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价值创造和绩效考核

发布时间:2021-09-23 17:09:11

『壹』 绩效考核"三大指标"有哪些

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。

人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

『贰』 绩效考核能给企业带来什么好处

绩效考核至少有以下三方面的作用。
(1)规范内部管理,实现目标管理。假如公司新招了一个销售员,对于这个销售员来说,怎么样才算一个好的销售员?绩效考核作为一个管理的抓手,可以很好地起到目标管理的作用,简单来说,把各项绩效考核指标做好的员工才是好的员工,所以员工需要努力的方向和达到的目标就是完成各项绩效指标。
(2)提升员工绩效。有了绩效考核,在管理者和员工之间,就达到一种共识,工作最终的导向是为了提升绩效,而绩效考核可以通过过程跟踪、结果反馈、目标激励等达到提升员工绩效的目的。
(3)薪酬公平性。在企业内部,多劳多得才能激发员工积极性,怎么叫“多劳”?多少算“多劳”?“多老”了怎么“多得”?不同的绩效考核结果对应不同的绩效工资,通过绩效工资可以很好地实现薪酬公平性。

『叁』 工作创新及价值创造

工作创新和价值创造两者之间本身就有这个相互的关联。工作创新导致了价值的不断产出。

『肆』 人力资源管理中“价值创造,价值评价,价值分配”各指什么意思

价值创复造,就是你能制不能为公司带来有价值的人才,是不是能创造价值;价值评价就是每一个员工进行合理的评价,就像是绩效评比一样,作出合理的评价;价值分配就是你要合理的将每一个人适合什么样的岗位或者是工作,合理安排和分配,。这是我的理解,因为之前从事过人事,希望能帮到你

『伍』 什么是指构成企业绩效与价值创造的所有活动

绩效考核的有效实施必须建立在一定的制度、基础和管理保障上。
绩效内考核是一个复容杂的管理体系,涉及财务、人力资源、经营等企业方方面面工作,关系到每个员工的发展和切身利益。只有对岗位进行职责描述,对流程进行界定,才能有针对性地对各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的适合程度,并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。
定量考核才是绩效考核的灵魂。初期实施绩效考核时,我们主要关注两方面,一方面是员工个体的德、能、勤、绩,另一方面是工作团队对企业的贡献程度。

『陆』 为什么要做KPI绩效考核,以及如何做

仅供参考
1,KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

2,一般来说公司要做KPI绩效考核,首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标,然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。

3,因为这些目标是战略层面的,所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的,其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。

4,在具体实施的过程中,通常用KPI结合BSC(平衡计分卡)来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是,用BSC的4个内容:财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度,赋给总的权重,然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分,力求准确,简练,量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标(一般不超过16个),分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5,上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准,总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解,使之成为二级KPI。……如此下去,可以层层分解战略目标,传递企业经营管理的压力,将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。

6,KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定,任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7,战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算,必须有公司高层通过会议来决定,每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8,本回答纯属个人观点,系本人工作总结所成,时间有限,可能有所欠缺,希望对您有所帮助。如有不对的地方,欢迎指出。

『柒』 企业价值是创造绩效,为什么有人创造不了绩效

企业存在的价值是创造绩效,是成长员工,是担负社会责任。德鲁克的这个观点,最精准的说出了企业存在的价值,或者说,什么样的企业才能够生存、成长乃至百年长青。最重要的是,这三点是有先后次序的。企业首先是创造绩效,才能保证企业健康发展,才能谈论给予员工成长的平台和机会,才能承担社会责任。一个没有绩效或者低绩效的企业,三天两头被内部损耗、市场波动、资源贫乏、资金短缺弄得朝不保夕,谈什么员工发展,更遑论什么社会责任。这样的企业早晚会成为社会的负担。
为什么企业有人创造不了绩效呢?
一是因为企业的绩效考核方式变了,过去做企业不用关心结果,只要做好过程就行,次等的产品都有人要。然而,现在企业一切成败都是市场说了算、客户说了算,企业卖不出去的产品都是废品,所以企业需要结果导向,全员都要有营销意识。
二是因为家庭环境的影响,中国大多数90后的成长过程中,根本不需要关心钱是怎么赚来的,他们只管花就是了,所以这种长时间的固定思维模式导致他们进入企业以后,员工根本就不关心工作是否有成果,老板是否有利润,他们只要每个月有工资领就行。
然而,对于今天的企业竞争来说,劳动时间、劳动强调都不等于劳动效益,因为企业不是人多就力量大,对于有人无用的人才,他们会严重危害了团队或企业的利益。所以解决企业无人可用和有人无用是现代企业急需解决的难题。

