风险控制创造价值

㈠ 如何分析企业风险与风险管理

风险管理是指导和控制企业与风险相关问题的各种协调活动，是以控制损失、创造价值为目标的一种管理方式。风险主要来自于企业外部和内部两大方面。外部风险主要来源于相关法律、法规、政策的变化及上级行政主管部门的各种行政干预、设各方主体协调及配合等诸方面产生的风险。内部风险主要有企业资质管理风险、财务风险、生产过程中的风险、员工的风险等。

风险管理的如何分析：
企业风险管理的目的就是要通过前瞻性的眼光，充分考虑各类风险的不确定性及其对目标的影响，制定行之有效的应对措施，为企业在经营和决策中有效应对各类突发事件和风险提供支持和保障，以使企业能有效配置资源、优化过程，提高风险应对的效率和效果，更好地实现企业目标。
风险管理包括风险识别、风险分析和风险评价等，是最重要的步骤，即对风险因素进行综合评估分析，理解风险的性质，确定风险的程度，以达到确定风险是否可接受或可容许，找出可能潜伏的风险因素。风险评估有助于企业对风险及其原因、后果和可能性有更充分的理解，为决策提供信息。
风险评估常用的方法有：情景分析（通过分析未来可能发生的各种情景，以及各种情景可能产生的影响来分析风险的一类方法）；失效模式和效应分析（简称FMEA）；风险矩阵等。企业应组织技术、经营、财务、项目负责人及有关专家，识别存在的风险因素，并对其进行分析、评价、论证，制定风险管理计划、责任分工并落实风险的处理、监测、评审等活动内容。
风险经过评价以后，通常可以将风险划分为三个等级段（基于最低合理可行原则，简称A L A R P）。上段是指无论活动能带来什么利益，风险等级都是无法容忍的，必须不惜代价进行风险处理；中段是指要考虑实施风险应对的成本与收益，并权衡机遇与潜在结果；下段是指风险等级微不足道，或者风险很小，无需采取风险处理措施。
对企业存在的风险，可以采取以下方法进行处理：通过停止相关业务、消除风险源、改变现有可能产生的风险等，以达到风险减缓、风险消除、风险预防和风险减少的目的。

㈡ 为什么说金融期货不能创造价值 不是投资工具 是一种风险管理工具

期货的诞生就是为了规避风险的。不过是对于有实物的经营者来说的。想通过期货赚钱的人，主要是为了在这个时间段内通过涨跌，买空卖空来挣钱，但他本身不创造价值，最多算是零和游戏。

㈢ 财务管理能否创造价值,如何创造价值

财务管理肯定能给公司创造价值

财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。

，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。
第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

㈣ 风险管理策略有那些

风险管理策略一般有三点：

1、风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。

2、风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的。

3、风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。例如设立现代激励机制、培训方案、做好人才备份工作等等，可以降低知识员工流失的风险

(4)风险控制创造价值扩展阅读：

对风险管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法。

定性分析方法是通过对风险进行调查研究，做出逻辑判断的过程。定量分析方法一般采用系统论方法，将若干相互作用、相互依赖的风险因素组成一个系统，抽象成理论模型，运用概率论和数理统计等数学工具定量计算出最优的风险管理方案的方法。

随着经济发展中产业的细化和经营方式的多样化、金融深化以及日新月异的技术创新，对风险的科学识别、计量和安排都必须要有相应技术作为支持，仅仅借助经验和主观判断是无法胜任的。

在投资项目、前期评价、贷款定价、授信决策、风险监控、资本计量、减值计提、绩效考核、组合管理、贷后管理等方面，用依赖经验的非标准化方式进行，不仅难以兼顾风险偏好和决策，同时也大大影响了工作流程，资金效率、项目成本等指标。

