1. 怎样推动企业质量管理创新
企业的质量不只是天展QC小组活动就能解决的。QC，只是其是一部份而已。要提高企业的质量，就要让员工们的自我品质意识加强。这就有耐于企业文化。何为企业文化？ 企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。 根据麦肯锡管理顾问公司主管马文.饱尔所描述的一个较通俗的企业文化定义为：“我们处理周围事物的方法”；《组织文化和领导力》一书的作者施恩（Eagar Schein）曾提出一个著名的文化三个层次的荷花模型( Water lily model)：水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是荷花的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是荷花的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。泰伦斯.狄尔（Terrence E. Deal）与艾伦.甘乃迪（Allan A. Kennedy）于《企业文化》一书中表示：“企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则”。综合言之，企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合，但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号，就可以做得到的。IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动； INTEL（英特尔）企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律。
企业文化融会于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等许多方面，它是我国国有企业深化体制改革的重要保证。当前，在市场经济条件下，企业面临严峻的挑战，加入WTO后，境外商品将不断输入我国，国际竞争和国内竞争将更加激烈。这就要求我们解放思想、更新观念，树立只争朝夕、与时俱进、开拓创新、勇于进取的竞争观念；破除平均主义的分配观念，树立按劳取酬、效益优先、多劳多得的分配观念。破除迷茫困惑、迟疑停滞、无所适从的思想，树立终身学习、不断更新知识、主动完善自我的求知观念。在深化体制改革，建立现代企业制度的过程中，不仅要用经济的纽带来协调利益关系，更要用文化的纽带来调整员工的思想观念，为深化改革提供精神动力和思想保证。
企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
科学技术的飞速发展，对企业的管理提出了更高的要求。过去那种机械的、僵硬的、命令式的管理，已经不适应现代管理的要求。企业管理只有建立在企业文化这个根基上，运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变，才有管理的现代化。只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点，才能使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献，具有健康向上、勃勃生机的内部氛围，企业管理才具有更高的层次。
所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。
2. 质量管理行业的现状如何是否值得进入发展前景如何
