1. 做领跑者还是做追随者
做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。
这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和创见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，老是有一种四面楚歌的感觉，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑是决策的大忌。这种领导的决策心理是：宁愿冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。他们以为这样做即使赚不了大钱，也不至于饿死，但却大多在一块地盘、一个品牌上“战死”了。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力：
“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃刀公司，在美国市场占有率高达90％，投资报酬率也达40％，居美国大企业之首；1968年，吉列剃刀片创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店，有1000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策：开发出人们正迫切需要的产品。
金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发。于是，他就循着这样的思路进行市场调查。
一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。懊丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。
于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他人满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地。一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。
吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的人们对这种新剃刀是多么的欢迎。吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。
吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新记录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不绣钢刀片抢走了80％~A上。
随后不锈钢刀片迅速进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投人大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。
可以看到“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀一吉列保安剃须刀一超级变色吉列一吉列不锈钢刀片一吉列双排刀一保安剃须刀。在这期间，吉列开始没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向获得了成功。成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。
对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时做出创新的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。
澳大利亚管理大师托马斯·曼说：“在自己的路上，找到决策的思想是一件最有意义的事。”
但是在决策实际中，有些领导不敢越雷池一步，总是成为“决策的奴才”，是对自己没有决策能力的怀疑。如果一位决策者要让人尊敬，他的决策必须是独具一格的，否则就会掉身价。也就是说，重复别人的决策，表面上看起来很稳当，不会有大的闪失，实际上这是最大的危险；掌握自己带有个性的决策，表面上看起来非常有危险，但是它却与最大利润联系在一起。
企业领导如何走出自己的决策之路，是需要胆量和智慧的。从理论上讲，自我决策的目的往往是和最大利益挂钩的，是决策者苦思经营的结果，要比从别人那里拿来的决策更专心致志。
怎样才能获得带有个性化的决策呢？通常的方法有：
1．思考紧迫的问题。许多企业家在对待伤脑筋的问题时，不是采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后去做别的事情。大脑即对这个问题进行潜意识的活动。有时一夜过后便提出一个可靠的答案来。越是经过大脑反复思索的决策，越有个性和价值。
2．多方面征求意见。要创造自己的决策，并不意味着不听取别人的观点，相反恰好是从别人的意见中正确地得出自己的决策方案。这是一个再创新的过程。当人们面临一个棘手的问题时，会十分明智地向有经验者求教，极少考虑去询问一个没有经验的人。上述两种人的见解都应听取。因为他们能从两方面给你的决策提供评判和参照。
3．不吝啬地抛弃枝节问题。有些企业家挖掘不到问题的核心，是因为他们被过多的细节所干扰。他们应删掉易于引起误解的细节。这样才能抓住主要问题，才能找到自己决策的切入点。
4．充分掌握情况。决策不是空想出来的，是在原有情况基础上加工出来的。对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，用不同的组合调整计算与数据，最终会找到一个可行的决策方案。这毕竟是整个过程的目的。
5．对解决问题要有热情。做出决策，是要全身心投入的。作为学习的附属条件，热心比天赋更重要。在一切导致人们成功的决策中，热心起的作用是不容忽视的。这一点无须怀疑。
6．独立的思维系统。决策是思维的产物。要想获得个性化的决策，必须通过各种思维方式——如逆向思维进行加工、整理，多问几个“为什么”？如果企业主管丢开独立的思维系统，决策的重复率则是很高的。
7．独特的操作方法。要想比较准确地形成自己的个性化决策，必须依靠自己擅长的操作方法，如数据分析、模型演示等。只有经过自己操作的决策，才最具有杀伤力。
在20世纪70年代初期，早在“日本式管理”大出风头前，管理学大师彼得·杜拉克就已指出，日本的公司看起来似乎特别擅于做大决策。
他写道：“对日本人而言，决策的重要因素在于界定问题。其关键性步骤乃决定是否有做决策的必要，以及做什么样的决策。在此阶段中，日本人的目标是取得一致性的意见。”换句话说呢，就是在重大问题上，就决策框架形成过程当中，日本公司会针对意见的一致性问题狠下功夫。这样做时间会拖长，但它能保证的是，公司能接纳所有各类的相关资讯。而美国的公司则倾向于期望“其专案与长期规划小组提出建议——即让他们局限于一种选择”。不幸的是，在不成熟的预测决策下，不管他们对那一种选择所需的后续动作执行得多么理想，注定会错误百出。
有时这种无偏私接纳的态度能为日本公司带来很大的弹性。举例说，本田汽车开始闯入美国市场时，该公司的董事长本田宗一郎告诉其市场行销小组说，重点要放在本田的较大型摩托车上，因为它们与当时在美国市场上广泛销售的车型相近。该公司销售员自身则骑着本田小型的超级小家伙车在洛杉矾附近兜生意，因它省钱便宜。不久加州人开始问到哪儿可以买到超级小家伙。该公司听到来自顾客的这种反应，在短短的几年内，将进军美国市场的大方向整个重新决策，集中全力注重一般客户使用的轻型机车。本田汽车对客户所采取的开放态度使其生产出一项全新类别的产品，造成美国的摩托车登记数字10年间剧增了10倍之多。
日本人的聪明在于不去重复决策的老路，而是自立门户，用新决策打天下！
