『壹』 工资薪酬占比计算
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;
销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。（必须成正比）
个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。
一般来说，工资的级别不超过24级。3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。
外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做External Equity,Internal Equity,Indivaal Equity。具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位。这里强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡，只强调达到合理的市场定位。内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到岗位测评的技术和方法。个人均衡性是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。个人价值因素包括资历（为企业工作的时间），贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理。
『贰』 对企业来说，薪酬于人才价值是怎么看待的呢（鉴于部分企业经常会出现想方设法克扣员工工资情况）
其实企业中的人才与市场上购买商品趋同，即员工的个人能力，未来给公司创造的价值与薪酬基本成正比的。
即一分钱一分货，想低工资，吸引高能力员工几乎不成立。
一个企业不愿意支付员工报酬，还想方设法克扣员工，那么此公司发展不好。也留不住有能力的员工。
『叁』 你觉得影视娱乐业各岗位人员工资收入是以营运收益下来分配比较好还是按照个人创造价值核准收入水平比较
我觉得要是要娱乐各岗位的面收入营运收益下来分配，还是按照个人创造价值标准，收入水平比较这没有什么固定的原则，知识当时谈的价钱多少就获得多少的工资和利润，也就是说，这没有硬性的道理，每一个公司都有自己的规章制度和规定，给员工多少工资的简单的原则，也就是说，每一个制定制度的同时，都会有一个合理的想法，看完在里面没别人是无法操纵这个事情的，只有公司的领导来做决定，哪一项工作？哪一个部门工资是多少？有几天带薪假，还有公司来评定你工作的好与坏，也就是说做事不随东，累死也无功，这是一起一句至理名言，个人觉得的事情不一定能搬上台面的去讲这些事情，有很多事情站在角度不同，看法不同，所以结论就各不相同，在各不相同的情况下，产生了各不相同的说法与看法，老板站在自己的角度来看问题，员工看来站在自己的角度看问题，所以站的角不同，说出的话和想法就各不相同，所以如果你给别人打工，一定要遵守别人的规章制度，以及工资的高低都是互相探讨的事情，就看你怎么去协商这件事情？刚开始讲的是多少钱？那就是多少钱？刚开始规定是什么样的就是什么样？都是经过双方允许的一件事情，这没有什么规章制度可言，只有协商才能达成共识
『肆』 员工工资和创造的价值比多少为合适
一个人能创造的价值是很难衡量，也很难用这个来给他定待遇。
即是业务员，这样与个业内绩比较容易衡量的容工作岗位，也会存在这样的事实。
如果一个人每年能给公司创造20万的利润，但如果他走了，你的损失会是20万吗？
绝对不会。他走了，会再招一个人来，如果招来的人没他做的好，只能给公司创造10万的利润。这差价才是公司的损失。
即使能衡量，也要看平均水平，超过平均水平的业绩，可以按比例给，并适当多一些。
但多少合适？不好定。仍然要参照同行、同地区的其它企业的相近岗位的待遇水平。
同时还要考虑公司其它岗位的待遇水平。
企业效益好的话，待遇水平在行业里偏上一些，更有利于留住人才。
