『壹』 培养学生创造性对环境有哪些要求
1．创设宽松的心理环境
教师应给学生创造一个较为宽松的学习的心理环境，让学生感受到“心理安全”和“心理自由”。如果营造了这样一种环境，学生就不会产生危机感和受批评的恐惧，也就不必为自己的创造意识而设防。要做到这一点，需要家庭、学校和社会三者共同的努力。
2．给学生留有充分选择的余地
在可能的条件下，应给学生一定的时间和空间，让学生有时间、有机会干自己想干的事，给学生留出一定的时间让他们从事一些具有独创性的活动，为创造性行为的产生提供机会。因此，在课程安排上，应注意为学生提供自由选择的机会，如实行选修课制度，让学生有机会选择不同的课程学习；加强学生综合素质的培养，如进行抽象逻辑思维和具体形象思维的培养；给学生呈现应用创造性思维才能解决的问题等。
3．改革考试制度与考试内容
考试制度和考试内容对学校的教学有着直接的影响。为真正有利于人才选拔，选拔有创造性的人才，促进学校创造性人才的培养，必须对传统的考试制度和考试内容进行改革。
『贰』 创造什么样创新环境
知识经济的本质是创新经济，包括技术创新、管理创新和制度创新，而一个鼓励和宽容创新行为的环境则是创新经济得以快速发展的根本条件。人们常说美国硅谷的各种制度、资金、技术的环境有利于新经济的发展，并以此作为模仿学习的对象。但硅谷环境有一点却是更为根本的，即冒险和创新的任何尝试（包括失败）都不受到惩罚，其创新的总成本支出要远低于创新的总收益所得。有了这样的环境条件，有了这种创新的时尚和风气，才可以想象硅谷何以成为新经济的创新之源
『叁』 如何营造鼓励创造性环境
推荐阅读直销策略类书籍，很能鼓励或者说激励人，尤其是人多的场合更甚。书名没有记住，我大概浏览一遍，感觉不错。有些传销的鼓励人的措施就是采用直销的
『肆』 对环境进行创造性的描写，应该是“的”还是“地”
对什么什么进行。。。de处理。
不是看 进行，而是看 创造性 。
下一问题如是分析。
细致 的 观察，虽然中心语是观察，但是，所突出的是 某人 细致的观察。
『伍』 如何创设有利于创造性产生的环境
由于创造性是一项主观标准，因此需要提出一些辅助标准，以利于准确、一致地判断。这些标准也就是具有创造性的各类技术方案。
1、开创发明，如汽车、激光器等。
2、取得了意想不到的技术效果的技术方案，如炸药。
3、克服技术偏见的技术方案，如具有一定粗糙度的电刷。
4、解决了人们长期渴望解决的技术问题的技术方案，如液氮冷冻法在牲畜身上打烙印。
5、取得了商业上的成功的技术方案，如当年的磁化杯，今天的摩托罗拉翻盖手机。
『陆』 怎么创造良好环境
管理者的处境，一方面要求他具有“有效性”，另一方面却又会使“有效性”难以实现。的确，除非管理者的工作卓有成效，否则现实中的环境会使他一事无成。
让我们对机构外的管理者作一番概括的了解，以便找出问题的症结。
一个医生一般说来不存在“有效性”的问题。病人从踏进他的诊所时起就将一切情况说明白，使医生的医术得以奏效。医生与病人在一起的时候，通常是能够专心致志于病人的。他可以尽量将外界的打扰减到最低限度。人们期望医生应作出怎样的贡献是很清楚的。什么是重要的和什么是不重要的，这要看什么是引起病人闹病的原因。医生优先医治的应该是病人诉说的主要疾病。医生的一切工作，应是为了恢复病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到较为舒服。医生不是以具有组织他们自己和他们的工作的能力而著称的。对他们的工作是否有成效，似乎不存在很多争议。
机构中的管理者却处于完全不同的环境中。在他那里，有四种情况是他基本上不能驾驭的。其中的每一种都是与他的组织、他的日常事务和他的工作密切不可分的。他没有选择的余地，也不可避免要与其合作。但是其中每一种又都会向他施加压力，使他趋于毫无成果和完成不了任务。
1.管理者的时间有属于别人的趋势。