2. 怎样认识领导者、管理者、追随者三者的关系
管理者依靠职权命令、控制被管理者；领导者凭借个人的经验、智慧、人品影响追随者。
管理者不一定是领导者；领导者也不一定是管理者。假如管理者具备领导者的素质，或领导者具备管理者的职权，这样的管理者一定是一位优秀的管理者。
(2)创造追随者扩展阅读：
一、追随者性质
根据追随者所隶属的部分不同，可分为公共部门的追随者和私营部门的追随者。领导者在开展领导活动的过程中，不仅要有公共部门的积极参与，而且要有私营部门的大力支持与合作，才能发挥政府和社会的两个积极性。因为当今社会,私营部门也开始关注自身的社会形象，积极加入到公共管理活动中来，逐渐成为公共事业的有力伙伴。
二、管理者性质
管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
三、领导者和管理者关系
1）管理者是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力，其不属于任何人；而领导者则可以是被任命的管理者，也可以是从群体中产生的非管理者，影响力主要来自非职位权力。换句话说，管理者不一定能够成为真正的领导者，而领导者则一定能够成为管理者！
2）管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。
3）管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
4）领导具有全局性，管理具有局部性。
5）领导具有超前性，管理具有当前性。
6）领导具有超脱性，管理具有操作性。
3. 领导者依靠什么资本去创造追随者
管理者依靠职权命令、控制被管理者；领导者凭借个人的经验、智慧、人品影响追随
者。
管理者不一定是领导者；领导者也不一定是管理者。假如管理者具备领导者的素质，或
领导者具备管理者的职权，这样的管理者一定是一位优秀的管理者。
4. 追随者名词解释
追随者是指在领导活动中与领导者有共同的利益和(或)信仰，追求共同组织目标的人。
可以从不同的角度划分追随者。根据追随者是否属于领导者所在的组织，可分为组织内的追随者和组织外的追随者。前者就是常说的下属，后者就是常说的联盟者。一个能完成传大事业的领导者，不仅要有坚定的组织内的追随者，而且还要有广大的来自组织外的同盟军。
(4)创造追随者扩展阅读：
根据追随者所追求的目的可分为信仰追随者和利益追随者。信仰追随者，主要是因为信仰而走到一起，在公共部门，大多数领导者和追随者拥有相同的信仰和价值观念，尤其是非营利组织和志愿者服务组织。而有些领导者和追随者的共同追求则是利益，包括政治利益和经济利益。
根据追随领导者时间的长短可分为长期追随者和短期追随者。一般来说，长期追随者与领导者在共同的领导活动中有较好的配合，多是既有共同的利益基础，又有共同的组织文化，其经验、年资都较短期追随者有优势，是领导者应该加以珍视的组织的珍贵人力资源。短期追随者多因利益而产生追随动力，要使之与组织文化同化，还需要领导者加以引导。
5. 关於追随者和领衔者的议论文
西方流传着一句古话：“我的心里有个太阳，我努力地追随着它，世界的大门为我敞开。”是啊，只有追随自己内心的信念并矢志不移地为之努力着，我们才能不断迈向希望的殿堂。
人生在世，不可能一帆风顺。种种失败、种种无奈，都需要我们勇敢地去面对。每个人至少拥有一个梦想，并且都在为自己的梦想而努力奋斗。若不是去追随那些优秀的、有用的东西，又何以去实现自己的梦想？
追随，可使一个人走向成功。爱因斯坦小时侯也不是超人的‘天才’，甚至有的人说他是‘笨蛋’。爱因斯坦深信‘天才出于追随’，只有追随才能不让自己辱没一生。他追随着自己内心的信念并矢志不移地坚持下去，最终为科学的发展作出了重大的贡献。然而，使这个‘笨蛋’变成‘天才’的不正是他追随自己信念的结果么？人生就是选择，而追随正是一门选择的艺术，是人生中的一堂必修课。爱因斯坦正是选择了追随，才有今天如此辉煌的业绩。