我是质量管理岗位从业者，在一家上市国企，5年了，见证了这个公司的质量管理部门从兴盛到衰弱的过程。 衰弱的原因是，一方面公司的质量管理更多的务虚，自损了地位。质量总监讲重点放在六西格玛项目上，已经被他推动到工程师或主管以上要晋升必须有绿带项目，否则免谈。而了解六西格玛的人应该知道，这是一套非常精深的方法论，掌握难度太大了，而且是用于解决一些难度较高的问题。但我们的现状是，所有培训过的估计平均掌握了3成知识，然后开始做项目，基本是已经有解决办法的项目，做项目只是为了写报告有绩效。一个公司一年几十个绿带，十几个黑带，对于一个以代工为主业务的制造企业，真的很难相信，然后每个项目都是几十万的收入，算的好像是工作额外创造的利润，还有财务审批，一年算下来一年收益上亿，我们公司年净利润才1个多亿，就是一个互相打马虎眼的面子工程。 一方面，真正在制造现场的QE/QC/QA逐渐被总监抛弃，现在已经属于制造的总监管理，说来有点丢人。这其实是一个自废武功的过程，自己不重视，几年来，把自己放在一个就搞搞抽检的部门，最终产品出了投诉，说我是抽检，而且只抽检外观，好真流出问题都在生产。而抽检到问题时，也只是返检一下，长久持续，大家就越来越觉得质量管理部门作用微乎其微了。随着制造业员工流失增加，90后员工管理难度增大，质量问题越来越大，而我们部门始终守着十年前的观念不变，完全看不出主动质量管理的迹象。到这，死就在所难免。我是被高职位留在这里的，我大概是年纪最轻的高级工程师。 但是，说这么多，其实不难看出我对质量管理有很多的想法，也深切热爱。但选择企业时一定要慎重，选择主动型质量管理为主的公司。 质量管理岗位好在哪儿还是要交代一下，如果你对管理有兴趣，这绝对是一个非常有挑战的管理岗位。事实上它弹性非常大，我们说的大质量概念是在说所有环节都在为企业的产品或服务质量做贡献，你都可以管，当然你也可以守着最终的成品。于我来说，这是一个大有可为的岗位，我一直有新的东西可以做，可以学，所以不知不觉坚持了5年。
3. 企业HR，如何通过服务为企业创造利润和价值
HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了HR人员的两个基本职责：
1
为企业寻找足够数量和质量的员工；
2
监督员工的劳动。如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。这要求HR人员：
1
能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；
2
能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；
3
能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作
4. 如何理解企业利润的质量
利润质量是指企业利润的形成过程以及利润结果的合规性、效益性及公允性。高质量的企业利润，应当表现为资产运转状况良好，企业所开展的业务具有较好的市场发展前景，企业有良好的购买能力、偿债能力、交纳税金及支付股利的能力。高质量的企业利润能够为企业未来的发展奠定良好的资产基础。反之，低质量的企业利润，则表现为资产运转不畅，企业支付能力、偿债能力减弱，甚至影响企业的生存能力。 如何分析企业利润的质量？我们可以从利润的构成、稳定性以及变现性等方面着手，进行深入剖析。 一、利润的构成 利润的结构是多层次的，按即将执行的《会计准则第30号———财务报表列报》划分，营业利润、投资净收益、非流动资产处置净收益，是企业形成利润总额的三大支点。一般情况下前两者称之为营业收益，后者称之为非营业收益。 营业利润是公司营业活动中所实现的利润，它是企业营业收入与营业成本、营业费用、管理费用、财务费用的配比结果，是企业净利润的主要源泉，它产生于日常经营，具有长久性和可重复性，体现了企业的总体经营管理水平和效果。是企业生存发展的基础，它的多少代表了企业相对稳定的盈利能力和企业竞争能力的强弱程度，因此，该指标是衡量利润质量高低的重要参考标准，它可以使会计信息使用者更准确地把握公司利润质量，通过连续地考察此项指标，可以判断公司未来发展前景。营业利润占利润总额比重越高，公司利润的持续性就越强，利润质量就越高，反之，利润质量就越低。投资净利润既可能是持续性利润也可能是非持续性利润。如果投资受益连续几个会计期间低于同期银行存款利率，则需要进一步分析对外投资的目的及其合理性。 非流动资产处置净收益是非持续性利润，属偶然交易利润。