如果有人试图以工作(即通过他的活动)来给管理者下个定义，那只好将管理者称为机构的俘虏。每一个人都可以在他的工作时间进来找他，而他对此却毫无办法。
通常他可能向门外伸出头对秘书说：“半小时内我不接见任何人。”就在这时，电话铃响了，他不得不和公司最好的客户或者政府部门的一位高级官员或者他的老板谈话，于是这半个钟头就这样白白地过去了。
这一点清楚地在一份某大公司高层管理部门的研究报告中呈现出来，那份报告实际上是记录了高层管理人员的时间利用情况。
卡尔逊教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也发现他们的时间被别人的要求所占用，而且对他们的有效性没有多大的帮助。事实上，最好将管理者定义为没有他们自己时间的人，因为他们的时间总是被其他某些人的重要事情优先占有。
2.管理者被迫不断地“工作”，除非他们主动去改变他们生活和工作的处境。
在美国，人们普遍抱怨公司的总裁或其他高级主管仍然继续插手市场的供销和工厂的管理，尽管他们现在是负责整个企业而理应将他们的时间花在公司的指导上。有时人们责备这种事实：美国管理者经常是从职能工作部门和一般事务工作部门中提升上来的，而当他们进入总经理部门时仍摆脱不了过去长期形成的习惯。
在另一些国家中，虽然其晋升的阶梯是很不相同的，但也会听到与此相同的抱怨。例如在德国，通常通向最高管理部门的道路是从总秘书处开始的，因为在这个部门工作的职员完完全全就是干着总经理的工作的。但在德国、瑞典或者荷兰的公司中的高层管理人员，同样也会受到像在美国所受到的批评那样，过多地插手日常工作。
只要留心观察一下，就会发现这种趋向并不局限在高层管理层中，它遍及整个管理层。人们宁愿坚持做日常工作而不愿晋升，这种违反常理的做法，其中必有原因。
根本的问题还是管理者所处的环境。除非他用审慎的办法来改变它，不然事务就会像流水般向他冲来，并制约着他，使他穷于应付。
对医生来说，按照日常事务排列的流水线进行工作可能是合适的。当病人进来时，医生可能问：“你今天感觉怎样?”于是病人可能会说：“我失眠了，在过去的三个星期内我不能好好睡一觉。”这样，医生仍然要对他进行周密检查，即使失眠只是病人更为重要的病情中的次要症状，他仍然要进行某种治疗，使病人能安睡几个晚上。
但是，事件本身却很少能够告诉管理者任何情况，更不用说告诉实质问题了。对一个医生来说，病人的告诉便是问题的中心，因为对病人来说，那种病就是问题的中心。但是管理者却是和更为复杂的世界打交道。
事件本身不会表明，什么事件是重要的和有关系的，什么事件却仅仅是干扰的因素。它们甚至不像病人告诉医生的那种次要症状，虽然那种症状也只是作为诊断的线索。
假如管理者任由流水般的事务决定他该做什么，决定他对什么进行工作，决定他把什么摆在重要位置，那他就会使自己消磨在日常琐事中了。他可能是一个精力充沛的人。但他确实浪费了他的知识和能力，而且抛开了那可以使他有成就的那一点有效性。
管理者的准则是，要使自己在真正重要的事情上作出贡献和拿出成果，即使这些事情并没有在日常事务中出现。
3.第三种把管理者导向无成效的情况是，他是处在机构的范围内的。这就意味着，只有当别人应用他的贡献时，他的工作才是有成效的。
机构是增大个人力量的一种手段。机构采用他的知识并且使它成为其他管理者的资源、启示和动力，但管理者之间是很少能彼此协调的，这正因为他们是管理者的原故。每个管理者都有他自己的技能和他自己所关心的工作，比如说可能对税务感兴趣，或者热衷于细菌学，或者有志于训练市政府中明天的管理骨干，而他邻座的人可能对成本会计的精打细算感兴趣，或者热衷于研究理论经济学，或者有志于研究城市法律的合法性。于是，每个人都不得不利用其他人的成果。
一般说来，对管理者的有效性至关重要的人往往不是他直接控制的人，而是其他单位的人，按照组织来说，是旁系的人，也许是他的上级。除非管理者能够找到这些人，能够使自己的贡献对他们的工作产生效用，否则这个管理者就完全失去了有效性。