七董年曾经说过这样一句话：“要有最朴素的生活，与最遥远的梦想，即使明日天寒地冻，路远马亡。”在她看来，只要有希望、有信念、有梦想，只要敢于追随并不断坚持，才能度过一段段阴霾。追随，让她有了战胜困难的勇气，也让她相信希望还在，终究“太阳尚远，但必有太阳。”追随，是一种灵性的觉醒，是一种慧根的显现。只有追随，才能使我们走得更远。有所追随，才会有新的追求。在这个社会上，什么也不愿意追随的人，就很难得到自己想要的东西。
追随，坚持不懈，永不停息。比如独登建康赏心亭的辛弃疾，落日楼头传来的‘断鸿声’为我们明确了他追随者的身份。他孤立楼头，追随昨日的金戈铁马，追随明日的战场杀敌。然而，报国无门，壮志未酬，只落了个‘倩何人唤取，红巾翠袖，揾英雄泪’的下场。辛弃疾的精神，值得我们去学习，追随，就应该永不放弃，坚持不懈。
信念，是通向未来的一条大道，那么追随就是信念的一剂强心药。袁隆平为了追随自己内心的信念，不顾其他水稻专家们的冷言冷语，艰苦奋斗，最终获得了“中国杂交水稻之父”的美称。若不是有了那些关于水稻的梦，若不是坚持不懈地去追随，袁隆平何以从田间完成伟大的创造，又何以实现全球的饱食之忧？他正是因为敢于永不停息，才有了这如此伟大的创造。
放弃无休止的争吵，放弃没完没了的辩解，放弃对情感的奢望，放弃失落带来的痛楚，我们只有当机立断地去追随那些重要的、切实际的东西，我们的世界才会是晴空万里，风和日丽。
当一切尘埃落定，当一切归于平静，我们才会真正懂得追随其实也是一种美丽的收获。同学们，让我们一起追随自己的梦想，永不放弃，成就一番大事业吧！只要追随自己内心的信念，我们的梦想就会离我们越来越近，我们也就走得越来越远。
6. 历史到底是谁创造的：人民还是英雄
主观唯心主义英雄史观主观唯心主义者把历史的发展看作是由少数英雄人物和帝王将相的意志﹑品格﹑才能决定的﹐认为人民群众不过是消极﹑被动的“惰性物质”﹐是少数英雄人物的盲目追随者。中国近代资产阶级思想家梁启超说:“历史者英雄之舞台也﹐舍英雄几无历史”。在他看来﹐大人物“心理之动进稍易其轨﹐而全部历史可以改观”。英国的T.卡莱尔(1795～1881)认为﹕全世界的历史“实际上都是降生到这个世界上来的伟大人物的思想外在的﹑物质的结果”﹐“这些伟人的历史真正构成了全部世界历史的灵魂”。英雄史观在德国哲学中有着深厚的基础﹐19世纪德国青年黑格尔派中的一些人把具有“批判的头脑”的个人看作是历史的创造者﹐如鲍威尔﹐B.就说﹐“批判”是绝对精神﹐而他自己就是“批判”。在他们那里﹐“改造社会的事业被归结为批判的批判的大脑活动”。他们认为﹐只要少数杰出人物提出了更高的思想﹐历史马上就会改观。在垄断资本主义阶段﹐德国产生了尼采﹐F.W.的“超人”哲学。尼采认为“超人”是历史的主宰者﹐没有“超人”就没有历史﹐而人民群众则是“奴隶”和“畜群”﹐是“超人”用以实现其意志的工具。这种哲学后来成了法西斯主义独裁政治的思想武器。客观唯心主义英雄史观某些客观唯心主义者的历史观也带有英雄史观的色彩﹐黑格尔﹐G.W.F.虽然认为﹐历史不是个人随心所欲的结果﹐而是由某种客观精神决定的﹐但他又认为伟大人物是“世界精神”的代理人。他曾把拿破仑(1769～1821)称为骑在马背上的世界精神。他认为这些伟大人物是为了满足世界精神对于发现自己﹑实现自己﹑返回自身的需求而创造历史的。他虽然看到没有人民群众﹐即“进行再生产的个人”﹐社会生活不能继续下去﹔但他又认为﹐群众只是一群无定形的东西﹐他们的行动完全是自发的﹑无理性的﹑野蛮的﹑恐怖的﹐而伟大人物的优越性就在于他能知道和表述绝对意志﹐所有的人都集合在他的旗帜下﹐他就是人们的上帝。十八世纪法国唯物主义者提出人是社会环境的产物。但是他们所说的社会环境主要指政治和法律制度。这样﹐社会的发展仍然决定于少数具有思维理性的立法者﹐即开明君主一类的“伟大天才”人物。存在的根源英雄史观在社会历史发展中长期占据统治地位﹐有其深刻的社会的﹑阶级的和认识的根源﹐人民群众是创造历史的决定力量﹐但他们的力量和智慧总是集中地体现在他们的代表者──领袖人物的活动中﹐并在领袖人物的领导下从事历史的创造活动。