此项利润没有保障，不能期望它经常或定期地发生，偶然交易利润比例较高的企业，其收益质量低，不代表企业的盈利能力。但是，在企业主要利润增长点潜力挖尽的情况下，企业为了维持一定的利润水平，就有可能通过偶然交易实现的利润来弥补营业利润、投资收益的不足。如通过对企业固定资产的出售利得来增加利润，或大量从事经营主业以外的其他业务以求近期盈利等。 二、利润的稳定性 利润的稳定性是指公司连续几个会计年度利润水平变动的波幅及趋势的平稳性，它取决于公司业务结构、商品结构等稳定性。从企业长期发展的角度来看，企业应保持稳定的利润水平和平稳的增长速度，并且经济利益真正流入企业是判断利润质量高低的标准。公司的管理者可以通过各种手段以达到操纵一时利润的目的，但却很难在几个会计年度维持较高的利润水平，也很难在经营活动中产生较大的现金净流入量。我们可以用两项指标进行判断： 1、利润期限比率=本年度利润额÷相关分析期年度平均利润额 这项指标揭示本年度利润水平波动幅度，一般情况下若波动幅度较大，说明利润稳定性较差，利润质量可能较低，应当引起关注。用这项指标还可以评价与判断企业利润的稳定性和未来的发展趋势。 2、现金流入量结构比率=经营活动产生的现金流入量÷现金流入总量 现金流入总量包括经营活动产生的现金流入量、投资活动产生的现金流入量以及筹资活动产生的现金流入量。经营活动的现金流量与企业经营活动所产生的利润有一定的对应关系，并能为企业的扩张提供现金流量的支持。 盈利能力和盈利质量从不同角度反映了企业的利润情况，二者各有侧重。盈利能力强调企业获取收益的能力，它以权责发生制为基础，表现为净利润的大小及有关比率的大小；而盈利质量反映的是以权责发生制为基础的盈利确认是否伴随相应的现金流入，只有伴随现金流入的盈利才具有较高质量，两者差异越小，盈利质量越高，所以应关注企业实现的会计利润与经营活动现金流量之间的对比。经营活动现金流量能够更确切地反映企业的经营业绩，充足稳定的经营活动现金流是企业生存发展的基本保证。经营活动现金流入比率越高，说明公司通过自身经营实现现金能力越强，利润的稳定性较强、利润质量较好；该指标比率越低，说明公司通过经营活动实现现金能力较差，过分依赖投资和筹资活动来获得现金，说明公司财务基础和获利能力持续性较弱，利润的质量较差。 三、利润的变现性 在市场经济条件下，企业的现金流转情况在很大程度上影响着企业的生存和发展。稳定发展阶段企业经营活动现金流量应该对企业的利润形成有足够的支付能力。 对于那些商品经营活动占有较大比重的企业来说，经营活动产生的现金流量是企业短期内最稳定、最主动、最可以寄予希望维持企业经常性资金流转的现金流量。企业现金充裕，就可以及时购入必要的材料物资和固定资产、及时支付工资、偿还债务、支付股利和利息；反之企业的正常生产经营则会受到影响，甚至产生企业的生存危机。在实际工作中，企业利润表上列示的是净利润指标，反映了企业的经营成果，这是体现企业经营业绩的最重要的一个指标。然而，无法体现现金支付能力和能否偿还到期的债务；而有些企业利润表上反映的是亏损，而现金充足，不仅能经营运作，甚至还能对外投资。这是因为利润表是按权责发生制编制的，而现金流量表是按收付实现制编制的。现金管理已经成为财务管理的一个重要方面，受到企业管理人员、投资者、债权人以及政府监管部门的关注。 企业净利润的确认是在权责发生制和会计分期的基础上，将某一会计期间的收入与其相关的成本、费用相配比核算出公司的经营成果。由于权责发生制与收付实现制的差异，利润的多少并不一定等同于现金净流入的多少，只有当应计的现金净流入成为实际的现金净流入时，才能表明利润的真正实现。利润的现金保障性，是判断了解企业实现利润质量高低极为重要的参考指标。其主要指标为： 销售收现比率=销售商品提供劳务收到的现金÷营业收入净额 该指标反映企业销售获取现金的能力，是衡量企业产品销售形势好坏的标准。该比率大于1，说明应计现金流入转化为实际现金流入的能力强，收入质量好；反之，该比率小于1，说明应收款项增多，获现能力弱。 现金营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金（经营活动净利润+非付现费用） 若该指数小于1，说明一部分利润尚没有取得现金，停留在实物和债权形态，而实物和债权风险大于现金风险，因此未收现的利润质量低于已收现的利润质量；也说明营运资金增加了，反映企业为取得同样的利润占用了更多的营运资金，取得利润代价增加了，同样的利润代表着较差的业绩。