㈤ 企业风险控制如何做好

风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。 一、企业战略管理 1.企业战略管理的概念 企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁；评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。 2.战略管理的内容 战略管理活动通常划分为三个基本阶段，即战略制定、战略实施和战略评价和控制。 战略制定阶段包括环境研究、企业发展方向、任务的确定，长期目标、战略方案的制定选择，是企业战略管理的关键。战略实施阶段的主要任务一般包括政策设计、年度目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等，是战略管理的行动阶段。战略评价和控制阶段的主要任务是将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况调整既定的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的对全过程的总体性管理。 3.企业战略管理的任务 企业战略管理的任务主要包括：（1）确定战略目标；（2）找到实现目标的最佳途径；（3）有效地进行企业资源优化。 4.加强战略管理的重要性认识 企业战略是企业生存的基础，是企业竞争成败的决定因素，综观众多企业的失败教训，多发生在其战略管理的失误上，所幸这已经引起企业和企业家们的普遍关注。企业战略的制定和实施，首先是企业对内外环境识别的一个过程。一个企业只有在识别到外部环境存在的机遇与威胁，又认识到内部条件的优势与劣势，才能制定出与企业发展实际相匹配的战略规划。在经济全球化和技术高度发展的新环境条件下，企业的生存、发展面临前所未有的竞争压力。企业只有制定愿景清晰、方向明确的战略，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。 5.企业战略管理的特征 企业战略管理，是运用战略对整个企业进行的管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的经营管理。企业战略的基本特征主要包括：全局性；长远性；匹配性；相对稳定性；竞争性；规律性；风险性。 二、 风险 1．风险的定义 风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。这种不确定性存在两种可能的发展趋势，一是未来实际结果比人们事先的期望结果要好，这是风险收益，另一种是比人们期望的结果要差，此时是风险损失。 2.风险的特征 （1）客观性。客观性即风险是客观存在的，不以人们的意识为转移的。 （2）不确定性。风险随着环境的变化而变化，而环境的变化有时是突发的，加上人们认识和控制能力的有限性，使得风险发生的具体时间、空间和形式充满悬念。 （3）两面性。风险损失的另一面就是风险收益，损失和收益是一体、共生的。 三、风险控制 1.风险控制定义 风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。 2.风险控制方法 风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。 （1）风险回避。风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。 （2）损失控制。损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。 （3）风险转移。风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。 （4）风险保留。风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。 四、企业战略管理与风险管理 企业战略管理过程分为:战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。 战略风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、收益的损失、信用下降、信息缺失、组织缺失、文化缺失等。但企业活动是处于一种变化多端的竞争环境当中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、竞争风险和商誉风险三个部分。运营风险是企业在核心运作过程出差而产生的风险;竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使得企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降低到最低，这样企业才有可能在行业中立足。 五、如何进行战略管理，降低风险
经过长期的研究，战略管理已发展成管理研究领域中的一个重要分支学科，企业为进一步加强战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面做出努力： 1．扩展企业战略的空间 首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源。 2．加强领导培训，提高其自身能力 企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。 3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键 当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果销售人员不知道战略，他将不知道向谁销售；如果工程技术人员不知道战略，他将不知道产出什么。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。 4、寻找市场空隙战略 中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息。 5、加强企业人力资源管理 现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后；缺乏科学有效的人才引进与开发机制；人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。其存在问题主要有两个方面的原因：一是员工自身能力有限；二是缺乏让员工充分发挥才能的机制。因此，可以靠更新观念,建立正确的人才观；加强员工的培训，重视员工的个体成才；建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制；建立科学的分配制度,完善激励机制等方面提高中小企业的人力资源管理水平。 6、特色经营战略 中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。 六、结论 缺乏战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏长期的策略。企业的战略研究已成为提升企业核心竞争力的重要途径，只有愿景清晰、方向明确的企业，才能在当今激烈的市场竞争中发展壮大。

