头脑风暴法的发明案例

Ⅰ 谁发明了头脑风暴法

A·F·奥斯本

Ⅱ 应用头脑风暴进行项目构思的例子

头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 案例：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着必明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。

Ⅲ 头脑风暴案例，关于工商管理的，急！！！

三个和尚担水。有三个庙。离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙回，和尚跳水的路比较长答，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚就商量，咱们接力赛吧，每人挑一段，第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息。第二个和尚继续挑，又传给第三个和尚，挑到缸里灌上去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，就从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就满了。这是协作的方法，叫做“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立了新的庙规，引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑的多，晚上吃饭时加一道菜；谁水挑的少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了，这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天跳水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水要上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这就叫技术创新。

Ⅳ 头脑风暴法的具体案例

头脑风暴法（Brain storming），是指由美国BBDO广告公司的奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。

具体案例:

让核桃自动裂开

某蛋糕厂为了提高核桃裂开的完整率，对“如何使核桃裂开而不破碎”进行了一次小型的头脑风暴会议，会上大家提出了近100个奇思妙想，但似乎都没有实用价值。其中有一个人提出：“培育一个新品种，这种新品种在成熟时，自动裂开”。当时认为这是天方夜谭，但有人利用这个设想的思路继续思考，想出了一个核桃被完好无损取出而简单有效的好方法：在外壳上钻一个小孔，灌入压缩空气，靠核桃内部压力使核桃裂开。

(4)头脑风暴法的发明案例扩展阅读:

头脑风暴法具体案例延伸

头脑风暴法的四个基本原则：

自由奔放的思考

在头脑风暴的过程中，需要集中注意力，在会议的中心问题上解放思想，不被束缚的去表达，有什么想法都可以说，不着边际、异想天开的设想或许都是好创意的原型。

会后评判

会议中，禁止与他人评论他人的想法。在头脑风暴的过程中产生的任何想法都是有价值的，不应在过程中评判影响他人思绪。

以量求质

需要大量的设想，无论好坏，提供设想便是。数量保障质量，在众多的设想中拆分重组，生成创意。最后的创意中或许就能找到你设想的影子。

见解无专利

可以在别人设想的基础上产生新的想法，不要怕占用别人的创意。创意加创意便等于新的创意。

参考资料:

网络–头脑风暴法

Ⅳ 头脑风暴的创始人是谁

头脑来风暴法(Brainstorming)的发明者是现代创自造学的创始人——美国学者阿历克斯·奥斯本，于1938年首次提出头脑风暴法。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。

Ⅵ 关于头脑风暴法的案例

《砸核桃的案例》

组长:我们的任务是砸核桃,要求多、快、好,大家有什么办法?

甲:平常在家里用牙磕,用手或榔头砸,用钳子夹,用门掩.

组长:几个核桃用这种办法行,但核桃多怎么办?

乙:应该把核桃按大小分类,各类核桃分别放在压力机上砸.

丙:可以把核桃粘上粉末一类的东酉,使它们成为一般大的圆球,在压力机上砸,用不着分类.(发展了上一个观念)

丁:粘上粉末可能带磁性,在压力机上砸压后,或者在粉碎机上粉碎后,由于磁场作用,核桃壳可能脱掉,只剩下核桃仁.(发展了上一个观念,并应用了物理效应)

组长:很好!大家再想想用什么样的力才能把核桃砸开,用什么办法才能得到这些力.

甲:应该加一个集中的挤压力.用某种东西冲击核桃,就能产生这种力,或者相反,用核桃冲击某种东西.

乙:可以用气枪往墙壁上射核桃,比如说可以用射软木塞的儿童气枪射.

丙:当核桃落地时,可以利用地球引力产生力.

丁:核桃壳很硬,应该先用溶剂加工,使它软化、溶解……或者使它们变得很脆.经过冷冻就可以变脆.

组长:动物是怎么解决这一任务的,比如乌鸦?

甲:鸟儿用嘴啄……或者飞得高高的,把核桃扔在硬地上.我们应该把核桃装在容器里,从高处往硬的地方扔,比如说在气球上、直升飞机上、电梯上往水泥板上扔,然后把摔碎的核桃拾起来.(类比)

乙:可以把核桃放在液体容器里,借助水力冲击把核桃破开.(物理效应)

组长:是否可用发现法如认同、反向……解决问题呢?

