承认它们是商品使用价值即财富的要素，是创造生产力的要素，不承认它们同时也是商品价值的创造者。在马克思看来，创造商品价值的源泉中没有任何一个使用价值原子，当然也不会有任何一个创造使用价值的要素(劳动除外)。可见在马克思那里价值论与财富论是两个不能混同的范畴，不能将创造生产力的要素或创造商品使用价值的要素加进他的价值论，否则那种价值论就不是马克思的价值论，更不是他的劳动价值论了。 其次，通过扩大劳动概念的办法还隐藏着某种难以预料的同劳动价值论的初衷相违背的困难和危险。将科学技术纳入创造价值的劳动之中，似乎还好说一点，因为这里涉及的多半是承认脑力劳动和复杂劳动的作用问题，大体上还没有越出“劳动”这个概念的范围，而经营管理也被认可是创造价值的，在理论上就比较难了。经营管理在概念上同劳动价值论所说的劳动不是一回事，经营管理是指对劳动的指挥、管理、组织和监督，而劳动价值论所说的劳动则是指被指挥、被管理、被组织和被监督的对象；从资本主义的历史发展来说，经营管理功能是社会化大生产的产物，本来就是资本功能的扩大和延伸；在历史的和现实的经济生活中，经营管理功能又同资本的功能往往结合在一起，难以截然分开。笼统地承认经营管理也属于劳动的范畴，必然更要远离马克思的劳动价值论。但最大的麻烦也许还不在这里，而在于如何认可资本的作用。按照劳动价值论，资本是根本不应被视为价值源泉的，但是，如果说科学技术和经营管理都可以纳入劳动的行列，那么就难以把资本继续档在劳动的大门之外。且不去说西方经济学发展史上早就出现的将资本解释为不亚于劳动作用的“忍欲”和“牺牲”之类的观点，眼下的大量事实就让我们不能不思考拒绝的理由是否站得住。要知道资本的成功运用和运作所要求的知识、洞察力和判断力，以及为此需要付出的劳动和努力，恐怕决不比其他劳动来得差，而如果因此就把资本也纳入创造价值的劳动之内，那真要同劳动价值论南辕北辙了。 再次，历史上不是没有人想通过扩大劳动概念的办法来解决劳动价值论同市场经济现实之间的矛盾，结果最终导致了劳动价值论的破产。也就是以英国古典经济学的伟大代表者李嘉图为首的学派解体。当然，将科学技术和经营管理视为劳动，同李嘉图学派的做法不能完全等同。但是至少在扩大劳动概念这一点上确有共通之处，因而对其理论破产的惨痛教训不能置之不理。北京大学教授晏智杰

『伍』 汇添富价值创造定开混合多长时候开放

汇添富价值创造定开混合(005379)每年开放一次申赎回，下次开放时间预计在2020年2月16日至2月21日，具体以基金公司公告为准。

『陆』 009548基金在哪个银行发行

009548基金在交通银行发行。

009548基金全称为汇添富中盘价值精选混合型证券投资基金，简称为汇添富中盘价值精选混合A，类型为混合型，发行日期是2020年07月06日，成立日期是2020年07月08日，成立规模为297.434亿份，资产规模为261.48亿份（截止至：2020年07月08日）。

009548基金管理人为汇添富基金，基金托管人为交通银行，管理费率是1.50%（每年），托管费率是0.25%（每年），销售服务费率为0.00%（前端），最高认购费率为1.20%（前端），最高申购费率为1.50%（前端），最高赎回费率为1.50%（前端）。

(6)添富价值创造定开混合扩展阅读

009548基金经理

009548基金经理为胡昕炜，2011年加入汇添富基金任行业分析师。2016年4月8日至今任汇添富消费行业混合基金的基金经理，2017年7月28日至2019年8月28日任添富添福吉祥混合基金的基金经理，2017年9月20日至2019年8月28日任添富盈润混合基金的基金经理，2018年1月19日至今任添富价值创造定开混合基金的基金经理。