㈥ 如何创新风险管理模式，提升管控水平，确保稳定盈利

一、知识经济时代现代企业管理创新的基本模式
（一）决策管理的创新。
决策管理是涉及到企业兴衰成败的关键内容。以往企业的决策管理主要依靠经验与主观判断，但已经不适合当前的形势了。面对当前复杂的环境，企业一定要充分运用现代信息系统，熟悉方方面面的信息。由于信息是现代企业的神经系统，也是企业科学决策与及时应变的前提。因此要建立灵活准确的信息系统是企业进行决策管理创新的核心内容。在当前知识经济形态下，通常知识被应用于知识上面，知识的价值与作用超过资本的价值和功能，是企业最重要的资源之一，企业之间的竞争也体现为由资本实力的竞争发展为知识创新的竞争，而知识资产成为管理的关键。
（二）管理手段的创新。
重视人性化管理，是指要在企业管理的过程中重视员工，为员工提供各种成长与发展的机遇，注重物质奖励和精神激励的适当相结合，以达到企业和员工的互利互赢。这种人性化管理和和谐的企业文化的塑造是相互促进竖，换句话说，企业在进行人性化管理的时候，应该注重现代企业文化的建设，让全体员工在企业中有归属感、成熟感，这样有利于全面激发每个员工的主动性与创造能力，进而提高企业的凝聚力，有利于塑造良好的企业形象。
（三）管理理念的创新。
人类在大工业经济发展时期，其管理目标是实现社会财富最大化，所以管理的理念是以追求产量与规模为特点的数量规模型思路。而可持续发展观念的关键是个人，企业与社会均获得自我实现与发展，该观念强调人和人、人和组织、人和社会与自然的共同发展；而管理的目的是指导企业与社会之间的交易行为，推进企业和社会的相互发展；管理过程的基本要素不单纯是传统意义上的个人、信息与资本等要素。这一时期的突出特征是全球一体化与信息化，在具体企业管理中要树立开放的观念与合作的理念，只有开放才能交流和沟通，只有合作才能实现取长补短豏。在未来的企业竞争中，企业必须放眼全世界，在世界版图上找出最佳生产网点，在全世界德市场中发现潜在用户与消费者，在全球企业中找到企业真正的合作者。
二、知识经济时代现代企业管理创新的风险因素
（一）管理创新带来的风险。
即使在企业外部环境与内部条件均已具备的情况下，企业管理创新活动的能否成功在实践当中依然面临着很大的不确定性，这是由创新活动自身的本质特点所引起的。企业管理创新活动的开展一般要以业务部门为基础，以管理目标的调整与设定为导向。但是，不可否认的是，任何一项管理目标在管理实践中要想得到预定的效果，都需要在多种因素的相互作用下完成丰。因此，在企业的管理创新活动之中，需要将具有普遍意义的成功经验与具有特殊性的企业实践结合在一起，只有这样，企业本身才能获得更大规模的创新，降低知识经济条件下的不确定性。
（二）内部条件造成的风险。
创新活动的开展通常需要大量的来自不同部门不同岗位的企业人员的相互合作，创新活动若想要获得很好效果，则这些相关人员对于创新活动的必要性与可能性取得一定程度的共识是非常关键的，然而由于认识水平的差异与个人利益的矛盾，员工对一项管理创新活动的理解能否取得一致是不能确定的。而每个企业都有自身的企业文化，每个员工都有自己的价值观与利益观，这种文化与观念都是长期积淀而成的，通常具有较强的稳定性与持续性，这就会致使人们可能很难接受创新活动带来的崭新的管理理念，导致创新活动的设计构想不能完全彻底地贯彻与执行。
（三）外部环境造成的风险。
对现代企业而言，管理创新活动是一项高风险的活动，虽然作为一种探索性的管理活动，应该允许其在实施过程中存在失败的可能。而从某种意义上讲，这种活动需要法律法规的保护，作为上层建筑的法律法规需要根据时代的要求进行动态的调整，及时的适应作为经济基础的生产力的发展要求与变化的需要豑。可是，在具体的实践当中，这种滞后性是必然存在的。因此，企业的创新活动面临着外部环境造成的风险，当管理创新的特征要求不断得到突破，现有的法律法规框架未能及时做出调整时，矛盾与冲突就会因此产生，风险也就随之而至。
三、知识经济时代现代企业管理创新的风险规避
（一）通过信息化建设构建企业抵御风险的坚实屏障。
信息化建设已经成为现代企业参与市场竞争的一个必备的条件，企业的信息化指的是企业通过对现代信息技术的广泛利用，最大限度的开发与利用企业的内部和外部信息资源，及时有效的把握机会，积极准确的作出管理决策，以此提升其运行效率和企业的竞争能力豒。可见，企业信息化管理有助于企业的决策者和管理者能够准确、及时的将有价值的信息进行处理，使其为企业决策的科学化服务；进一步的，企业信息化建设还可以促使企业的组织结构和相应的业务流程、管理流程等变得更加合理和有效，这对企业内外部信息的收集、处理、分析与利用来说，是十分有帮助的。 （二）对市场需求的变化进行准确的预测。
在知识经济时代，企业需要面对更多的竞争对手，此时，需要大力培植自身的技术优势，以此来提高其参与市场竞争的能力——通过规模生产的优势打败实力较差的对手，或者通过并购的形式将其他企业收入囊中。为此，现代企业需要更具市场的需求变化及时的做出战略上的调整，进一步的加强企业和产品的宣传力度，通过对引致需求的开发引导消费者的偏好和需求走向，最大限度的削减因市场需求变动而产生的风险因素。
（三）通过人性化管理增强企业抵御风险的软实力。
在知识经济时代，企业管理创新的实现需要人来推动和完成。所以，现代企业在管理方面需要充分的发挥组织中员工的内在潜力，进行以“人性化”管理作为其管理的基本手段和思维。这样一来，企业需要对员工进行良好的物质激励、精神激励和目标激励，通过分权和守群赋予员工更大的权利与责任，最大限度的发挥员工的自觉性、能动性、主体性和首创性。唯有如此，才能促使企业有效的开展合作，强化企业上下游环节之间的协同合作，并进一步的通过现代信息技术和互联网络技术，将企业的物流、信息流、资金流有机的结合在一起，使其能够合理的流动，提升企业的运行效率。
四、结束语
知识经济对现代企业管理带来的影响是革命性的，在这一历史条件下，现代企业的发展不但需要注入更多的活力，还应该根据市场的需求进行一步的进行变革和创新。只有这样，才能使现代企业适应知识经济的特征，从传统的、单纯的技术创新向管理创新过度，或者两者同时进行，只有这样，才能将企业的发展向更高的阶段推进，才能有效地处理企业发展过程中所面临的诸多管理问题，促进企业的可持续发展。