这是大问题，要考虑周全，定高好，成本就会高，且很难降下来，同时会造成公司其他岗位的不平衡。
『伍』 员工发的工资与实际带来的价值比例是多少
员工发的工资与实际带来的价值的比例是多少？员工发的工资占实际价值的比例只有25%
『陆』 员工创造的价值和其薪酬比高 用什么词
用贡献率就可以来体现你所说的意思。
『柒』 工资 和 创造的价值 比 多少合适
建议不要抄低于500%（即工资 x 5 = 创造的价值）；
因为如果二者持平说明这个人随时可以被替换掉，因为对于盈利企业来讲，要保证物超所值；
其次公司还要给员工福利，要承担下个月没有业务员工工资带来的风险。
『捌』 一般我给公司创造的价值与我的工资的比例是多少
美工和程序 你的工资能占到公司赚的1%就很高了
『玖』 为了赢得公平公正的条件自身劳动创造的价值比
何公平处理内部薪酬 内部公平薪酬管理重要目标企业薪酬管理能否做公平待所员工极影响着员工满意度忠诚度进影响着员工工作积极性、进取甚至员工留企业服务价值链角度看薪酬没体现内部公平员工满意度降低必影响由员工向客户提供、决定客户满意度服务价值进影响客户忠诚度薪酬管理内部公平管理者必须高度关注问题 薪酬内部公平特点 薪酬内部公平指员工自身工作企业内部相价值认根据亚斯公平理论员工自付、所与企业内其员工付、所进行比较进判断自所获薪酬否具内部公平性员工发现自收入——付比与其员工收入——付比相同获薪酬内部公平；反则产内部公平受由我发现薪酬内部公平几特点： 1．薪酬内部公平员工主观受作员工种主观受内部公平具明显性特色首先体差异性决定员工公平观念能完全致员工通比较收入——付比判断企业薪酬否具公平内部性收入付具体应该包括哪些内容二者应该何衡量些至关重要问题往往并没统标准员工自我理解判断与密切相关其体变性决定员工公平观念能固定变即使同员工薪酬内部公平性判断随着间环境变化发改变外员工判断程于自身利益考虑往往效付效付加辨效付纳入比较并且存高估、夸自身付、低估付等倾向 2．内部比较产内部公平途径公平作种相平衡理受通衡量、比较产员工薪酬内部公平通内部比较获进行比较员工薪酬产公平或公平 3．与付紧密相关薪酬内部公平基于程公平结公平薪酬比较员工并仅仅自收入与企业其员工收入进行比较自收入——付比与进行比较 员工进行简单绝收入比较与付紧密相关复杂相收入比较进行简单绝收入比较主张均贫富、锅饭式单纯结公平实际追求平均主义 4．追求内部公平员工要求基于程公平结公平判断薪酬否具内部公平性候员工所关注自付实际要求薪酬体现彼劳付面差异性追求收入付相关具体言薪酬应该体现各种工作同价值含量体现各员工同劳产率推论员工要求薪酬决定程要公平要求考虑员工劳性能性能够结薪酬体现员工工作述差异结平均应该平均 薪酬内部公平内涵 根据薪酬内部公平特点实现薪酬内部公平必须关注几面内容： 1．关注员工薪酬内部公平观建设既公平观念深刻影响着员工公平性判断企业薪酬管理程必须力建设与企业文化薪酬制度相致内部公平观要致力于引导员工树立合理评价标准建立内部致薪酬公平观避免由于合理公平标准引起合理薪酬内部公 2．薪酬制度建设应体现员工劳性能性 （1）关注职位相价值同工同酬同工则同酬同酬指相同薪酬绝值指相同薪资带企业内部各职位工作要求、工作责任等面各相同制定薪酬程要充关注员工劳性公平确定企业内部各职位相价值同职位薪酬水平排列形式必须保持公平性致性薪酬水平等级少、同薪酬水平间级差及确定薪酬级差标准等面体现公平 （2）关注绩效按绩配区别同职位胜任者、合格者合格者些差异薪酬制度加体现确保员工薪酬与其绩效致与其单产周期劳边际效益等值研究表明同职位同员工间绩效能存着非明显差别且越需要高层知识技能工作岗位种差别越明显 显内部公平薪酬制度必须关注员工否真创造价值创造少价值少效付获少报薪酬制度才公平 3．强调薪酬制度效执行制度执行与制度建设同等重要公薪酬制度唯获效执行能实现公平待每位员工要防止公薪酬制度执行异化、变质防止制度推行缓慢、力某种程度讲强调效执行强调程序公制度基石程序则保障公执行程序保障着公薪酬制度真实现 实现薪酬内部公平 根据述实现薪酬内部公平要点企业薪酬管理采取实现薪酬内部公平： 1．