2018年9月21日至2020年6月30日任添富全球消费混合(QDII)的基金经理，2018年12月21日至今任添富消费升级混合基金的基金经理，2019年9月17日至今任添富民安增益定开混合基金的基金经理，2019年11月5日任汇添富稳健增长混合型证券投资基金的基金经理，2020年7月8日担任汇添富中盘价值精选混合型证券投资基金基金经理。

『柒』 如何利用并购创造价值

报告认为，尽管跨国收购往往被认为比国内收购风险更高，但当收购者在海外进行收购时，却更有可能创造价值。
报告的另一项调查结果显示，当收购者在其核心业务领域进行收购时，其长期回报率高于平均水平，而当收购者在新的领域进行收购时，回报率往往低于平均水平。
“企业有两个最佳的出价时机：在经济复苏之前以及在行业并购浪潮的初期阶段。由于在这些阶段来自其他投标者的竞争较少，因此企业越早采取行动，所获得的回报也越丰厚。这意味着收购者能够在目标估值被哄抬得过高之前进行更好的选择。”报告说。
报告指出，并购市场的复苏始于2009年中期，并于2010年继续增长，并购交易额提高了19%。交易数量和交易额现已恢复到2004年的水平——最后一波并购活动开始于2004年，并随着2007年金融危机的爆发而结束。私人股本公司正在加速并购活动，其交易额在2010年翻了一番。并购市场增长的另一个推动因素是亚太企业越来越多地在其它地区参与并购交易活动：2010年，亚太企业几乎占据了并购交易的五分之一。
鉴于以上因素，按照股价表现衡量，2010年对于收购而言是异常出色的一年。上市公司之间的收购帮助买卖双方的平均短期回报率创下了15年以来的新高。尽管收益一般，但对于收购者来说，这是自 1996年以来首次出现积极的平均回报率。虽然被收购者的平均回报率在过去的15年来始终是积极的，但此次也创下了历史新高。
另外，值得注意的是，2010年，交易费用大幅上升，在交易额中的平均占比从2009年的0.27%增加至0.6%。这一数字高于2004年至2008年繁荣时期的水平——当时的比例平均为0.4%。
BCG 合伙人Axel Roos表示：“虽然许多大型咨询机构在经济危机期间解雇了整个交易团队，但那些幸存下来的团队已经能够收取实现较高的收费。 因此，他们充分利用并购市场的好转势头，以期收回在2009年交易不足时付出的部分成本。”
报告还认为，虽然并购市场的前景日益乐观，但经济的不确定性因素继续对交易产生不利影响。对经济双谷衰退的担忧已经消退，但发达国家（特别是欧洲）的经济增长仍然乏力。市场仍然趋向不稳，尤其是欧元区的主权债务问题。2011年，中东地区的政治动荡和日本的地震及海啸增加了经济发展的不可预见性，并产生了更多的不稳定因素。
Axel Roos进一步指出：“随着全球经济增长达到长期平均水平，世界经济可能会进入复苏前期。与经济衰退初期相比，企业应该能够获得更高的收购回报率。 但是，鉴于存在各种风险因素，这一机会窗口可能无法长期保持开放状态。如果潜在的收购者想要从新一轮并购浪潮中受益，他们应该为此做好准备。”【连环收购者的成功秘诀】研究指出，与非经常收购者相比，连环收购者从并购交易中平均获得的回报较低。但成功的连环收购者在三类更为复杂的收购交易中表现优于非经常收购者：
· 不良资产交易。投资者认为，连环收购者比单次收购者更善于盘活不良资产。
· 收购私营企业。由于连环收购者更善于评估此类企业并与其进行协商，因此能够获得更高的平均回报率。
· 跨国收购。与非经常收购者相比，连环收购者更有信心管理地域复杂性，从而实现蓬勃发展。

『捌』 财务管理能否创造价值,如何创造价值

财务管理肯定能给公司创造价值

财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。

，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。
第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

『玖』 价值创造的理解

稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。

2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。

姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？

01 做出来的是天才，做不出来的是人才
任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。

华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。

因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。

我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

02 华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？

任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施