海底捞的创造奖

1. 为什么海底捞的创新源源不断

如今，你走到任何一家火锅店，或多或少都能看到“海底捞”的“影子”。享受着和曾经海底捞提供的一样的服务。

我想说的，表面抄袭的都不是真的抄袭，因为没有挖到核心！所以总是有源源不断的创新动力来提升这家企业的魅力！

2. 海底捞骨干获股权奖励1.59亿股，你喜欢海底捞的这种奖励吗

每一家公司的员工都将面临着奖励和处分，一家特别公正的公司可以让员工感受到制度的公平性。每家公司会根据公司员工的具体表现给员工不同的奖励，有些公司直接给予员工现金奖励和物质奖励，有些公司给予公司骨干员工股份奖励。

海底捞已经成为一家特别成熟的公司，并且每一年的销售额突飞猛进。海底捞骨干将获得股权1.59亿股的奖励机会，我觉得海底捞奖励骨干员工股权奖励是一种特别有效的方式，这种方式可以使员工感受到公司的发展性。奖励公司员工骨干股权并不是一件特别容易的事情，但是对公司的正面形象有着很深的印象。

总的来说，我认为海底捞的这种奖励方案很特殊，但并非个例。海底捞已经占据了全国大部分市场，并且海底捞每一年都会获得非常高的营业额。公司拿出一部分股权分给公司内部有能力的工作人员，这也使得公司内部骨干型员工对自我认知度更高，从而减少公司员工跳槽的概率。任何一家公司都要通过各种各样的方式留住专业人士，保证公司合理发展与健康成长。

