内部控制如何为企业创造价值

Ⅰ 浅议作为企业的财务管理人员,如何为企业创造价值.

对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。

准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。

无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。

而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，业务的合作者以及业务分析-- Provide decision support, sound financial
analysis to management for making financial and operating decisions
）---业务的咨询者（持续的业绩提高，战略分析，业务重组，基准Are integral part of management team to support value/wealth creation by identifying opportunities, providing critical information and analysis to make superior operating, strategic decisions
），而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。

上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。

财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。
有了标准的科目表式不够的，需要我们有一个统一的制度和定义，因为没有规矩不成方圆，各个企业如果按照自己的理解和方法去记录各个业务过程，我们可以想象下结果会是什么样子？一定会出现很多炉头对马嘴的事情来的。标准的会计科目就会远离了它存在的目的和意义，结果是会造成更大的成本支出，因此我们需要一些东西来保驾护航，这样就是统一的制度体系，共同业务处理过程和标准的数据定义。这样以来就会形成流水线作业，同样的一个业务活动，按照统一的制度，共同的业务处理过程以及标准的数据定义，在各个企业或者地区，就会如实的反应在同一个会计科目里，在集成ERP的支持下，是很容易取得任何你想要的信息的，也不会发生我们上面所述的那个故事了。这些工作的开展往往是和ERP系统的更新结合着进行的，试想如果各个企业或者地区，使用不同的会计软件，不管有多强的执行力，实现上述的几项工作也是难于上青天啊。因为没有一个共同的平台，标准同一得会计科目就实现不了，你弄你的，我弄我的现象就避免不了。具备了这些，财务可以高效，如实地反映业务的真实情况，而这些情况转变信息，为企业经营活动服务，进而进化知识，将为企业发展提供重大的信息保障。具备了这些，我们就有机会将公司的业务过程及组织结构简单化，从而进行更大的价值创造活动（比如办公及管理成本的节约，人力资源的节约等等）

共享服务中心

借助以上的标准，我们可以通过共享服务中心来实现价值转化的目的。我们可以将日常的、重复性的交易性活动放在共享服务中心进行集中处理比如应收账款，应付账款，固定资产会计，总账，差旅费。这样以来，我们可以获得诸如的益处，首先会将降低运营成本，通过共享服务中心集中处理，我们可以实现规模效应（可以减少各个地区或者企业的业务处理人员以及诸如办公场地，设备等相关成本），其次，可以更好的取得对业务的控制通过标准化以及流水线的作业，我们还可以同中心对业务的处理过程进行持续的提高等等。共享服务中心目前在发达国家是比较流行的一种管理模式，相当多世界500强的企业都在不同程度上在运营这样种模式对财务进行管理和升级，他们也取得很大的成功，不仅提高了效率，而且也很好降低了成本。然而这样的模式在我们国家的企业不是非常常见。说道共享服务中心，有另外一种方式可供选择----财务外包。

标准的会计科目标

一直的制度

标准化，流程作业化，简单化

资金的管理，集权管理和分散管理

共享财务中心，财务外包

财务愿景

财务预测及信息管理

财务业务流程重组和企业过程重组

人员团地的建设。

Ⅱ 如何加强企业内部控制的措施

加强企业内部控制的措施:

1、完善制度建设、实施内部控制。以《企业内部控制规范-基本规范》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等文件为依据，结合企业实际情况，全面梳理原有管理制度，在符合内部控制要求的前提下，着眼于管理创新、建立适合本企业的内部控制管理体系，明确相关部门人员的指责和权限，推行全面管理，提倡全员参与，建立彼此牵制、彼此连接、彼此制约的内控制度。

2、明确控制目标，优化内部控制环境。内部控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。一般说来，健全的内部控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生。即使发生了，也容易及时发觉和纠正。

3、提高会计人员素质。会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。

4、加强内部监督。企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行，且执行效果良好，其必须被监督。

5、实施预算控制，提高内控水平。实行全面预算，搞好各业务事项的事前预测、事中控制、事后分析，将企业的经营目标转化为各生产厂、各部门、各岗位以至个人的具体行为目标。

