华为为客户创造价值

A. 华为的经营理念和管理模式是什么

华为的经营理念和管理模式是：聚焦、创新、稳健、和谐。

具体内容如下：

1、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。

2、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。

3、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。

4、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。

拓展资料

企业价值观具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

B. 华为品牌核心价值

一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？
1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括：

愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

利益观： 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

文化观：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

社会责任观：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、华为的核心价值观的价值
经过八年的充满艰辛的发展，华为已成功地探索出自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多地已经变为华为的实践。换言之，公司发展的实践正在不断地验证了《基本法》的所构建的伟大蓝图。在《基本法》出台以后，无论是进入高速发展阶段，还是在寒冷的冬天，华为的核心价值观体系都作为一种重要的牵引力量，起到了重要的精神力量。华为多年的发展实践也验证得其核心价值观的正确。

经过八年的发展和思考，尤其是经过寒冬的考验，具有强烈自我批判精神的公司领导对自己核心价值观体系有了更深入的思考和反思，任正非总裁曾指出：“《基本法》里也有泡沫。”因为她毕竟诞生于一个以泡沫为特征的时代。新的核心价值观体系无疑是建立在这种系统思考和自我批判基础之上的。公司推行的IPD、人力资源管理体系、干部管理和培养体系等变革，以及国际化的实践，不仅开拓了我们的思考空间，同时也呼唤着有新的核心价值体系牵引公司未来的发展。

如果说，《基本法》是华为公司发展壮大过程中，在实现世界级领先企业过程中的重要的里程碑，华为的核心价值观就是重要的指引力量，牵引力量和凝聚力量。随着时间的推移，《基本法》将离我们远去，成为历史，但在华为公司一步一步地迈向世界级企业的过程中，核心价值观的价值将更清晰地凸现出来。

外界有些说法，讲华为“已经抛弃了《基本法》”，这种说法值得商榷。应该讲，《基本法》从制定到实践，就是一个不断扬弃的过程，任总将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”，并预言“《基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入华为人的血脉”。因此，可以讲，《基本法》不是被抛弃了，而是被超越了，被华为企业经营管理的实践所超越。

古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。

可以说，《基本法》中的核心价值观体系牵引了公司的发展，八年的艰苦卓绝的发展，为思考新的核心价值体系提供了厚重的思想土壤。

C. 华为企业文化的公司理念

华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。

任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。

(3)华为为客户创造价值扩展阅读：

华为历史：

1987年，创立于广东深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1989年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994年，推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。

华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

D. “创造客户价值”是什么意思

创造抄客袭户价值的意思是为客户创造价值。

E. 华为是怎样“创造、传递和传播顾客价值”的

我认为华为是一家非常优秀的企业，他们通过自己的知道等一些配件生产出来手机，同时华为也成了爱国的代号。我认为这样的宣传是非常到位的。

F. 华为的价值观

华为核心价值观一共6条，是成就客户，艰苦奋斗、开放进取，自我批判跟至诚守信，团队合作，每一条都是华为人恪守的道义和责任。企业本来就是招一批志同道合的人一起工作，大家朝着共同的目标奋斗。，能够找到志同道合的人，大家价值观相同，自然可以目标一致，共同朝着目标奋斗；然而，大部分情况招到志同道合的人时很难的，这个时候就只有找些基本认同公司价值观的员工，然后向其传递公司的价值观，使之能够和公司的员工一起朝着共同的目标奋斗。对于一个企业来说，这是一种很正常的行为。只是有些企业做的好，有些企业做的不好罢了。

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

G. 华为是怎样创造,传递和传播顾客价值的

我认为华为的企业理念就是为顾客提供更好的手机，性价比更高的手机，只有顾客的满意度才是华为的生存理念

H. 华为的核心价值观

华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略是四个方面：

1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。

一、华为公司的愿景

在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。

I. 如何理解华为的“以客户为中心”

任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。如何理解“以客户为中心”？华为前海外地区部副总裁、华营导师范厚华在近期的一次演讲中指出，以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。
在2015年11月，我有幸在上海参加华营领导力研讨会，有幸倾听剑桥大学贾吉商学院教授大卫?德克莱默(David De Cremer)的演讲，他给出类似的一张图片，询问我们从这个图片我们想到什么？

三条鱼、三条不同的鱼、三条有大有小的鱼……现场很多人给出了不同的答案。

但是大卫?德克莱默说，如果让一群孩子来看这幅画时，也许答案是唯一的。孩子们会问：“为什么没有水？”

对孩子来说，简简单单的逻辑：没有水，鱼就失去了生命。我们看到的仅仅是3条金鱼的图片而已。

大家再看看下面的画面：

这幅照片，才是显示满池子的金鱼，有生命、鲜活的一池子鱼的图片。随着年龄和阅历的增长，我们逐渐忽略了事物的本质，遗失了自己的初心。

今天我们回归事物本身，来看企业为何“以客户为中心”。

客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。企业通过为客户服务产生收入后，不管是给员工、供应商或股东分享收益，还是给政府缴税或对外投资，都是支出。