3. 1.海底捞在员工激励上有哪些创新点

员工激励：海底捞为例
海底捞老板张勇，做麻辣烫起家，从2004年开启自己的商业帝国。海底捞现象，卖的不仅是口味，更是服务。海底捞除了服务神话之外，还有他一系列的标准化的汤料工厂外，老板张勇认为“人是海底捞的生意基石”海底捞之所以能在餐饮界立足于不败之地，全在于他拥有一个强大的管理团队和一流的服务人员。
薪金和福利：把员工当家人
相对于其他的餐饮业外，海底捞给予员工的薪金和福利无疑是最高的，其工作质量和产出也比其他餐饮企业多得多。海底捞的服务是取胜关键。如何让顾客感动舒服和开心，从心理学上讲，只有当一个人真正感到幸福时，他才能将幸福的感觉传递给他人。也就是说，要让顾客开心，就先要让服务员开心。张勇:“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”要让员工把海底捞当成自己家去维护，首先要做到的就是把员工当成家里人。海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，另一方面，在福利提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖、感受到家里才能感受到的爱。
海底捞员工享受的福利：
一、员工住在正规社区里
二、住所距离工作地点不超过20分钟
三、专门配备阿姨照顾员工起居
四、专门的特殊培训
五、质量上乘工装
六、李宁运动鞋
七、解决员工子女亲属的教育问题
八、优秀员工奖金寄给家乡父母
九、公款带优秀员工父母旅游
十、鼓励夫妻同时在海底捞工作
十一、春节多放四天假期
这些福利视乎都超过了普通企业能够负担的范围，但不管多艰难，张勇始终如一地坚持去做。海底捞的一位员工这样说：我现在快50岁了，总在想怎么样报答海底捞……因为这是我的第二个家。海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境，使这个原本员工流动率极高的行业变得流动率降低，海底捞有经验的员工越来越多，他们创造出的价值也越来越大。
权力下放：信任和尊重
马斯洛认为，人最低等级也就是最基本的需求是生理上的需求，再往上依次是安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。依照马斯洛的理论，只有低层次需求得到实现，人才会去追求高等次的需求。显然，海底捞的管理者不这么认为，他们觉得对人的信任和尊重，是培养优秀员工的必要因素，对人最大的尊重，就是信任。对管理层大程度的放权，一线员工的放权，任何的放权也是基于合理的控制信任的基础上，如果一旦发现滥用权力，一旦发现，毫不留情请走。
人才培养方式：传帮带和允许犯错
海底捞的核心竞争力在于人。一天培养不出合格的人才，就一天不开下一家分店。一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性，不能承担风险的，就不能作决策。但是，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是需要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们的决策出错的成本。人的思想成长和转变都需要环境和时间。海底捞员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练。海底捞把培养合格员工的工作称为造人，张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞考核管理者培养人的能力的做法，一个总的指标，是看你能否使80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。在海底捞能培养干部晋升得最快。
绩效考核：内行不唯指标
海底捞不认同现在人力资源学流行的绩效考核方式，张勇认为，真正的内行不需要也不能够唯绩效指标是从，真正的内行凭的是经验和感觉。海底捞的每个火锅店都不考核利润，也不考核营业额和餐饮业经常使用的一些KPI关键绩效指标法。
首先，从绩效目标分解到指标确定，海底捞采用了不同于普通企业的考核指标，每个分店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养，这些指标都是定性的。其次，在考核手段和方法上，海底捞也不走寻常路，海底捞考核很简单，我们就是让店长的直接上级，小区经理经常在店中巡查，不是定期去，而是随时去。对员工的积极性考核也是如此，没有在海底捞干过的人力资源专家去考核肯定不行，海底捞的员工奖金、提升、降职都是根据这三个指标。
晋升渠道：公平和希望
晋升渠道是人力资源制度的重要组成部分，晋升方式的清晰和晋升渠道的公开透明是健康合理的人力资源制度的重要原则。晋升是给人带来希望的重要手段，人是高级动物，不仅需要满足物质需求和精神需求，更重要的是还需要希望，有希望，再苦再累活着都有劲儿。海底捞人的希望是改变命运。海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一线员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理。
二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。