当人们看不清隐藏在领袖人物行为的动机背后的﹑推动一个民族或阶级行动起来的物质动因时﹐他们就会把个人看作推动历史的决定力量。在剥削制度下﹐少数统治者凭藉权势和所能支配的物质力量﹐可以在历史上打上自己的印记﹐而创造历史的劳动群众则处于受剥削﹑被压迫的地位﹐他们创造历史的能力和作用的发挥﹐受到极大的压抑和限制﹐他们作出的贡献往往被湮没﹐有的成果则为统治阶级所窃取。剥削阶级的思想家出于阶级的偏见﹐总是把历史说成是帝王将相创造的﹐极力贬低人民群众的作用﹐以此欺骗和蒙蔽人民群众﹐巩固自己的统治地位。与唯物史观的区别历史唯物主义关于人民群众是历史的创造者的原理同英雄史观的根本区别并不在于是否承认个别杰出人物的作用﹐而在于如何回答谁是历史发展中的决定力量。历史唯物主义科学地阐明了人民群众和个别人物的关系﹐使被颠倒了的历史重新颠倒了过来。在现代西方哲学中﹐英雄史观仍然以新的形式不断出现﹐如存在主义主张少数领袖人物所体现的神秘化了的个人情感﹑意志的存在是历史发展的支配力量﹐认为“负责的个人是社会变化的先锋”。
7. 什么是领先者战略、挑战者战略、追随者战略、补缺者战略
《博弈圣经》中战略的解释是：战略是寻找连续正理、科学的文明实体。
战略是寻找连续正理、科学的文明实体。战术是达成局部真理、文明的文化性质。
战略的定义范式是检验国家战略、军事战略、经济战略、企业战略的模块，这是领导人博弈对抗战胜对手的六法则，可以检验出战略策略的缺陷，也可以检验战略家的能力，罪犯创造的罪恶只包含在战术中。战略的特征是发现智谋的纲领，战术的特征是创造实在的行为。
摘自《博弈圣经》博弈文化盛宴
8. 团队建设与领导的 考试 ：简述追随者向逃避者的转变
像领导者一样，追随者也分为个体追随者和群体追随者。所谓个体追随者具有既能看到树木又能看到森林的意愿，具备与他人共事的能力，没有个人英雄主义的作风，在追逐集体目标和个人目标之间保持道义和心理平衡，具有为了完成更伟大的目标而积极参与团队工作的能力。个体追随者既具有支持领导者实现组织目标的意愿，又具有依靠他的交际技能与他人保持一致和创造良好的氛围的能力。群体追随者是指领导者所构建的具有一定规模、并经过制度设计为个人提供角色定位的一种组织。总之，追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。一个人可能同时扮演追随者和领导者两重角色。
罗伯特E．凯利(RobertE．Kelley)描述了五种追随者的风格，这几类追随者的风格被划分为两类，第一类范畴包括独立性和批判性思维与依赖性和非批判性思维的对立。独立而具有批判性的思考者，对于人们为实现组织目标所做出的贡献十分留意。他们能够认识到自己行为和他人行为的价值，他们可以站在领导者的角度上衡量一些决定产生的影响，给出有建设性的批评、创意和改革方案。相反，一个具有依赖性和非批判性思维的思考者，除了被告知的东西之外，根本不考虑其他任何可能性，他们对组织的壮大没有任何贡献，只知道想都不想地接受领导者的主张。
按照凯利的说法，追随风格的第二类范畴是积极表现和消极表现的对立。积极的个人全心全意地参与到组织中去，投身超出工作限制范围之外的事务中，表现出一种主人翁意识，主动解决问题，做出决定。消极的个人则需要领导者们持续不断地监督和鞭策，消极常常被视为懒惰，除了被要求的事之外什么也不做，并且对附加的责任避之唯恐不及。
评价一个人是积极还是消极、是批判性和独立性思维还是依赖性和非批判性思维的思考者，决定了他是一个落落不群的追随者、一个被动的追随者、一个墨守成规者、一个实用主义生存者还是一个有效的追随者。1992年凯利提出可以从“独立性”、“批评性思维”向“依赖性”、“非批评性思维”的变迁中研究追随者这个问题。最好的追随者应该是把提出建设性批评意见视为己任的人，最不好的追随者是那些毫无创见和无所适从的人。在这两端之间的是那些自我行事但对领导或群体没有任何威胁的人。追随者在这两个维度之间的转变实际上也就是从“积极”向“消极”的转化。按照这两个维度，优秀的追随者应该是那些富有创新精神、对自身估价准确、积极参与、有主动性并能超越工作进行积极思维的人。而不好的追随者则是那些懒惰、需要刺激和连续的监督以及逃避责任的人。最新的领导学理论认为，追随者的类型包括以下五种，如图所示。