6、加强内外部信息交流与沟通，加强反舞弊机制。企业应建立建立上传下达的有效机制。通过建立组织机构制定岗位责任制来实现。还应注意信息沟通的有效性和及时性。

拓展资料

一、简介

企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。 企业内控要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性;保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控;建立对企业经营活动的有效的监督机制。

二、结果体现

（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

Ⅲ 财务人员如何为企业创造价值

财务管理随着企业规模不不同，差异也极大，个体企业，集团企业，跨国企业以及全球性企业，提高财务管理的手段和途径的层次存在极大的差异。
对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。
无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。

而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。

上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。

财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。

Ⅳ 如何发挥内部控制在企业中的作用

一、合理规划流程
现代管理学之父彼得•德鲁克认为：“管理得好的企业，没有轰轰烈烈，有的只是平淡无奇。”这句话深刻地说明了企业生存发展的精髓，那便是滴水不漏的严格管理，只有如最精密的机器一样，不出丝毫差错的运转，企业才能立足、发展、壮大。如何使庞大的“企业机器”稳定运转，就需要严谨的生产管理流程，ABB公司通过矩阵式管理成功建立起了一个国际化企业帝国，海尔公司花了五年时间，投入大笔资金建立了以客户需求为核心的生产管理和售后服务流程体系，才成就了百年海尔的传奇。从以上可以看出一套流程体系对于企业是多么的重要，再高的楼也是由一砖一瓦堆砌起来的，再磅礴的河流也是由一条一条汇聚而成的，再远大的目标只有落实到流程上，一步一步地执行才会有结果。企业在规划了总的目标和路线后，还需要把工作分散到研发、生产、经营等各个板块上，把工作做具体，形成各个方面工作的工作流程，让庞大的“机器”有条不紊地运转起来。其实内部控制制度就是在这些具体工作的流程中创造并发挥作用的，合理的工作流程会让内控制度实行起来简单有效，但假如流程设计的不科学，根本无法在流程中实行内控制度，就是有健全的制度也是空谈。内部控制制度与合理的工作流程是毛与皮的关系，如果没有科学合理的流程，就成了“皮之不存，毛将焉附”的状况，流程是打下的基础，只有坚实的基础，才能支撑起万丈高楼。
二、一般内控制度
内控制度一般有内部检查、信息反馈、现场监督、审计等，在信息传播渠道繁多、速度飞快的今天，有很多新的内控制度产生，但是传统的制度还是占有很重要的地位。例如内部审计，内部审计是对企业所有经营活动进行监督的传统的且重要的制度，通过审计监督来发现企业经营管理过程中的薄弱环节，规范企业的经营管理行为，是企业最基本也是最有效的内控制度。内控制度的实施不仅可以防范风险，规避风险点，还可以通过内部控制制度发现企业生产经营流程中存在的问题并通过重新规划科学的流程而得以解决。构建科学合理的内控体系会促使企业的各部门规范运作，使企业经济效益得以提升，管理水平得以提高，进而推动企业持续健康发展，并最终实现企业的目标。