5. 如何做好质量管理与节能降耗
1、提高员工质量意识树立节能降耗新理念
在市场竞争目益激烈的环境下，许多企业早已意识到：质量已经成为企业的战略竞争武器，是确保获得长期成功的关键所在，人们对产品质量的要求越来越高，消费者权益运动呈现出日益高涨的局面。而一旦不合格产品流入市场，每一宗市场投诉背后，隐形的损耗正在不断增长，企业所要流失的潜在利润是不可估量的。而这不只是企业管理高层所要考虑的问题，它关系到整个企业职工的切身利益，这笔质量与节约的账，足以令我们每个人深感痛心。
在全球经济飞速发展的今天，高投入、高消耗、高排放、低效率的增长方式已经走到了尽头。所以，我们首先要转变思维方式，正确认识产品质量与节能降耗的深层关系，从如何提高质量、降低消耗来思考问题，时刻保持大局意识，树立起全新的节能降耗理念，以企业主人翁的姿态开展各项工作。
2、强化质量成本管理全面降低生产损耗
在传统的质量管理理念中，一定水平的质量总是建立在相应成本的基础上，单纯片面追求高质量，势必造成高消耗、高成本，生产过程中一次性合格品率越高，产品的质量成本就越低，生产线或机台的工作效率就越高，反之，当产品挑拣返工比率偏高，人力、物力支出增加，能源和资源等重复消耗不可避免，造成隐形浪费，甚至有些不合格品无法使用或回收再利用，或者工艺技术不过关，对水、电、汽、气等利用率低，也不仅会浪费大量的能源和资源，有的甚至成为废弃物排放掉，其质量成本也越来越高，可怕的是，这种状态如果得不到控制，有时就会呈几何状疯狂增长而产生巨大浪费。
随着技术和管理理念的进步，新的质量成本理论认为，在现代质量管理体系中，通过全员参与和过程的持续改进，不合格品和废品会逐渐减少，资源和能源的重复浪费会大大降低，只是会发生一定的预防成本，随着产品质量的持续改进，预防成本会缓慢上升，最终基本稳定在一个特定的水平，而损失成本逐渐减少，最终趋于零。所以提高质量不一定导致高消耗，高成本，而通过强化质量成本控制，提高产品的质量合格率，有效减低材料和产品的内部损失率，可直接降低消耗，实现企业利润最大化。
3、倡导精益管理生产模式，提高精细化加工水平
科学的质量管理理念要求我们一切问题都要从工作实施及产品的生产过程中寻找突破点。精益管理理念指出：在产品设计、制造、销售等各个环节消除一切不必要的浪费。精益，顾名思义，精，即精准，不投入多余的生产要素；益，即所有经营活动都要有效有益，精益管理的核心思想就是消除浪费，精益与浪费是直接对立的。
在生产中，要学会识别活动价值，提高作业效率，合理利用原辅材料及设备能源，追求产品质量与能源消耗的最佳平衡点。想到就要做到，勤思考，勤动手，积极做好质量管理工作，有效运用QC小组活动、六西格玛管理等质量攻关手段，不断推动技术改革创新，在生产管理上想新招、创实效，从产品加工运转细微之处入手，立足岗位实际，营造“全员抓质量，人人重节约”的工作氛围。通过不断提高过程精细化加工水平，提高对生产过程的控制能力，提升过程优质品产出率，提高资源的综合利用效率，大幅度降低不合格品损失和能源、资源的消耗，不断追求“高品质、零缺陷”，杜绝质量浪费，减少废物排放，改善环境，实现产品质量与节能降耗的全面控制，达到源头控制浪费的管理成效，最终获取企业质量与节约双赢目标。
4、完善质量管理制度全方位实现节能降耗控制
好的成果要通过良好的管理获得。在实际工作中，企业的管理决策影响着节能降耗工作的重心所在，要提高员工的质量意识不仅要靠平时的宣传教育，更重要的要建立健全科学的质量管理考核机制。加强机台自检力度，制定套环监督办法，考核从严格控制各环节废品率入手，将产品质量合格率、过程能力等与员工的经济利益和绩效考核相挂钩，充分体现谁节约谁受奖、谁浪费谁受罚，让质量管理的理念贯穿于创建节约型企业活动中，把节能工作变为企业员工的自觉意识和行为，使员工明白“废品就是浪费，浪费就是增加成本、减少收入”，只有这样才能使员工把节能降耗、降低成本与自己的本职工作联系起来。充分发挥想象力，在生产实践中创造性地开展工作，有效保证产品质量，提高产品的一次合格率，从根本上杜绝了因废品造成的浪费。
