㈠ 对创造性，创新性的工作，怎么做绩效考核
创新性工作的考核比较容易。
一名创新人员，创新的创意来自工作和生活，可以回规定，创新人员半答天工作制。
上半天创新人员和普通员工一起卖力工作，用普通的考核指标考核他。
下半天，让创新人员自由发挥，每年考核他的“创新”数量。
“创新”考核分为4个等级，1级为对企业有战略意义的创新，2级评估能为企业创造100万以上利润的创新，3级评估能为企业创造10万以上利润的创新，4级评估能为企业创造1万以上利润的创新。
按照4级创新考核等级，给创新人员树立创新指标。
年底考核合格的，加薪升级，考核不合格的，降级降薪！
求采纳！
㈡ 企业绩效考核实施办法
绩效考核方法通常为以下几种：1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。 企业实施绩效考核应注意的问题:（一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。 （二）目标责任体系 1、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。 2、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。 3、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。 （三）评价标准 1、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 2、指标确定 （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 （4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （5）经过同意制定，说服力强。 （四）考核办法 1、直线制管理考核办法 在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。 公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。 党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。 这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 2、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。 3、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1、考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。 （2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 2、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。</SPAN></p>
㈢ 知名企业绩效考核方案参考
一、对项目员工的考核
（一）考核内容
根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。
（二）考核方式方法
1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级[含]以上人员）
和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担
任小组组长。
2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数
据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情
况等。
3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0-8.9）
合格（绩效分数6.0-7.9）、需改进（绩效分数小于6.0）四个等级，并采用“强
制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，
四个考核等级的人员构成包括主管级（含）以上员工及主管级以下员工；其中
对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0
分，则以分数最低倒排序。
二、对职能部门员工的考核
（一）考核内容
根据不同岗位类别（职能部门经理/主任除外）使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。
（二）考核方式方法
由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。
三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核
（一）职能部门/项目经理
见《年薪考核方案》。
（二）项目财务经理
为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，
所在项目考核权重为30%。
（三）客户专员
见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部；客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。
四、激励
1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，
奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度
平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，
即月工资总额的100%。（试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内）
2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核
成绩为良好以下者不能参与年终评优（具体内容见《年终评优方案》）。
3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖
励旅游、优秀员工职业生涯规划等。
五、考核指标解释说明
（一）通用指标：（适用于全体员工）
1、所分配工作完成情况（具体权重见相关考核表）：此项指标考核的依据为周/
月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例
会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进
行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源
部设计的《月度工作完成情况表》（项目可根据自身具体情况选择使用此表，
但不作强制要求）。
2、专业（管理）水平（具体权重见相关考核表）：以完成工作的质量和数量进行
判断，供参考的考核点有A.专业判断力（正确分析内外情况，从专业角度正
确判断、果断处理目前任务的能力）；B.计划能力（分清工作的轻重缓急，并
能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力）；C.业务知识及专业技术能
力；D.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）
等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩
进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员工此项指标的得分由部门负
责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
3、责任心与态度（具体权重见相关考核表）：此项指标的得分由考核小组依据员
工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员
工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考
核。供参考的考核点有A. 出勤率（依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、
事假、病假等情况，参考《考勤管理规定》，视频次、程度予以相应分数的扣
减）；B.执行力；C.责任感；D.进取心；E.团队精神；F.服务意识等。
（二）管理指标：（适用于主管级[含]以上人员）
1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况（具体权重见相关考核表）：考核
依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务
预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的
相关考核细则。
2、团队建设（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点有A.
员工在所属单位的团队协作；B.与其他部门的工作配合；C.积极参与团队组
织的活动及团队管理工作等。
3、员工培养与成长（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点：
员工主动离职率、后备人才的培养等。
4、所在项目/职能部门服务指标完成情况（具体权重见相关考核表）：由各项目/
职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。
5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况（具体权重见相关考核
表）：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关
人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。
6、所在项目参与各类评奖情况（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，季度
内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，
由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。
（三）客服／财务专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）
1、物业费回收率（具体权重见相关考核表）：根据每季度项目物业费计划回收率
的完成情况确定员工的得分；主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整
体业绩为准。
2、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求客服部门每月统计一次，无则得
10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的
扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
3、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相
关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由
考核小组确定员工此项指标最后得分。
（四）工程专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）
1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求工程部门每月统计一次，无则得
10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的
扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
2、维修及时率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，员工最
终得分为：[维修及时次数/维修总次数]*10；主管级（含）以上员工也可以
其所带团队的整体业绩为准。
3、返修率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，满分10分，
采取倒扣分数的形式，直至得0分；主管级（含）以上员工也可以其所带团
队的整体业绩为准。
4、设备完好率（具体权重见相关考核表）：以月度设备维保工作为参考依据进行
评分；主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。