三、提高整体素质
企业中的各项工作都离不开人，内部控制工作也是如此，企业可以通过加强培训，提高员工的整体素质来调动其主观能动性，让内控工作能够顺利进行。很多企业，尤其是大型企业往往会聘请咨询机构或者是事务所来给企业制定内部控制制度，但是企业应该对自身有一个清晰准确的认识，完全靠外部的力量来发现问题、制定制度、解决问题是远远不够的。企业自身的情况还是自己最清楚，如果能够重视内控工作，充分发挥员工的主观能动性，就能够把握要点，对症下药。企业只有培养一批符合企业要求、熟悉企业业务、内心忠于企业的内控管理人才，才能让内控工作真正地落到实处，生根发芽。这些人才除了要满足熟悉企业业务管理流程、了解企业经营模式、深刻理解企业文化等要求外，还应有责任意识和担当意识，要会管理、能管理、敢管理，让内控制度在企业中发光发热，而不是流于形式。同时，还应开展全方位的内控培训课程，加强内控宣传力度，让内控管理的理念多角度、多层面地延伸开来。企业要为员工建立一个制度完善、实施有效、相互促进、相互制约的工作环境；建立一个令行禁止的管理体系；建立一个有反馈的组织机构，真正把内控制度落实到每一个流程，每一位员工。企业通过有计划的、科学有效的培训和辅导，使大家真正认识到内控的重要性，树立正确的价值观、人生观、世界观，打造人人知内控、人人学内控、事事有内控的良好氛围，让遵守内部控制制度成为一种习惯。
四、符合企业理念
制定内部控制制度的原则是应当符合企业的战略发展方向。建立内部控制体系是围绕企业整体的发展方向而开展的一种活动，是一种全员参与的控制活动，是一种在制度下开展工作的活动。对于企业而言，发展方向和发展战略是重中之重，一个企业可以没有人才，可以没有盈利，但是不能没有战略方向，战略方向的失败是最彻底的失败。内控制度的建立必须符合企业战略发展的方向，为企业的发展保驾护航，而不能成为企业发展的绊脚石，合理构建内控体系可以加快企业健康发展，为企业实现目标保健护航，但是错误的内控制度就会成为企业发展的累赘，减缓企业发展的脚步。内控制度的建设和实施的主体是企业，建立内控制度应当起到提高劳动效率、规避风险点的作用，并与企业自身情况相结合，而不是脱离实际成为应付差事的工具。因此，在内控体系建立之前，企业的领导者和管理者应当结合企业自身发展方向，要明确目标、要有目的、要有计划地构建内控体系，实施内控制度，而不能一味蛮干，起到反作用。
五、制度设计要求
企业设计内控制度，最终目的是要实施该制度，如果建立的制度烦琐复杂不易执行，反而不如不建立。内控制度的设计必须以易于执行为前提，内控环节不宜过长且要环环相扣，各部门衔接紧密且要配合流畅，最后还要方便监督和检查。企业要加强内部管理，奖惩分明是一个很好的手段，在企业中必要的奖励和惩罚措施是必不可少的，只要运用得当就有助于内部控制制度的实施，在正面榜样和反面教材的双重作用下，职工就会按制度办事，杜绝因为关系好就网开一面的情况。管理是企业永恒的主题，也是企业加强竞争力的一个重要方面。企业要在尊重员工心理需求的同时，加强制度的执行力，体现出制度面前人人平等的管理理念，消除员工被管理的抵触情绪，让每个员工通过切实可行的内控体系不是被管理，而是参与管理。企业领导要加强与员工的沟通交流，做到人人参与内控，人人都是主人翁，把内部管理做成企业文化。企业当今面临着复杂多变的形势，所以要不断完善内部控制体系，以达到提高企业竞争力、提高经营管理水平、提高风险防范能力的目的。要在企业中真正体现出内部控制的重要意义，发挥内部控制的作用，促进企业持续健康发展。