丙:应该从里面把核桃破开,把核桃钻个小孔,往里面打气加压.(反向)

丁:可以把核桃放在空气室里,往里打气加压,然后使空气室里压力锐减,内部压力就会使核桃破裂,因为内部压力不可能很快减少.(发展了上一个观念)或者可以急剧增加和减少空气室压力,这时核桃壳会承受交变负荷.

戊:我是核桃,是核桃仁.从核桃壳内部,我用手脚对它施加压力,外壳就会破裂.(认同)应该不让外壳长,只让核桃仁长,就会把外壳顶破.(理想结果)为此,例如可以照射……外壳.

乙:我也是核桃.我用手抓住树枝,当成熟时就撒手掉在硬地上摔破.应该把核桃种在悬崖峭壁上,或种在陡坡上,它们掉下来就掉破.

甲:应该掘口深井,井底放一块钢板,在核桃与深井之间开几道沟槽.核桃从树上掉下来,顺着沟槽滚到井里,摔在钢板上就会摔破.

结果，仅用十分钟就收集了四十个观念,经专家组评价,从中得出参考解决方案。

(6)头脑风暴法的发明案例扩展阅读：

头脑风暴法的激发机理主要有以下几点：

一、联想反应。

联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

二、热情感染。

在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。

三、竞争意识。

在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

四、个人欲望。

在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

Ⅶ 如何找到头脑风暴的经典案例

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Ⅷ 头脑风暴案例

头脑风暴法是由美国BBDO广告公司的奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。

头脑风暴法出自"头脑风暴"一词。所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。

为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

案例：

盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自已公司谋划成立了一个创造小组。

在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组(约10人)安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。

第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。

第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。

在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。

第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。

结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。案例分析:

从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。这种方法的英文原意是brainstorming,直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

头脑风暴法是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，对一个问题进行有意或无意的争论辩解的一种民主议事方法。它又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本于年首次提出、年正式发表的一种激发创造性思维的方法。

发明创造的实践表明，真正有天资的发明家，他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多。但对天资平常的人，如果能相互激励，相互补充，引起思维“共振”，也会产生出不同凡响的新创意或新方案。

俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，也就是奥斯本头脑风暴法的“中国式”译义，即集思广益。

集思广益，这并没有什么高深的道理，问题在于如何去做到这点。开会是一种集思广益的办法，但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。奥斯本的贡献，就在于找到了一种能有效的实现信息刺激和信息增值的操作规程。

难怪奥斯本在30年代发明这种集思广益的创造技法后，马上在美国得到推广，日本人也相继效法，使企业的发明创造与合理化建议活动硕果累累。员工的创造潜力是巨大的，一个优秀的领导者，应该懂得如何发掘和运用这一潜力。

(8)头脑风暴法的发明案例扩展阅读：

盖莫里公司案例的启示：

智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

在企业，领导是最主要的决策者，但对领导来说，一个人的智慧和力量，经历和观察问题的视觉都是有限的。因此，领导常常会出现一些困惑。

如企业在开展某项活动时,因为思维上形成了一定的定式，在制定方案时始终跳不出固有的模式，这就给员工以厌烦之感，调动

不起激情来，活动也因此而显得一般化;再如领导在管理工作中，往往遇到一些棘手的事情，常常是冥思苦想也没有好的办法。

这时，就可以听听广大员工的意见，试着使用头脑风暴法来帮助解决一些问题，因为这既可集思广益，充分体现民主，又很好地调动起了全体员工管理的积极性，且能从一定程度减少决策的失误。

领导在具体操作时，可以给员工们营造一个机会，在有意无意间提出需要讨论的话题，鼓励大家放开胆子尽情地说，让讨论者的思维大门洞开，让一些新的想法在讨论中迸发出来。

我们常常有这样的体验，一个人在一个热烈的环境中，当看到别人发表新奇的意见时，思维受到刺激，情绪受到感染，潜意识被自然地唤醒，巨大的创造智慧自然地迸发了出来，大量的信息不断地充斥着人的大脑，奇思妙想就会喷涌而出。

在这时，在场的人就会压抑不住自己内心的激动，争着抡着想把自已要说的话说出来。场面越是热烈，争着发言的人就会越多;发言的人越多，形成的点子就会越多，于是，一个个好的方案就这样形成了。