对一个生产企业来说，仅仅是从生产线终端做好节能降耗工作是远远不够的，只有在过程控制中全面加强质量管理工作，提高精细化加工水平，使一丝一毫的原材料都为我所用，提高员工的主观能动性与质量管理参与意识，确保过硬的产品质量，有效提升资源利用率，才能从源头上杜绝浪费，确保降耗目标的实现，将提高生产效率和产品质量，作为实现节能降耗的重要途径，最终通过技术创新建立并逐步完善一个提高产品质量的技术保障体系，使以提高产品质量实现节能降耗成为一种长效机制。
6. 一个工厂在正常的盈利状态下,要怎样才能最大成度的提高它的利润,
1、控制成本，包括经营管理成本、生产成本、流通环节成本、原才料成本等等。 2、增加产销量，具体方法就很多了，诸如：提高员工绩效、创建产品品牌、扩大销售通路、采用新技术、创新产品等等。 在传统的企业生产模式下有三点很重要：1.人员的整合与压缩进行人员重组，定员定岗，在工作能力与工作范围准许的条件下可一人兼两职。充分发挥个人的主观能动性。当然人员工资也要做出相应的调整。（管理层）2.成本的控制与降低有效地控制材料成本，多选择供应商择优选用一至两家。降低人工成本，采用工时件（必先准确的进行单件工时的试制，规定），减少日工与无用工的付出。3.降低内耗，挖掘自身潜能把产品一次做好，减少返工返修，从而降低内耗能源利用最大化，合理的配置人员，提高设备利用率。
7. 质量如何创造价值
如何理解企业与员工的关系：企业是舟，员工是水。水可载舟，亦可覆舟。企业是水，员工是鱼。水中有鱼更能体现水的精彩，鱼儿得水，才能生存发展。企业要为社会创造价值，也要为员工创造福利，还要为自身创造利润。这中间必然会产生很多矛盾和问题。智慧的企业管理者就是要在这错综复杂的矛盾和问题中把握好平衡点，才能像阿迪力那样从容不迫地走好企业管理这根钢丝。个人观点，仅供参考。
8. 如何提高质量意识，为企业创造效益
质量的重要性不言而喻，大家都知道，这是一个制造企业的生命线。品质对一个企业的回生存与发答展来说是至关重要的，尤其是一个企业发展到一定的阶段，更需要对质量进行有效管理。辛辛苦苦创立的品牌，可能因为质量问题在顷刻之间土崩瓦解，我们只有提高质量，才能让我们的产品在消费中得到好评，才能有品牌效益。做一名质量意识高的好员工旺季生产，在达成产量指标的同时，我们也要注意提高并保证产品的质量。做好互检是我们的本职工作，当发现产品有问题时应及时反馈，避免不合格的产品流入下一道工序。只有员工自身提高了质量意识，在生产过程中注意抓好细节，精益求精保证质量才能让产品在竞争中取胜。因此，要提高产品质量，必须要先增强员工的质量意识。
9. 六西格玛黑带参加培训后如何为公司创造利润
黑带是一种资格，是证明你能够熟练地利用六西格玛方法去分析问题，通过一些数据计算出准确的结果，提供给决策者作为解决问题的依据。不能直接地创造出利润，只能让企业少走弯路，能够快速成地分析出偏差在哪。
作为已具备这种特殊能力的人，应充分利你所学到的专业知识，在平时的工作中，收集对公司改善有用的数据，定期进行分析并向上级汇报，做好上级领导的助手，防止浪费和偏差。你就间接地为公司创造了利润。
10. 问：生产部为公司创造价值，那品质，工程，市场等部门为公司创造什么（求从事管理经验丰富大神们帮帮忙
产品制造，是一个复杂的系统工程。要想制造出一个合格的产品，从原材料内进厂开始，就必须进行严格容的材料质量检验，在机械制造的全过程中，更是每一个工序包括热处理等都必须进行严格的质量检测，成为成品后，更要进行全面质量、寿命、可维修性检测，所以，现代大型制造企业中的品管工程师的数量极多、工作性质极为重要，若离开了质量检测人员，夸张地说，生产制造部门可能只是生产了一大堆废品，不仅没有创造出“价值”，反而造成了巨大损失！所以，在制造系统工程中，各个部门的作用一样大，大家共同制造出了合格的产品。