4.管理者毕竟属于某个机构中的一员。
作为一个管理者，无论他所服务的机构是企业、研究所、政府机关、大学还是军队，他都会将组织内部看作与他自身关系最为密切的和最为接近的现实。如果他要全面地掌握情况的话，也只是通过厚厚的和弯曲的透镜来观察世界。对外界正发生些什么，他了解到的也往往不是第一手材料，而是经过机构“过滤”的报告，也就是经过预先消化和高度抽象的报告，它将机构的关系准则强加于外部现实之上。
但是，机构本来就是一个抽象的概念。从纯数学的观点来看，它只是代表一个点，既无大小，亦无延伸。即使作为最大的机构，在与它所处的现实环境相比较时，它所占的范围也是微不足道的。
具体地说，在机构内是没有所谓成果的，所有成果都在机构外面。例如，企业的惟一成果是因顾客而产生的。通过他们的购买力交换企业的产品和服务意愿，将企业的成本和努力转化为收入和利润。顾客考虑的当然不会是体现某个公司的成果，而只是满足自己某一需求；有时某一成果还须以政府计划的方式得到体现。这样的政府基本上是以非经济价值的喜爱为基础，来调节供求关系的。在这两种情况中，作决定的因素都来自企业外的而不是企业内的。
同样，医院只有为病人诊病才会有成果。但是病人一般来说并不是医院机构的成员。对病人来说，只有当他在医院留医时，医院才是真正存在的。他的最大愿望，就是尽快回到医院以外的世界中去。
在任何机构内，只存在着成本和努力。像我们通常所说的那样，在机构内存在着“利润中心”，这是礼貌的委婉的说法。实际上，只有努力中心。机构为了取得成果而必须缩小战线，事情越少，职能工作就会做得越好。
为了生产市场上需要的汽车或钢铁而雇用十万人，这完全是技术上的落后。按照企业存在的惟一准则，为周围环境服务，企业的人数越少，内部的活动越少，活动规模越小，企业就越更接近于完善。
机构以外的世界才是真正的现实。而这个现实是不能从机构内部作有效控制的，充其量也只能由双方共同作用才能产生成果。以战争为例：战争的结局是敌对双方军队行动和决策的结果。一个企业，有可能作出努力通过推销商品和刊登广告的方式来影响顾客的喜爱和评价。除非是处于像战时经济那样的极为贫乏的情况中，否则顾客仍然有最后的决定权和否决权。
但是管理者最先看到的正是机构的内部，因为机构的内部和他有着最直接的关系。它的各种关系和各种联系，各种问题与各种挑战，它的各种逆流和闲言闲语等等都在各个环节上和他发生关系。除非他作出特别的努力以便直接看到外部的现实，否则他便会慢慢变成井底之蛙。他在机构中的地位升得越高，他的注意力便会越来越集中在内部的各种问题和各种挑战中，而失去注意外界事物的兴趣和机会。
尽管机构是一种完全人为创造出来的环境(或制成品)，与生物有机体是大不相同的，但它也要受到那些支配生物构造和大小的自然法则的支配：面积与半径的平方成正比，而质量则与其半径的立方成正比。生物长得越大，该生物体赖以维持其质量和内部的生理机能、循环和信息、神经系统等等的资源就需要得越多。
阿米巴(一种变形虫)的每一部分都是与环境保持恒定的、直接的接触，所以它不需要特别的器官去觉察外部环境或者使各部分结合在一起。而一个像人这样庞大复杂的生物体，就不得不需要一副骨骼来支持身体的各个部分。他需要各种器官来摄人食物和消化食物、吸气和呼气、将氧运送到身体的各个部分、生殖等等。为了充分协调好各种机能，因而也就需要脑和一些复杂的神经系统。较高级动物的大部分质量、资源、食物、能量供给、组织等都是用来克服和弥补其构造的复杂性及其与外界的隔离性的。
和生物不一样，机构本身并不是目的，也不能仅靠世代延续种属的行动来获得成功。机构是一个社会器官，能否对外部环境有所贡献才是它自己必须履行的义务。但是，当机构变得越大而且取得更大成就时，其内部的事务就会越来越多地占用管理者的兴趣、精力和能力，从而将他与外部世界逐渐隔离开来，使他失去对外部世界的有效性。
