人事如何在企业中创造价值

❶ 企业HR，如何通过服务为企业创造利润和价值

HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了HR人员的两个基本职责：
1
为企业寻找足够数量和质量的员工；
2
监督员工的劳动。如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。这要求HR人员：
1
能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；
2
能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；
3
能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作

❷ 行政人事部门对公司如何产生最大的效益

人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。
人事行政部部门职责主要有：
一、负责本部的行政管理和日常事务，协助领导做好各部门之间的综合协调，落实各项规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责组织系统及工作职责研讨和修订。
二、人力资源管理与发展
（1）组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。
（2）人力资源配置：制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配置。
（3）劳动报酬： 制定合理的薪酬福利制度，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。
（4）培训工作：制定并实施培训开发计划，主要指职业技能培训和业品质的培训，为员工发展提供咨询，规范在职培训开发的指导。
（5）考核工作：主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准。
三、负责各项规章制度的修订、制定及检查监督。运用组织和管理系统，规范各项工作，提升工作效率。
四、负责后勤总务工作：首先要制定相关制度，加强水电、办公用品、固定资产、卫生、环境、车辆的管理。
五、文化建设：通过文化建设创建，凝集积极性和创造性，活跃文化生活，创造良好的生活、工作环境和文化内涵。

❸ 如何实现人力资源在企业中的价值

如何评估一个人力资源岗位的价值？
通常我们说岗位价值，是指内部各岗位之间的版相对价值，但对HR来说，目权光不能仅仅向内。人力资源岗位的价值其实来自于外部，即该岗位所做的所有工作，对外部客户而言有何价值，对内部客户而言有何价值。概括来说，HR对内外部客户的价值可以利用三支柱模型来阐述：
第一层价值：为内部员工提供共享的人事服务，包括入职、调动、薪资、福利以及员工各种心理和情绪问题的疏导等，从而保持企业充足和高质量的人力资源供给
第二层价值：关注和推动内部流程的优化，通过流程优化提升内部运营效率，为客户提供更优质的体验和服务
第三层价值：对公司战略的实施提供支持，深度参与各业务部门运营，随时提供人力资源、激励政策、能力培训的支持，也就是HRBP的模式
一个人力资源岗位价值的高与低，就看这个岗位在这三层价值创造中的位置和贡献

❹ HR如何创造价值

在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降版低公司的人力成本。但这种权成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。

❺ 人事的工作对公司的价值是什么详细描述如何做才能体现出人事工作的价值

论资源型人力资源部门
——做最有价值的人事工作
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按照传统的管理理论，人事部门是成本部门，它会消耗公司资源，比如办公费用、员工福利、工资等。事实上，人力资源既是成本产生者，也是利润收入创造者，更是企业的重要资源。人事部门既然是一种资源，它就会产生收入、成本、利润。那么我们广州旺大人事部成本、收入、利润是什么？
收入是指人事工作所创造对广州旺大经营目标实现所起的作用和产生的价值。目前我们有几项工作对公司来说构成重要收入。
第一、人事招聘是创收重要渠道。龚总曾说“员工是旺大最有价值的资产”，旺大能够发展到今天，成为预混料行业的标杆公司，很大程度依靠的是一群“团结务实”的旺大人。我们人事部门每招聘一名合格的员工，他们会为公司发展添砖加瓦，贡献智慧，产生效益。
第二、培训工作是人事创收的重要助力。入职培训让新员工加深对旺大了解、认同旺大，才能安心工作，真正融入旺大，为公司产生效益。在职技能培训，进一步提升员工技能，让员工掌握更好的工作方法，为旺大发展创造更大价值。人事工作通过培训，可以为公司创造更大收入。
第三、员工关系是人事创收的重要方法。我们通过日常员工关系人事工作（日常工作沟通、合理化建议、员工活动等），反应员工心声、解决员工困难，为员工提供更好的工作生活环境，增加员工满意度，保障员工一心一意为公司发展而努力。
成本是指为开展人事工作而支出的各项费用。包括人事部员工薪资福利、招聘费用、培训费用、员工关系各项费用、部门员工办公费用等。为了保障公司利益最大化，人事部门各项成本必须得到合理控制，本着“花钱用在点子上，好钢放在刀刃上”，严格控制各项费用标准和支出。
利润是指人事工作产生的收入（效益），减去人事工作各项费用而创造的价值。按照以往观念，营销是公司利润中心，其实人力资源部门也是公司利润来源之一。例如我们招聘一名合格的员工，经过半年工作培训，成为优秀的旺大人，他给公司创造的价值远远超过成本。
人事部门既然是广州旺大利润中心之一，那么我们的工作应该如何进一步改善，让我们的工作对公司产生更大的效益？
首先、人事工作要做好公司政策执行者和点检者。旺大有许多很好的制度政策，但是有些执行不到位或者根本没有执行,其原因何在?因为我们对制度宣贯力度不够，缺乏对执行过程和执行结果的点检。
其次、人事工作要做员工主心骨，提升员工满意度。每一项人事工作在开始之前，我们先要问问自己“这项工作是否对公司发展有利？这个工作做了员工满不满意？”如果达不到其中一两个目标，那么该项工作失去意义。我们人事工作有责任为员工提供更好的工作生活环境，虽然这些工作需要高层支持，但是如果没有提出意见，给出具体方案，可能员工许多问题会拖延解决，导致员工对公司不满，影响士气。因此我们要设身处地多为员工考虑问题，在有限的条件资源，尽量满足员工合理诉求，提升员工满意度。
虽然今天我们提出广州旺大人事部门要做最有价值是工作，成为公司利润中心之一，但是任重道远，要到达这个目标，需要人事工作者能力进一步再提升，工作流程再梳理。