『捌』 如何踏上价值创造型财务的实现之路

我们多数人都会对价值规律有所了解,但却会对其中蕴藏着的另一个重要规律——财富规律感到陌生。但是,财富规律这只“看不见的手”却一直在指挥着财富实现井然有序的分配。财富规律的基本内容是:在能力的转化和传递过程中,能力大,体现出来的能力就大;能力小,体现出来的能力就小。更通俗的解释是:每个自由的人都是一个独立的私有者,由于体力强度差异、智商高低差异、熟练程度差异、家庭出生差异,地域发展差异、人为能力差异等等因素的影响,导致私有者创造财富的能力存在着客观的差异。如果将单个私有者放到整个社会的大环境中去观察,我们还会发现:创造财富能力的大小是通过挣钱工具的优劣性而表现出来。因此,要想迅速聚敛财富,就要使用先进的挣钱工具。元年诺亚舟运用财富规律,对同一个财务人员进行分析发现:同一个财务管理人员,被放到按照核算型会计的要求设置的岗位上,与被放到按管理会计设置的岗位上相比,所创造的价值之间存在着巨大的差异。那么,造成这差异的根源到底在什么地方呢? 价值型财务管理的价值如果我们拿财富规律的内容稍加分析,我们就不难发现,同一名财务人员在两种管理方式下体现出的价值差异,实质就是核算型财务管理和价值创造型财务管理之间的价值差异。更通俗地说,是两种管理思想打造的挣钱工具之间,存在着巨大的价值差异。与现在国内相当数量企业还在采用的核算型财务管理方式不同,价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标,持续实现企业价值最大化的过程。通过价值创造型财务管理,财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能,能够最大程度地被发挥出来。财务管理部门也由原来单纯的成本中心,变成了帮助企业提升核心竞争力的重要力量。这样,从企业全局的角度来看,企业的绩效考核由单纯追求利润转向追求价值。传统财务管理通常以净利润、净资产收益率等作为企业绩效的核心考核指标,但在价值创造型财务管理下,利润导向将转为价值导向。在经济层面,价值考虑资本成本,具有效率性;在时间层面,价值考虑长效的现金流入,具有未来性;在社会层面,价值更考虑员工、管理层、社区、关联方等其他利益相关者的需求,具有全面性。而从财务人员的角度考虑,财务角色由“配角”转向“主角”。传统财务部门通常定位为“成本中心”,企业资金需求由销售、生产等部门确定,财务部门只负责供应,为被动的配角角色。但在价值创造型财务管理下,财务部门的功能将从对内服务转向价值创造,强调通过科学的预算管理、投融资决策的支持、各项风险的控制等为企业创造价值,从而确立了其主角地位。可以说,价值型财务管理对企业和财务管理人员而言,是一种双向获利的管理方式,也正是因为这个原因,它在广受国外先进企业青睐的同时,也已引起了大量国内意欲提高自身管理水平的企业的关注。价值型财务管理的实现之路价值型财务管理方式具有诸多优点,但要实现它却绝非易事。构建价值创造型财务管理体系是一个系统工程,具体而言,要从以下几方面着手:首先是通过强调现金流和成本控制,实现价值创造型预算管理。传统预算编制大多以销售额或利润为起点,忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下,不仅体现为利润性,还体现为未来性和效率性,为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。其次是要打造出基于价值的绩效考评与奖惩体系。没有基于价值的绩效考评和奖惩体系,价值创造就无法落到实处。而事实上,只要我们稍加留意,就会发现价值型财务管理方式与全面预算管理的思想不谋而合。全面预算管理的核心思想,就是要在企业内部建立起全面预算管理,通过明确全面的预算指标,利用财务战略来分解企业集团的发展策略。再通过企业全体员工的数字化考核,提高企业的战略执行能力。需要特别注意的是,在价值型财务管理的实现过程当中,价值创造型财务管理体系的打造者绝不能仅仅限于财务部门,而应是整个企业的所有部门。此外,价值创造必须要融入企业文化,这又会引起企业内部的一场深刻的变革。而从企业内部参与人员角度来看,必然会涉及利益相关者的权益。这样,如何与利益相关者进行沟通也就成了一个大问题。从财务部门自身的视角来看,在打造价值创造型财务管理体系的过程中,财务部门务必融入到企业的其他业务当中,这就要求财管人员拥有更加全面的专业素质。这些问题汇集在一起,就要求在实现价值型财务管理的过程中,引入相应的信息系统工具,同时还要引入第三方咨询人员,帮助企业变革企业文化,帮助企业的财务管理人员适应新的管理要求。而在这方面,中国本土全面预算管理第一品牌——元年E7-PLANNING全面预算管理系统自有其独到之处。通过E7-Planning全面预算管理系统,整个企业的全面预算管理被整合到一个统一的平台上来进行。有助于价值创造型财务管理体系的全员参与。此外,E7-Planning全面预算管理系统可以为企业提供包含预算目标设定和分解、预算编制、预算调整和滚动预算、预算执行控制、预算监控分析、预算考核完整预算循环的全套全面预算管理工具。这样,通过领先的商业智能平台和多维数据库技术,不仅实现了战略目标、业务计划与财务预算的完美结合,还可以通过灵活的管理驾驶舱和报表平台,使预算的执行分析和监控更直观地呈再在决策者面前。由此一来,企业的高层易于直观地感受到变革前后的变化,打造者从而也就更容易得到企业高层的认识和支持。尤为值得注意的是,元年诺亚舟咨询实施队伍多年来深耕于国内多个行业,而元年E7-Planning全面预算管理软件通过与其专业团队的完美结合,完全有能力帮助企业实现价值创造型财务管理所需的管理水平和人员业务能力的全面提升。由此一来,价值创造型财务的实现之路,也就由畏途变成了坦途。财务成为业务发展的最佳合作伙伴,成为价值创造的重要驱动力时,财务与业务所形成的合力,必须会帮助企业将自身的赢利能力上升到一个新的水平。责编:李代丽