- 企业收入支出流向图 -

我们都认为上级领导或者企业家才是自己的老板，其实，不管是员工还是企业家，都要把客户当成“老板”，客户就是“上帝”，客户才是企业全体员工的衣食父母。企业的股东和全员都要清楚和明白，企业的组织和人员都是以实现客户价值为基础的，为客户创造价值，企业才能生存，客户就是我们企业存在的唯一理由。

-01-

前年有一次去上海，入住了上海某星级酒店，我先用手机连上了酒店的wifi，但是，我的电脑却连接不上。询问了酒店工作人员后，工作人员的答复是：我们的wifi每个客人同时只用一个设备上网，如果需要第二个设备上网，需要断开先前连接的设备就可以了。

他们设计逻辑没有问题，同一时间，顾客只能用一个设备上网。但是忘记了用户的需要和使用场景，用户使用的设备有多套，用户需要的是简单、方便和体验。我问以前有没有人反映过这个问题，工作人员说：有很多人反映过，但我们领导给出的答案就是这样的，我们也没有办法。

这是典型的以管理为中心，请问：这是组织出了问题，还是工作人员出了问题？

-02-

我在深圳住了十多年了，体验了不同房地产公司的住宅小区，大部分房地产公司如金地、万科、招商入住体验很好，但也有例外的。我的一位朋友说，他住在深圳某个大型地产公司开发的小区，停车比较拥挤，他去反馈如何改善停车的时候，现场工作人员叫他去找保安，后来保安叫他去找主管，主管又让他去找物业管理部。

这是非常典型的推诿现象，不为客户解决问题，而是无谓地浪费客户时间，客户的体验如何好起来？

我在参加华为1997年到2000年间的国内通讯城市市场拓展时，我们发现由于当时电信网络设备需求供不应求，国际大公司对客户服务的需求顾不过来，对客户的应急需求反应傲慢和迟钝。

如某电信客户的交换机出问题，机器设备宕机了，他们的做法是先讨论问题的根源，先看在哪里才能搞到备件，如何从其他地方搞到备件，在核心板件出现问题或者遇到在中国没有备件，需要从国外运货的话，可能是几天，也有可能是1个月以上。

这时，客户的心里最着急啊，当他们需要帮助的时候供应商在哪里？问题出现了，客户几个小时不见回复和响应是什么感受。

我们的做法是抓住一切可能的机会，不管任何问题，第一时间赶到出事地点，第一时间与客户站在一起讨论问题、想客户所想，寻找解决问题的方案。客户的感知是第一位的，为客户解决问题的态度是第一位的，紧跟着快速解决问题、优先恢复设备，优先解决客户的用户投诉问题。

我们承诺快速服务、及时服务，逐渐在客户运维和建设部门形成我们的服务口碑，以后不管客户的网络出现任何紧急问题，我们都会在第一时间赶到客户现场，与客户一起分析和解决问题，满足客户需求。从而赢得客户的理解、尊重和信任。

我们靠用心的服务赢得客户感动，用心发现客户的需求层次，用心满足客户高层次的内心诉求及立即解决问题的现实要求，最终满足客户需求和让客户感知最佳体验。

正如老太太给媳妇买新鲜枣子的故事，老太太看过了很多水果摊，销售员只问买啥，但不关心买来做什么用，什么场合吃。销售员都在推销：我们的枣子新鲜、又大又甜、又香又脆，我们的枣子是山东大枣……等等。但老太太都没有购买的意愿。最后有个聪明的小伙子看老太太转来转去，就问老太太：您买枣子做什么用啊？老太太才说：我为怀孕的儿媳妇购买酸枣，而不是想要买甜枣。

我们的销售人员在推广产品时，是不是也会犯这个错误？在客户面前先介绍产品的功能、优势和性价比等等，忘记了客户为什么要买你的产品？客户买这个产品有什么用，使用场景如何？客户能否感知到产品的价值？

到底一个企业应该以技术为中心，还是以客户为中心，我们的答案是肯定的，以客户为中心。但是大多数企业都是靠技术起家的，如何从以技术为中心转为以客户为中心的企业，需要经历非常痛苦的业务变革和管理变革。但是这个变革，是为了企业的永续经营与发展，是值得的。

用户的需求、客户的需求一直是驱动企业发展的根本动力。我们要从市场、研发、产品、销售、交付、服务到回款等OTC
(机会点到回款)
全业务去看客户需求驱动。端到端去解决客户的问题，为客户提供解决方案，满足客户对服务的良好体验。我们把客户需求从政府客户、企业客户、个人消费者三个层面去划分，分别从前端需求、中端方案、后端服务细分客户的需求。