三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开放部。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，员工一点不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。
晋升制度是海底捞服务差异文化战略的核心保障，因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏，不能身临其境。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务都愿意小。于是海底捞的服务价值就体现出来了，不但能让客人吃好，更能让他们有个好心情。
企业文化
在海底捞，张勇让员工们相信了，双手能改变命运。这不但是海底捞的企业文化，更是海底捞的企业使命，让这群勤劳努力的农村人，通过为海底捞工作，过上城里人的生活，过上与其他人平等的生活。
就像一名海底捞员工所说的：海底捞虽然苦，但我很充实。它让我有目标，让我有上进心，让我有干劲儿。我不怕苦，所以我下午海底捞的每一个员工跟我一起拼搏，一起努力，实现自己的梦想。海底捞工会发挥了先进示范组织的作用，工会的骨干也成立海底捞文化，双手成就梦想的宣传员。这一切都使员工对于这种组织文化有这强烈的认同感。他们坚信，只要加入了海底捞这个先进组织，就好像踏进了一条信服的康庄大道，向着太阳升起的方向奔跑，梦想终将照进现实。
海底捞的困境
流程和制度：亦步亦趋，缺乏激励
不在过程中生存，就在过程中死亡。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。张勇也曾在海底捞流程与制度开发上不惜血本邀请过时间一流的咨询公司研究海底捞的流程和制度，但依然解决不了问题。其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度你的匹配难。
人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。海底捞的流程和制度还对服务进行量化的弊端是把每个客人的需求假设成是一样的，把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服，只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自然。
修正流程和制度的弊端，最根本的还是靠人。考训练有素、素质高和责任心强的人。但是优秀管理者的培养，除了给予其成长的环境和靠个人的勤奋外，还需要一些禀赋以及时间。这证是不断扩大中的海底捞所缺少的。
人事晋升：如何保证公平，不伤军心
海底捞有两个晋升机制：升迁考：文化素质高的人容易晋升；师徒制：肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以哒规模选拔和培养干部。而师徒制传帮带更多依赖师傅的感觉。这两者本质上是冲突的，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。
不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡，只要能达到目的，每个答案都是对的。
回顾海底捞
中国的企业有很大一部分都属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出，经常为人诟病。而海底捞作为技术含量不高的餐饮企业，却创造出了时期高昂、充满战斗力的员工团队，以及令其他企业艳羡不己的出色业绩。用海底捞老板张勇的话来说，海底捞成功靠的是人海底老的员工，正是在这样的环境中才会激发出巨大的能力，造就了餐饮业的服务生化。
思考
一、海底捞在员工激励上有哪些创新点？
一是良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
二是独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格。
三是尊重与关爱。创造和谐大家庭，海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会都了解下属心理需求。这样，他们才能发自内心的关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。
四是薪金和福利。把员工当家人，海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心温暖，感受到在家里才能感受到爱。
五是权力下放。信任和尊重员工，每个服务员都有免单和菘菜的权力。
二、海底捞是如何解决员工授权和权力滥用之间的矛盾的？你有什么好的建议？
首先海底捞提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚，一方面能荣辱与共互相照顾，另一方面也形成了一个良好的监督环境。骑士海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部必须从一些服务员做起证的管理者对什么时候必须用免单这种极端的方式，才能让客人满意太清楚了，因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。
再次充分激发还得老员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。建议海底捞建立科学严密的内部审计制度，对员工及管理的人员的责、权、利进行定期审查。