Ⅳ 如何有效进行企业内部控制

企业内部控制应当遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则制定。对企业的所有业务重新树立，优化内部环境，搞好风险评估，加强控制活动，确保信息畅通，强化内部监督，促进企业实现发展战略。
1、完善制度建设、实施内部控制。以《企业内部控制规范-基本规范》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等文件为依据，结合企业实际情况，全面梳理原有管理制度，在符合内部控制要求的前提下，着眼于管理创新、建立适合本企业的内部控制管理体系，明确相关部门人员的指责和权限，推行全面管理，提倡全员参与，建立彼此牵制、彼此连接、彼此制约的内控制度。
2、明确控制目标，优化内部控制环境。内部控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。一般说来，健全的内部控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生。即使发生了，也容易及时发觉和纠正。因此，在设计时必须明确控制目标，充分考虑各项内部控制制度是否符合内部控制基本原则，认真检查关键控制点是否进行了控制，所有的控制目标是否已达到。控制环境是指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。企业内部控制应当建立在共同的道德规范的基础上，强调沟通和感情的交流，消除管理者和被管理者之间的隔膜，强调每一个人的积极性，形成真正意义上的团队精神。只有当企业凝聚起来一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，才能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境，也只有企业中的每一个员工目标明确，观念相同，内部控制才能更有效。
3、提高会计人员素质。会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。在聘用会计人员上，要制定严格的招聘程序，不仅要选择业务能力强的人，更要注意选择那些具有良好的道德观、价值观的人才。在会计人员安排上，要实行工作岗位轮换制，通过轮换及时发现存在的问题，抑制部分人员的不良动机。要建立考核、奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行业绩、道德品质、思想操守等综合考核，奖优罚劣，充分激发会计人员的积极性和责任感。在培养人才上，不仅要定期进行业务培训，不断提升业务水平，更要注意其职业道德及法制观念的培养。
4、加强内部监督。企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行，且执行效果良好，其必须被监督。企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统，加强对本企业内部会计控制的监督和评估，及时发现漏洞和隐患，并针对出现的新问题和新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进。做到有章可循，违章必究，违规必罚，以罚促纠。
5、实施预算控制，提高内控水平。实行全面预算，搞好各业务事项的事前预测、事中控制、事后分析，将企业的经营目标转化为各生产厂、各部门、各岗位以至个人的具体行为目标。预算控制内容应涵盖企业经营活动的全过程，强化预算控制，通过预算的编制和考核预算的执行情况，动态分析执行结果，及时纠正偏差，确保预算执行到位。并与管理者的绩效工资挂钩，节将超罚，充分发挥预算的灵魂作用。
6、加强内外部信息交流与沟通，加强反舞弊机制。企业应建立建立上传下达的有效机制。通过建立组织机构制定岗位责任制来实现。还应注意信息沟通的有效性和及时性。重视和加强反舞弊机制建，通过各种方式，鼓励员工及企业利益方举报和投诉企业内部的违法违纪行为。企业还应注意于外部关系人以适当的形式进行及时沟通与反馈。比如于注册会计师、客户、供应商等。
7、会计电算化。会计电算化是现代会计发展的必然，因此我们要加快会计电算化建设，有效地加强会计内部控制与防范计算机风险。部分企业已实施ERP工程，在工作中要运用既定程序对各项会计业务进行检查，建立一套先进的会计内部控制信息系统，用现代化手段对会计数据进行整理分析。在应用软件开发中，设计会计业务处理程序时要将制约、监督等风险控制防范功能融人其中，使操作人员必须按照职责权限和有制约的操作程序才能进人系统处理会计业务，以达到防范技术风险和计算机犯罪。
总之，加强实施内部控制能够规范社会主义市场经济秩序，确保国民经济稳定、持续、健康地向前发展。有活力的内部控制制度应该是推动企业创新的制度，只有企业全体职工齐心协力，相互支持，相互激励，企业内部会计控制才能发挥应有的作用，才能促进企业健康有序发展。