『玖』 人力资源管理如何走向“价值创造”

仅供参考:
人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力,然而收获甚微。事实上,在某些情况下人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门,而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法,就是直接与业务部门的主管进行沟通。
随着市场的日益规范,企业的日益壮大,出现了发展的瓶颈缺少人才
杰克·韦尔奇曾说过:人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书,有人说人力资源是警察,在中国,真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角。
中国企业在人力资源上面临的挑战
经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求,导致中国在高素质人才,特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今,人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业,正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利,已在这场争夺战中初露锋芒。现在,为了占稳自己的一席之地,无论外资还是民营企业,必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。
人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会,也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的权利意识,他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升,同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足,员工易于变得不满和不耐烦,他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业实施恰当的人才雇佣和保留计划,对于企业的发展与成功是至关重要的。
缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长,企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工,其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟,缺乏相应的管理知识和经验。未来,中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划,以提升各层管理人员的素质。
必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑,他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此,有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人,又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。
饱受争议的人力资源部门
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期,近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理(,SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前,学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
上世纪90年代初期,围绕是否废除人力资源部门,美国学术界掀起了一轮争论。可见,当年美国人就认识到,人力资源管理的战略缺失,是个普遍现象。
这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢?但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出:无论我多么喜欢HR人但我必须承认关于HR的坏名声,也听到许多:低效、无能,又很昂贵一句话,HR没有多大价值。
显然,人们对HR的期望正在发生改变,对HR的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对HR的需求与HR提供的服务之间产生了差距。
我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看,因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前,还没有人力资源部,而只有人事部,其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是公司不管部(公司不管部:CorporateAttic,又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里,人事部承担了那些没有被特别分配的事务)。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时,通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门拥有类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代,一个高效的人事部要应对无数要求,而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是应对紧急事务的原则,而把HR当做业务中的一部分这一思想也尚未成为当时的一项要求。

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