异端型追随者是指那些喜欢揭伤疤的人，他们往往会成为敢于指出组织目标、决策与程序上不恰当之处的斗士。一般来说，一个组织大约有20％～30％的人属于异端型追随者。异端型追随者被认为是有能力但却有点愤世嫉俗，他们会因此而阻碍自身的发展或者给人留下不好的印象。有趣的是他们对自我的评价与领导者对他们的评价迥然不同。他们认为自己是有异议者、健康的怀疑主义者和真正的具有组织观念的人。而领导者则把他们视为是麻烦制造者、愤世嫉俗者、败事有余者、刚愎自用者、怀有敌意的对手，而不是团队工作者。异端型追随者往往是勇于克服障碍的榜样型追随者的前身，要想完成这一转变，必须依赖于他们的自我反省和通过有效地解决问题以降低他们的反叛程度。
顺服型追随者是那些习惯于服从命令的人，他们不带有任何怨言，积极地去执行命令。由于顺服型追随者过于积极，一旦他们执行的命令与组织行为和政策所奉行的规范相抵触，将会变得很危险。因为他们对其执行的命令没有任何批评性的估价，从历史的角度来看，顺服型追随者往往是与战争中的恐怖事件联系在一起的。缺乏对其上司的质疑是顺服型追随者的特点。一般来说，一个组织大约有25％～30％的实用型追随者。这一类型一般适用于对结果要求明确的领导者或刚性的组织结构。顺服型追随者是积极的参与者，他们把自己视为是负责任的奉献者。当然，顺服型追随者应该认识到他们批评性的观点对于组织来说也是需要的，要想使其发生这种转变，就需要他们对其他的人的观点(包括领导者的观点)进行质疑，并在形成自己观点的过程中获得自信心。
实用型追随者是那些对组织目标负责但不喜欢兴风作浪的人。一般来说，一个组织大约有25％～35％的人属于实用型追随者。他们不喜欢出风头，他们倾向于做二流人物并把自己拴在组织的命脉之中。他们与权力中心保持一定的距离，因此很难将他们的立场与观点辨认清楚，他们留给别人的印象是在肯定与否定之间模棱两可。就其积极的一面来说，他们做事情恰如其分，知道在组织体系中如何工作以顺利地完成任务，执行来自中层管理人员的命令而与更高层的领导者保持距离，是游戏规则的执行者。不幸的是，他们往往被视为是在玩政治游戏，通过交易使自己的利益达到最大化，不喜欢冒险并倾向于掩盖痕迹，是忠诚于书面规则而不是归附于精神灵魂的官僚。
一般来说，一个组织中大约有5％～10％的人是属于被动型追随者这一类型。被动型追随者看领导者脸色行事，如果没有鼓动他们是不会主动去完成某项任务的。由于缺乏积极性和责任感，所以他们倾向于从领导者那里获得持续不断的指导，而绝不会主动承担额外的任务。领导者认为这一类型的追随者是其性格所致，在领导者的眼中，被动型追随者是懒惰的、缺乏能力的、缺乏主动性的或者是愚蠢的。被动型追随者喜欢随大流，缺乏团队成员那种积极向上的朝气。被动型追随者应该将依赖性与独立性两重维度结合起来，成为积极向上的人。榜样型追随者是典型的与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。在追随者看来，榜样型追随者是值得依赖的合作者，在领导者看来，榜样型追随者不仅具有独立、革新、创造的品格，而且还是能够经得起考验的。即使在面对制度性障碍和来自被动型、实用型合作者的人为障碍时，他们也可以通过自己的才智创造更辉煌的业绩。领导者欣赏榜样型追随者，领导者不仅可以通过对榜样型追随者的依赖节省更多的领导成本，而且还可以从榜样型追随者这里获取有益的建议，因为他们知道如何与其合作者和领导者共处使组织受益。不像那些获取个人利益最大化的追随者那样，榜样型追随者关注组织中的“公共利益”。如果每一个人都关注自身利益，一个组织乃至一个国家是无法生存与发展的。因此，榜样型追随者之所以具有楷模的作用，就在于他们把组织视为一个公共组织，并在承担多种责任的基础上，以自己的身体力行去影响他人。