在今天，这种危险正随着电脑和信息技术的广泛运用而日益加深。
作为一种机械，电脑只能处理能够数字化的资料，尽管它的工作完成得如此迅速、准确而精密。它可以将迄今为止所能得到的大量的数字化信息处理出来。但是，一个人却只能将机构内正在进行的情况基本上数字化，例如成本、产品、医院中病人数字统计、训练报告等情况。而有关的外部事务是很少能够以数字化的形式加以利用的，当我们对它们加以数字化的时候，再对它们作出反应就已经是太迟了。
当然，这并不是说我们搜集与外界事务有关的信息的能力落在了电脑的技术能力之后了。因为如果我们只是担心这一点，那我们只须增加统计的努力就可以了。
实际上，电脑本身自然也会极大地帮助我们克服这种机械上的限制。倒不如说，问题是外部世界的重要和有关的事务常常是属质量方面而不能数字化的。它们还不能算是“事实”。作为一件事实，它毕竟是已经确定了的，已经被分了类的，尤其是已经被赋予一定关系的。必须先有概念才能够数字化。必须从无数混乱的现象中抽象出能够定名和最后能计算的明确概念。
导致许许多多畸形婴儿出生的“太利多迈”悲剧正是这种情况的事例。在欧洲大陆，当医生具有足够的统计资料以了解到畸形婴儿的出生数字比正常要高的时候(这数字是如此之大，说明其中必定有特别的而且是新的成因)，灾难已经发生了。
福特公司艾德舍尔型汽车事件同样给我们上了相类似的一课。在这种型号汽车投入市场之前，公司收集了可能得到的一切数字。所有的数字都指出，这种汽车正是市场所需要的。而质量上的变化，即美国顾客购买汽车从量入为出到凭爱好购买这一情况的变化，却不是统计研究所能够显示出来的。在这种变化被数字统计捕获的时候，却为时已晚——这种型号汽车已投放市场并且遭到了惨败。
外界真正重要的不是趋势。重要的是趋势中的各种因素的转变。这些转变最后决定了机构和它的各种努力的成功和失败。这些转变必须被觉察到，它们是不能计算、定义和分类的。分类仍然会产生预期数值——正像他们为艾德舍尔型汽车所做的那样。但数值不再与实际情况相适应。
电脑是一部逻辑机器，这是它的力量，但也是它的限制。外界的重要事件是不能以电脑(或任何其他逻辑系统)所能处理的那种形式作出报告的。但是作为人，当他不是特别具有逻辑性时他还是可以觉察得到的，这正是人的力量所在。
危险的是，管理者会变得对那些不能简化成逻辑和电脑语言的信息和刺激不屑一顾。管理者可能对觉察到的每一事件变得视而不见，而只在事件发生之后获知既成事实。于是，大量的电脑信息反而可能阻碍了他们对外界现实的接近。
电脑这个潜在的最有用的管理工具最终必定会使管理者觉察到自己被隔离的状况并且从这种状况中解放出来，转而对了解外部世界多花时间。但是，在短期内却还会是个“电脑病”。而且对迷信它的人来说还将是一种严重的疾病。
电脑只是使原有的条件变得明确。管理者必然要在机构内生活和工作，除非他们自觉努力地去观察外部世界，否则他的目光将囿于内部范围而看不到外部世界。
管理者不能改变上述四种现实情况。而这四种情况，又是管理者之所以存在的必要条件。因此，他必须设想，除非他作出特别的努力使自己成为有成效的，否则他就会成为没有成效的管理者。
增强有效性，很可能是我们希望提高管理者的管理水平、成就和满足的惟一方法。
——引自延边人民出版社《高效能人士的管理法则》
『柒』 创造环境友好型的工作环境时什么是重要的
一个是客观的工作环境，办公家具的布置，室内装饰，服务配备等。
一个是同事之间氛围的构造，人与人之间更为和谐的相处。
『捌』 论述如何创造创新环境
推进体制机制创新