4. 海底捞的创始人

海底捞的创始人是张勇。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年。

是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。

海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。

2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请。9月11日，海底捞在香港召开新闻发布会，宣布其股份将于9月12日起在香港公开发售。

(4)海底捞的创造奖扩展阅读：

2018年5月17日，海底捞国际控股在香港证券交易所申请上市。9月11日，海底捞在香港举行新闻发布会，宣布将于9月12日在香港上市。

9月19日，海底捞将最终出价定为每股17．8港元。9月26日，海底捞（新上市编号： 06862）正式登陆香港资本市场。

公司先后获得四川、陕西、河南等省“先进企业”、“消费者满意单位”、“著名火锅”等十多项荣誉。创新特色服务荣获“五星”火锅店。

从2008年到2012年，连续五年被大众点评网评为“十大最受欢迎火锅店”。并连续5年被授予“中国餐饮百强企业”荣誉称号。2011年5月27日，我公司“海底捞”商标被授予“中国驰名商标”。

5. 海底捞如何做到奖惩分明

而海底捞就是这样一家能严格执行奖惩措施的企业，因此它在员工管理经验方面也比其他企业拥有更多的话语权。那么，我们就来看看海底捞是如何实现奖惩分明的。如今很多企业在发展过程中都会普遍遇到同样的问题——员工的执行力普遍不高。比如，企业管理者构想了很多战略规划和决策，甚至还制定出了执行这些战略决策的规定，可员工的执行效果却大打折扣，经营结果总是与企业的战略构想相距甚远；由于企业管理者管理经验不足，使企业在员工管理方面出现问题，进而导致企业设立的战略规划难以实现，甚至出现经营下滑的情况；企业管理不够人性化，员工缺少积极主动的工作，使得企业制定的发展规划成为一纸空文。其实，企业出现这样的问题归根到底是员工的执行力不够所导致。而很多企业在思考如何提高员工执行力的问题上，往往都会走一些弯路：一方面他们想从优秀的企业管理中找到解决问题的答案，而这些问题的答案主要来源于书籍或教案中，但当这些企业实施后才发现所谓的答案并不能完全解决问题；另一方面他们会通过到其他优秀企业中参观的方式试图找到答案，可优秀企业的管理理论用到自己的企业中却难有作为。在这种情况下，这些企业便陷入到了一种无助的状态中。然而，在海底捞创始人张勇看来，企业之所以会陷入到无助的状态中，是因为他们没有真正努力并执著地寻找答案。张勇认为，只有做到真正意义上的奖罚分明才能提高员工的执行力。或许很多企业认为奖罚分明是一件非常轻松简单的事情，但在实际中却不然。很多企业在开设企业之初，员工积极性非常高，且取得了不俗的成绩，可随着企业规模的扩大以及员工人数的增多，企业发展却出现了问题。张勇认为，企业出现问题很重要的一个因素便是忽视了奖罚分明。因为企业规模扩大以后，员工规模也随之增多，这样在员工管理上就会出现谁该做什么、该怎么做、谁能做得最好等情况。而此时，管理问题也随之而来。于是，很多企业管理者就抱怨道："此前的管理方法怎么就不灵验了呢？"海底捞之所以能有效管理好员工、并提高员工的执行力，很大程度上就取决于它能够做到奖惩分明，即应该奖谁、应该罚谁，该如何奖励、该如何惩罚。关于应该奖谁、应该罚谁，海底捞会做到如下几点：（1）为每名员工设立工作目标海底捞的管理层认为，如果没有给员工设立明确的工作目标，就不知如何对员工的工作进行考核和评价，更甭提奖惩了。要做到这一点需要企业能明确自身的发展方向，并制订出符合企业发展的战略规划，然后根据企业设立的工作目标科学统筹地安排员工参与其中，做到让每一名员工都有工作目标。海底捞在北京创业初期的目标是要在北京立足，因此他们制订了周密的发展规划，并将工作目标告诉所有员工，使员工带着明确的工作目标投入到工作中去。（2）为员工设立工作标准"没有工作标准，工作目标等于空谈"——这是海底捞管理层会议上经常提及的一句话。在他们看来，光有目标而没有相对应的工作流程和方法以及完整的工作标准的话，员工很难完成工作目标，而这样也便失去了奖惩的意义。要做到这一点，可以说海底捞的管理方式值得借鉴。他们会对火锅店的业务流程进行梳理，对员工应该掌握的业务技能和工作流程等方面进行科学有效的划分，以便让员工能按照制定出的工作标准进行工作，从而提高工作效率和执行力。（3）建立一套科学的评估机制和改进工作效率的措施。一般情况下，当企业有了发展的明确目标和明确的工作标准后，企业在员工管理方面也便有了扎实的基础，但为了能真正清楚"应该奖谁、应该罚谁"，还必须要考虑如何对员工的工作进行评估和改进。在这种情况下，就需要企业尽快建立起一套完整的，且科学、有效的评估机制，并对员工在工作中出现的问题加以解决和改进。因为这样才能提高员工的执行力。关于该如何奖励、该如何惩罚，企业可借鉴海底捞的如下经验：该如何奖励、该如何惩罚，这样的问题看似简单，可在实际中，这远没有他们想象中那样简单。其实，现实中很多企业都是因为没有做好奖惩措施才出现了适得其反的效果的。那么，该如何奖励？该如何惩罚呢？在张勇看来，奖惩的方式既包括物质方面的奖惩，也包括精神方面的奖惩。物质方面奖惩的形式有升降工资、奖金的分配、职务的升级等；而精神方面的奖惩主要有职位提升、荣誉表彰等。比如，海底捞对那些在工作中表现突出的员工会给予出国游玩、享受股份的奖励；而对于那些在工作中经常出错的员工也会给予适当的处罚措施：降职、降工资、停职处罚等等。通过以上的论述，相信大家能从海底捞员工管理中看出奖惩分明的重要性。因为这些管理措施对于大多数企业而言都是行之有效的，同时也是提高员工执行力的最好武器。很多企业认为奖惩分明不是一个问题，因为它太简单了，表现好的员工就奖励，表现不好的员工就惩罚，似乎这没有什么值得深入考虑的。事实上，能够做好这一点的企业并不多，不少企业都存在难以奖惩分明的问题。对员工奖惩分明有三个重要的步骤：第一步，即奖惩标准和指标的设定；第二步，即奖惩体系的建立；第三步，即奖惩措施的实施。很多企业在第一步上就出了问题。首先，企业应该设定奖惩的指标，明确员工的工作目标。如果不给员工明确的工作目标，也就无从评价谁应该奖，谁应该惩。要做到这一点，企业需要首先明确自身的发展方向，然后把企业将要达成的战略目标层层分解，落实到企业的经营目标，根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业的经营目标分解到每个员工的工作目标。海底捞除了让员工明白自己应该做什么之外，还为员工设立工作标准，让员工能按照制定出的工作标准进行工作，这点值得企业借鉴。其次，企业要建立完善的奖惩体系，明确企业应该如何来进行考核和奖惩流程。最后，企业要完成对员工的奖惩措施，其中重要的一点是奖惩措施的选择。奖惩措施不应该单单体现在薪酬上。物质方面的奖励不容易激发员工对企业的忠诚度，而物质方面的惩罚却容易引起员工的不满情绪。因此，企业需要将物质激励和精神激励相结合，重视精神激励方式的使用，从而真正激发员工工作的动力，促进员工保持努力工作的热情。