❻ 浅谈人力资源部门如何创造价值

在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。,

❼ HR在一个公司中价值和地位是怎么样的

HR是一家企业的推动者，可以一家企业发展起到一个带头的作用。HR比较了解公司的业务关键的地方，他可以更好的领导一个团队。用更精致，优良的团队，从而推动公司的发展。HR在公司的还是有地位的，可以为公司带来更多的利益。

HR做的就是对于人力资源的管理，就比如招聘对于员工的一些培训。再比如对员工之前的管理，对于专业HR有他要做的工作，HR有话语权，他是非常了解个个部门运行的步骤。他可以更熟悉的掌握大部分人的业务和人员，对于公司有深入的了解。

对于资深HR更是公司的命脉，对于公司，一些精英HR是非常专业的。他们的价值不仅仅提现在人员的招聘上面。

❽ 人力资源管理如何走向“价值创造”

仅供参考：
人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而收获甚微。事实上，在某些情况下人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门，而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法，就是直接与业务部门的主管进行沟通。
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，出现了发展的瓶颈缺少人才
杰克·韦尔奇曾说过：人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角。
中国企业在人力资源上面临的挑战
经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求，导致中国在高素质人才，特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业，正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利，已在这场争夺战中初露锋芒。现在，为了占稳自己的一席之地，无论外资还是民营企业，必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。
人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会，也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的权利意识，他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升，同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足，员工易于变得不满和不耐烦，他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业实施恰当的人才雇佣和保留计划，对于企业的发展与成功是至关重要的。
缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长，企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工，其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟，缺乏相应的管理知识和经验。未来，中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划，以提升各层管理人员的素质。
必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑，他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此，有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人，又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。
饱受争议的人力资源部门
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
上世纪90年代初期，围绕是否废除人力资源部门，美国学术界掀起了一轮争论。可见，当年美国人就认识到，人力资源管理的战略缺失，是个普遍现象。
这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢？但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出：无论我多么喜欢HR人但我必须承认关于HR的坏名声，也听到许多：低效、无能，又很昂贵一句话，HR没有多大价值。
显然，人们对HR的期望正在发生改变，对HR的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对HR的需求与HR提供的服务之间产生了差距。
我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看，因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前，还没有人力资源部，而只有人事部，其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里，人事部承担了那些没有被特别分配的事务）。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时，通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门拥有类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代，一个高效的人事部要应对无数要求，而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是应对紧急事务的原则，而把HR当做业务中的一部分这一思想也尚未成为当时的一项要求。

❾ 人力资源给企业带来的价值

人力资源给企业带来的价值是难以估量的。没有人力资源的企业，那只是简单的人事管理，招人入职；人力资源管理有六个模块：1、人力资源规划2、招聘管理3、员工培训与人力资源开发管理4、薪酬福利管理5、员工绩效考核管理6、员工关系管理 如果一个企业要发展壮大，必须逐步导入人力资源六大模块的管理，否则将无法实现企业的长远目标。导入人力资源后，企业将进入一个管理进步提升的阶段，1、有正规的人力资源管理，公司内部的员工有机会得到培训，员工价值得到提升，员工有发展的机会。2、公司有了用人的标准，有了合理的薪酬福利，公司才能招聘到最好的员工，公司员工队伍的素质水平逐步好转，一个公司有了好的员工，才能生产最好的产品，有了好的产品公司价值是无可估量的。3、合理的绩效管理，能够激励员工努力奋进。 总之，人力资源给企业带来很大价值，但这个价值不是能用数字来衡量的。