一要形成多渠道投资体系，在逐步激活民间投资的基础上，大力促进以政府投入为主体的模式向以政府投入引导、民间投入为主、多元投入并存的模式转变，充分发挥不同投资主体的作用，积极推动企业与商业银行、民间资本建立良好的沟通渠道。二要完善风险投资机制，扩大风险投资的规模，鼓励大中型工商企业、保险公司以及个人提供风险资本，建立民营科技企业发展基金；同时，吸引国内外有实力的风险投资基金，风险投资机构在杭州设立办事处或联合创办风险投资基金、股份公司，以及国际先进的风险资本管理经验和模式带动杭州风险投资业的健康发展；三要推动科技型企业股份制改造，转变经营机制，创造上市条件，促使更多的科技型企业进入主板市场或二板市场，帮助原有上市公司创新产品、创新技术，以更有利的创新资产取得增发、配股等再融资能力；四要完善企业信用担保体系，促进商业银行对有条件的高科技企业直接投资或授信投资，解决中小科技企业贷款难融资难的问题；五要充分利用信托投资、租赁投资、担保投资的作用，扩大科技型企业的融资方式和融资渠道。
培育创新型文化
文化环境是一座城市发展选择的土壤和基石。我们必须按照“学习型城市”的要求，全面培育城市的创新文化，鼓励创新、激励进取、认同求异、宽容失败。
『玖』 创造可持续性环境的方法
可持续发展认为发展与环境保护相互联系，构成一个有机整体。《里约宣言》
指出“为了可持续发展，环境保护应是发展进程的一个整体部份，不能脱离这一
进程来考虑”。可持续发展非常重视环境保护，把环境保护作为它积极追求实现
的最基本目的之一，环境保护是区分可持续发展与传统发展的分水岭和试金石。
一、可持续发展突出强调的是发展，发展是人类共同的和普遍的权利。
发达国家也好，发展中国家也好都应享有平等的，不容剥夺的发展权，对于
发展中国家，发展更为重要。事实说明，发展中国家正经受来自贫穷和生态恶化
的双重压力，贫穷导致生态恶化，生态恶化又加剧了贫穷。因此，可持续发展对
于发展中国家来说，发展是第一位的，只有发展才能解决贫富悬殊，人口猛增和
生态危机提供必要的技术和资金，最终走向现代化和文明。
二、环境保护与可持续发展紧密相联。可持续发展把环境建设做为实现发展
的重要内容，因为环境建设不仅可以为发展创造出许多直接或间接的经济效益，
而且可为发展保驾护航，向发展提供适宜的环境与资源；可持续发展把环境保护
作为衡量发展质量、发展水平和发展程度的客观标准之一，因为现代的发展与现
实越来越依靠环境与资源的支撑，人们在没有充分认识可持续发展之前，随传统
发展，环境与资源正在急剧的衰退，能为发展提供的支撑越来越有限了，越是高
速发展，环境与资源越显得重要；环境保护可以保证可持续发展最终目的实现，
因为现代的发展早已不是仅仅满于物质和精神消费，同时把为建设舒适、安全、
清洁、优美的环境作为实现的重要目标进行不懈努力。
三、可持续发展认为，在环境保护方面，每个人都享有正当的环境权利。环
境权利和义务是相对的，对别人是一种权利，对自己则是一种义务，人们的环境
权利和环境义务是平等的和统一的。这种权利应当得到他人的尊重和维护。
四、可持续发展要求人们放弃传统的生产方式和消费方式。就是要及时坚
决地改变传统发展的模式——即首先减少进而消除不能使发展持续的生产方式
和消费方式。它一方面要求人们在生产时要尽可能地少投入，多产出；另一方面
又要求人们在消费时尽可能地多利用、少排放。因此，我们必须纠正过去那种单
纯靠增强投入，加大消耗实现发展和以牺牲环境来增加产出的错误作法，从而使
发展更少地依赖有限的资源，更多地与环境容量有机的协调。
五、可持续发展要求加快环境保护新技术的研制和普及
解决环境危机、改变传统的生产方式、以及消费方式，根本出路在发展科
学技术。只有大量地使用先进科技才能使单位生产量的能耗、物耗大幅度下降，
才能实现少投入，多产出的发展模式，减少对资源、能源的依赖性、减轻环境的
污染负荷。
六、可持续发展还要求普遍提高人们的环境意识。实施可持续发展的前提，
是人们必须改变对自然的传统态度——即从功利主义观点出发，为我所用，只要
对人类是需要的，就可以随意开发使用。而应树立起一种全新的现代文明观念，
即用生态的观点重新调整人与自然的关系，把人类仅仅当作自然界大家庭中一个