5、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相
关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值
加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。
（五）秩序维护保洁绿化专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）
1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求秩序维护部门每月统计一次，无则
得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值
的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
2、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相
关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值
加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。
一、考核内容
1、对项目的考核内容
根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等，公司将从经营、管理两个方面对项目进行考核。
（1）经营
以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。
（2）管理
以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季度全面服务质量检查验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。
2、对职能部门的考核内容
通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进行考核，具体指标详见《职能部门季度考核表》。
二、考核的方式方法
1、成立绩效考核小组
公司绩效考核小组成员分为固定成员（公司高管、职能部门负责人）和非固定成员（视考核对象，吸收有关人员参加）。日常工作部门为公司人力资源部。
2、对项目考核的方式方法
（1）公司绩效考核小组于每季度首月20日前，对上季度各项目以上两个总
指标进行考核、排序，填写《项目季度考核表》，并按各项目考核成绩
划分为优秀（绩效分数8.5-10分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需
改进（绩效分数7.0分以下）三档。
（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《项目
年度考核表》。
3、对职能部门考核的方式方法
（1）公司考核小组于每季度首月20日前，对上季度各职能部门进行考核、
排序，填写《职能部门季度考核表》。并按各部门考核成绩划分为优秀
（绩效分数8.5-10分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需改进（绩效
分数7.0分以下）三档。
（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《职能
部门年度考核表》。
三、激励
1、确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相
结合，奖金系数设定优秀为1，合格为0.9，需改进为0.8，1-3季度平均分
配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工
资总额的100%。
2、年终评优：项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优；职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。（具体内容见《年终评优方案》）。
四、考核指标解释说明
（一）项目考核指标
1、物业费收缴率：根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分，得分为：（实际
收缴率/目标收缴率）*10。
2、预算完成率：根据项目预算实际完成情况进行打分，得分为：（实际完成预算
/计划预算）*10。
3、全面服务品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进行考核，包括两个
分指标，分指标检查合格率，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核
打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：（受检合格数/
总受检数）*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平
均；分指标验证合格率，依据各职能部门的验证结果进行考核，由各职能
部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，
得分为：（验证合格数/受检不合格总数）*10。此分指标的最后得分为五个职
能部门给出上述分数的加权平均。
4、客户投诉：此项指标包含三个分指标，均依据月度统计数据进行考核，分指
标投诉处理合格率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合
格情况给予相应分值，计算公式：（月度投诉处理合格率之和/3）*10；分指
标投诉处理封闭率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封
闭情况给予相应分值，计算公式：（月度投诉处理封闭率之和/3）*10；③重
大/典型投诉报事率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据报事情
况给予相应分值，计算公式：（月度重大/典型投诉报事率之和/3）*10。
5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级（10分）—
—具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%；B
级（8-9分）——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工
职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等
于2.5%；C级（6-7分）——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员
工主动离职率小于等于3%；D级（6分以下）——后备人才缺乏，员工普遍抱
怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。（注：
本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及
本季度转正员工）
6、月工作计划完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完
成情况，得分为：（每月完成率之和/3）*10。
7、客户满意度：通过年度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考
核依据，则最后得分为：实际得分*0.5；以第三方调查结果为考核依据，则
最后得分为：实际得分*1。原则上以第三方调查结果为考核依据。
8、员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进行考核。
9、远洋会：根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分，得分为：（实
际发展率/目标发展率）*10。
10、人事管理：根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行
打分。
11、安全管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起得0分。
12、装修管理：每形成一起新私搭乱建得0分（天地、风景未完成一起以前年度
私搭乱建的拆除得0分）。
（二）职能部门考核指标
1、公司年度计划/月工作计划完成情况：此项指标包括两个分指标，分指标公
司年度计划季度完成情况，根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进
行考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进
行说明，最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数，人力部将
对各部门的工作完成情况的填报进行抽查；分指标月工作计划完成情况，
主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：（每月完
成率之和/3）*10。
2、专业支持及时有效率：由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况
进行考核，包括“及时”和“有效”两个方面，可采取关键事件法进行考核，
得分为：（季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数/季度提供的专业支
持工作总数）*10。
3、部门发生重大客户（内部、外部）投诉、责任事故情况等：通过季度部门发
生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得10分，有则视情况给
予相关人员相应分数的扣减。
4、部门员工责任感与服务：由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门
进行考核。评分等级：A级（10分）——部门员工均表现出强烈的工作责任
感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度；B级（8-9分）
——部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的
服务意识和服务态度；C级（6-7分）——部门员工的工作责任感一般，服务
态度一般，偶尔存在态度不好的现象；D级（6分以下）——部门员工工作责
任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。
5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级（10分）—
—具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%；B
级（8-9分）——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工
职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等
于2.5%；C级（6-7分）——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯
规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员
工主动离职率小于等于3%；D级（6分以下）——后备人才缺乏，员工普遍抱
怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。（注：
本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及
本季度转正员工）
6、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级（10分）——部门员
工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、
其他部门/项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献；B级（8-9
分）——部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地
配合其他同事、其他部门/项目的工作；C级（6-7分）——部门员工具有一
定的团队合作精神及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门/
项目的工作；D级（6分以下）——部门员工之间的关系不融洽，团队合作精
神较差，在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极，不主动。