建立并宣传合理公平观通培训、沟通等建设企业文化建立企业公平观；通规章制度、薪酬手册制定明确薪酬标准具象并强化内部致薪酬公平观公平观建设宣传公司必须付与效付收入与部收入、全部收入等概念作明确辨析进建立统公平标准员工工作切努力付等同于效付能够创造提升企业价值付才效付反则效付员工收入仅仅指物质报包含培训、晋升机、发展机、理收入、质量等非物质报揽薪酬（total compensation或称总量薪酬、整体薪酬） 2．职位评价职位评价（iob evaluation）根据各职位企业经营目标贡献企业各职位价值进行综合评价决定企业各职位相价值确立合理、系统、稳定工作结构发工作价值等级制度基础确定各职位薪酬级别职位待遇职位评价立足于岗位劳性角度设计薪酬依靠价值定待遇使同职位间比较科化、规范化让员工相信公司每职位价值都反映该职位公司贡献由于薪酬基础作明确、清晰限定避免由于薪酬基础限定模糊引起员工信任偏袒、歧视怀疑由于职位评价作用员工各职位间价值差接受性相较高绝薪酬差距理承受能力随增强易于获薪酬内部公平 3．基于绩效薪酬员工薪酬两部：基本工资绩效工资由职位或技能决定基本工资按付酬周期按发放绩效工资则按照每考核结照预设达标值按比例发放同些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等与绩效考核紧密挂钩绩效薪酬效衡量员工效付报企业效付挂钩强调体劳能性避免干干坏公平现象制定完善绩效评估体制效实施绩效薪酬、实现内部公平重要环节要体现绩效薪酬决定程公平首先要让员工参与业绩评估标准制定要通讨论、沟通等式让员工参与目标设定使其效行使知情权参与权使组织其制定绩效目标更客观、更公、更具接受性第二与员工进行效绩效反馈与辅导旦目标设定管理者必须提供信息反馈且信息反馈必须及绩效评估报告结主反馈则更侧重程关注反馈辅导效避免完全结导向由于工作环境及其变化忽视所引起公第三要克服绩效评估各种主观性、随意性错误第印象、近期印象、克隆效应等确保评估公允 4．秘密薪酬员工公平通比较获反员工薪酬内部公平通比较获实行秘密薪酬制度斩断比较实现薪酬内部公平管理者必须充认识秘密薪酬建立道抵挡薪酬内部公藩篱没比较、比较仅仅定程度避免公平产并直接导向员工内部公平薪酬满意秘密薪酬能作企业实现薪酬内部公平核建立公薪酬制度基础秘密薪酬才能比较持久发挥防御作用 5．效监督制度沟通机制引入监督机制保障薪酬制度效执行通级、同级实施监督比核定员工绩效薪酬采取级建议、隔级核定既避免由于级矛盾或度亲密引起高或低判断；同隔级核定使管理者更高层审视该员工绩效薪酬内部公平性减少限视野组织整体薪酬内部平衡忽视监督员工监督管理者要建立沟通机制搭建高效沟通平台通访谈、调查等式与员工进行积极薪酬沟通充发挥员工监督作用保障公薪酬制度公执
『拾』 怎样增加和优化自己岗位工作并且创造价值符合自己的薪资
在规范化的企业中，每一个岗位都有相应的职责所在，我们的工作就会围绕着这个职责开展，很多人在向上级汇报工作时，总会说自己任劳任怨做了很多的事情等一些话，可是领导并不关心员工是否劳累辛苦，他们唯一关心的是你给企业创造了多少价值，对企业的战略发展、业务拓展，及领导个人决策产生了什么影响。员工如果只知道埋头苦干，却并不清楚自己的价值到底在哪里，那他永远不会在企业有远大的前途发展。
企业从来都不是以“劳苦”来评选优秀员工，奖励的唯一标准只有“功高”。你要想在企业获得长远的发展，就一定要对按部就班的工作进行反思，挖掘自己工作更多的价值，而价值必须与战略、业务和利润有着直接或间接的关系。当然，岗位不同，个人所能创造的价值并不相同，而且很可能先天性地就存在很大的差距，如营销岗位与后勤岗位相比较。但是我们必须明白，每一个岗位都有存在的价值，但价值性并非显性地存在，价值也并不单纯指销售成绩和利润创造本身，这需要我们去重新定义和挖掘了。
总之，员工要重视本职工作价值的创造，它是企业发展的最大动力，也是个人发展的最有利工具，因为组织架构和岗位职能设置往往是僵化的，而人的能动性可及时随外在的要求而调整。员工认识到了这一点，将自己的工作与企业的整体绩效、组织目标、顾客服务联系起来，在有限的职责范围内，就会比其他人脱颖而出的机会更大，从而收获自己满意的薪资。