普通的成员，从而真正建立起人与自然和谐相处的崭新观念，这仅依靠个别人不
行、少数人也不行，只有使之成为公众的自觉行为，因此，要使环境教育适合可
持续发展。
『拾』 如何创造环境和条件，提高高学历人才的积极性和创造性
要调动全体党员的积极性和创造性才能有全面实现小康建成的可能，那么要有什么积极性和创造性呢？什么是积极性呢？我认为其实积极性就是主动性，主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。个人按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。由个人的需要、动机、理想、抱负和价值观等推动。它有以下行为特征：一是坚持，当面对障碍与困难也不放弃；二是了解及把握机会；三是超出工作要求的绩效表现；四是事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题。什么是创造性？一般认为创造性是指个体产生新奇独特的、有社会价值的产品的能力或特性，故也称为创造力。创造性有两种表现形式：一是发明，二是发现。创造性由创造性意识、创造性思维过程和创造性活动三部分组成。在创造性的组成部分中，创造性思维是其核心。积极性是创造性的前提，两者相结合，就是人才最基本的特点。它是评价人才最重要的指标。党员积极性创造性的内涵，本质上就是一种主观能动性和创造性。马克思主义哲学认为：“主观能动性又称自觉能动性、意识的能动性，是指认识世界和改造世界中有目的、有计划、积极主动的有意识的活动能力。”在坚持以人为本，依法国的今天，党员的积极性创造性，注重的是党员身份认同下主观能动性是共产党员在党性意识引领下，在本职工作中油然而生对于党的性质宗旨和党的事业高度认可并为之艰苦奋斗、开拓创新、无私奉献的综合素质的主观动力。在这种动力之下党员个体具有强烈的党性意识和强烈的党员身份认同感，内心深处自然生发出对忠于党、忠于人民、忠于中国特色社会主义伟大事业的理想信念。其次，要以创先争优活动为平台，激发每一个党员的工作热情，并激活其工作潜力。根据各个党支部的特点善于扬长避短、充分整合现有资源，让每一个党员均出智、出工、出勤、出力。我认为要采用鲶鱼效应的手段和方法来解决当前的党员总体上党性不足的认识。“林暗草惊风，将军夜引弓，平明寻白羽，没在石棱中。”这是唐代诗人卢纶写的《塞下曲》，说的是飞将军李广一次夜里外出，猛见前方草丛里卧着一只“老虎”。李广大惊失色，吓出一身冷汗，随即引弓射虎。第二天早晨，当他们去寻找“死虎”时，发现卧在地上的不过是一块巨石。敢情是晚上看走眼了。再看那枝箭，箭镞竟然深深地埋进石头里。李广暗暗称奇，随即再引弓射石，无论使多大的劲，箭都再也射不进石头了。人在受到惊吓或精神高度紧张、亢奋时，会迸发出超常的能量。医学界认为人们受到惊吓或刺激时，肾上腺会分泌出大量的激素，使人产生前所未有的能量和生存力。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩，“鲶鱼效应”是激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样整个团体才能在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。对于在统一领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向，这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。鲶鱼代表团队中每位成员意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。我们当前的创先争优活动的开展的最大收益就是培养或引进了“鲶鱼式”的人物从而激活了一个整体，发挥了鲶鱼效应，得到了最大收益