6. 海底捞会员级别晋升制度

按照会员近12个月获得的成长值，依次划分为红海会员、银海会员、金海会员和黑海会员。

红海会员（原1星会员）：0-1999成长值；

银海会员（原2星会员）：2000-5999成长值；

金海会员（原3星会员）：6000-11999成长值；

黑海会员（原4，5星会员）：12000成长值及以上。

会员福利：

1、网络远程排号

会员可以网络远程排号，减少现场等位时间。

2、捞币兑好礼

会员可凭借账户内的积分，实时在海底捞的门]店或者线上渠道参与礼品兑换活动，兑换后积分相应扣减。

3、会员专属活动

会员可获得生日赠礼、升级礼遇等优惠，并有机会参与海底捞举办的互动活动。

7. 海底捞年终奖多少

公司文化不同就不一样 有的一年发3、4倍，小的公司只有1倍或1个月薪水 不同职位当然也不一样 平常的员工和技术员差不多；但，管理层和主管层就不一样了 一般的公司就是双倍；稍好的就是3、4倍；当然还有固定奖金的公司了！ 都是根据你的工龄*系数+基数+奖金=差不多就这样了

8. 海底捞创始人成新加坡首富，作为火锅品牌，海底捞依靠什么成功

海底捞的成功最大的秘诀无非就是“细节”两个字。很多人嗤之以鼻，但这不妨碍人家的企业做强做大。因为越是牛逼的越是对细节的把控越严谨，海底捞做到了，所以它成功了。海尔张瑞敏曾说过，把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。很多企业正是败倒在细节之上，有时候餐厅中极小的一个细节，就能毁掉顾客所有就餐体验，影响餐厅的营收。

未来，流程标准化将成为餐饮品牌的护城河。对于连锁企业来说，更是如此。随着消费升级，这对餐厅经营提出了更为严格和细致的要求，这就提醒餐饮商家们，必须注重细节。细节虽小，对于餐厅却有拨千斤的力量。

9. 海底捞重奖员工价值65亿元股票，海底捞为什么这么做

海底捞重奖员工65亿股票，我觉得这个好像挺大方的，因为他这么做对自己来说百利而无一害，要知道公司奖励你的股票，你以为奖励你了之后你就立刻可以卖吗，这不可以的，它只是名义上给你了，你只是拥有了分红权，在一定时间之内你是不能交易的。

所以这对企业员工来说有什么大的影响呢？员工能多拿到一部分收入，企业的股权结构本身没有变动，但只是把这个股票的分红权给了员工而已，员工不能把这个股票用来交易也不能用这个股票去投票，他不想有在股东大会上表达了全县同股不同权公司的股权结构不会受到影响，还能有效的激励员工，这不是一个一举多得的事情吗？这肯定是个好事啊。