㈦ 企业为什么要做风险管控

广州中略咨询从多年服务企业的管理实践发现，企业的效益和风险常常是“一个硬币的两面”。一方面，企业身处的外部环境常常发生变化，有些是机遇，有些则是现实或潜在的危机；另一方面，企业在经营和管理过程中的任何决策，也都会带有一定的风险，而不同的企业承受风险的能力有所不同，忽视风险轻则造成企业资源的浪费和损失，重则直接导致企业的夭折。因而，企业进行风险管控的目的，就是要将对企业带来的伤害、损害或损失的可能降到最小。简言之，企业进行有意识地风险管控，可以保证企业的正常经营、降低外界损失、减少工作失误，提高企业效益，进而实现可持续发展。企业风险防控体系建设具有较强的专业性，如有需要，广州中略在这方面有较长时间的研究和咨询服务经验，建议可寻求帮助。

㈧ 为什么风险价值是财务管理的基本原理

因为风险价值是在特定概率（置信度）水平下，以及在给定的期间内可能发生的最大损失。是一个前瞻性指标，用来量化将要承担的市场风险。风险可分为战略风险、营运风险、财务风险、灾害风险。对风险管理的好与不好决定了财务管理的结果，所以风险价值是财务管理的基本前提。

(8)风险控制创造价值扩展阅读：

如果一项经营计划预期产生的未来现金，超出实施该计划的初始现金支出，它就会增加股东财富，表现为获得正的净现值。反之，则会减损股东财富。

核心概念：净现值

净现值=现金流入的现值-现金流出的现值

净现值是项目引起的企业价值的增量。净现值为正值的项目可以为股东创造价值，净现值为负值的项目会损害股东财富。

财务管理的核心指的是资金管理。资金管理包括：固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。筹资、投资、收益都离不开资金的有效利用和良性管理。资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。

㈨ 全面风险管理如何创造价值

企业经营过程中风险是客观存在、不可避免的，这是客观现实；风险管理正是通过对风险的访谈、辨识、控制以达到降低风险和规避风险的目的，从而减少和降低了由风险发生而造成的损失，这就是全面风险管理创造的价值。

㈩ 从风险管理角度看如何增强商业银行价值创造能力

摘要：随着现代商业银行理论和企业价值理论的发展，以价值创造版为导向的经营理念已权经成为银行业的普遍共识，追求价值最大化成为商业银行经营的终极目标。农业银行虽已完成股份制改造并成功上市，但产权制度的改革只是为商业银行的发展奠定了制度基础，经营管理水平与价值创造能力的提升才是商业银行在激烈的市场竞争中获胜的关键。