Ⅵ 百家争鸣 内部控制如何实现企业战略

企业内部控制的措施       
不相容职务分离控制。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。比如授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、授权批准与监督检查等。企业在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。      
授权审批控制。授权审批是指企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。企业必须建立授权审批体系，明确授权审批的范围、层次、程序和责任。 会计系统控制。会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括：依法设置会计机构，配备会计从业人员；建立会计工作的岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约；按照规定取得和填制原始凭证；设计良好的凭证格式；对凭证进行连续编号；规定合理的凭证传递程序；明确凭证的装订和保管手续责任；合理设置账户，登记会计账簿，进行复式记账；按照《会计法》和国家统一的会计准则的要求编制、报送、保管财务会计报告。      
财产保护控制。主要包括：财产记录和实物保管；定期盘点和账实核对；限制接近。      预算控制。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，决策权都应落实在内部管理的最高层，由其进行决策、指挥和协调。预算确定后，由各预算单位组织实施，并辅之以对等的责权利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。      
运营分析控制。运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，管理层应当综合运用生产、购销、投资、融资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。      
绩效考评控制。绩效考评控制要求企业科学设置考核指标体系，对企业内部各职能部门和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，并将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。      
重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，明确责任人员，规范处置程序，保证突发事件得到及时妥善的处理。      
加强企业内部控制的对策      
改善企业的控制环境、深化产权制度改革、建立健全现代企业制度。为真正实现产权清晰、责权明确、管理科学、政企分开的现代企业制度，企业应从产权制度上保证内部控制制度的有效建立。理顺现有的管理体制，完善法人治理结构，形成股东大会授权、董事会决策、监事会监督、经理层执行的协调高效的运行机制，真正发挥企业内部控制制度的作用。      
以人为本，提高企业人员的素质。控制活动归根到底是要靠人去执行和完善,要充分体现“以人为本”的思想，加强对内部控制行为主体人的控制。注重提高员工的素质，选择德才 兼备的人员进入企业。大力宣传企业的方针政策和目标，培养员工忠实、勤奋的品质和良好的敬业精神，帮助员工树立正确的价值观和对企业的责任感，提高其思想觉悟和道德水准。建立激励机制，实行严格的考核制度，将考核结果与内控执行情况结合在一起，并与奖惩挂钩，达到内控的目的。      
建立一个有效的会计信息系统。建立一个有效的会计信息系统，实施会计控制是关键。会计信息系统的建立不仅包括会计账户、会计报表等内容，还包括发生在企业各部门间各类经营管理活动中处理程序的具体规定，把内部控制抽象性、要素性的方法和程序转化为会计制度中具体可操作的方法与程序。      
加强企业文化的制度建设。企业文化是企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。企业文化是培养诚信、忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束；是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合；是一个企业的中枢神经，支配着人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们的行为规范，并能得到很好的贯彻执行。      
加强风险评估。企业应在经营过程中加强风险评估和风险管理。随着经济的发展、经济环境的变化，企业的经营风险逐步增大并具有不确定性，如资产风险、信息系统风险、兼并重组风险等，要加强董事会各专业委员会的作用，及早进行风险评价，确定风险领域，防患于未然。      
建立创新体制，紧跟新形势。企业内部控制应当结合国情和企业实际，关注并实施企业资源计划，关注观念的变革与创新，向世界先进的公司学习，向其他类型的企业学习，甚至向这些企业投资，通过投资买创新、买经验、买管理办法。在企业内部控制工作中，内控人员应当有全球经济意识，要能敏感地认识到各类新生事物的价值，如品牌的价值、域名的价值、互联网的价值、生物工程的价值、纳米技术的价值等。

Ⅶ 内部控制系统应如何评估企业的价值

企业应当按照内部控制评价办法规定的程序，有序开展内部控制评价工作，内部控制评价的具体组织实施工作可以授权给内部审计部门或专门机构负责。企业开展在评价工作，一般程序为：
（一） 设置内部控制评价部门
企业通常授权内部审计部门或者其他专门机构作为内部开展评价部门，负责内部控制评价的具体组织实施工作。内部控制评价部门必须具备一定的设置条件：
1． 能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监督的权力；
2． 具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职业道德素养；
3． 与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统保持沟通协调，在工作中相互配合、相互制约，在效率上满足企业对内部控制系统进行监督与评价所提出的有关要求；
4． 能够得到企业董事会和经理层的支持，有足够的权威性来保证内部控制评价工作的顺利开展。
（二） 制定评价工作方案
内部控制评价部门应当根据企业实际情况和管理要求，分析企业经营管理过程中的高风险和重要业务事项，制定科学合理的评价工作方案，经董事会批准后实施。评价工作方案既应当明确评价主体范围、工作任务、人员组织、进度安排和费用预算等相关内容。评价工作方案既可以全面评价为主，也可以根据需要采用重点评价的方式，一般而言，内部控制建立与实施初期，实施全面综合评价有利于推动内部控制工作的深入有效开展；内部控制系统趋于成熟后，企业可以在全面评价的基础上，更多的采用重点评价或专项评价，以提高内部控制评价的效率和效果。
（三） 组织评价工作组
评价工作组在内部控制评价部门的领导下，具体承担内部控制检查评价任务。控制评价部门根据经批准的评价方案，挑选具备独立性、业务胜任能力和职业道德素养的评价人员，组成评价工作组，具体实施内部控制评价工作。评价工作组成员应当吸收企业内部相关机构熟悉情况的业务骨干参加。实施评价工作前，评价人员需要接受相关培训，培训内容一般包括内部控制专业知识及相关规章制度、评价工作流程、检查评价方法、工作底稿填写要求、缺陷认定标准、评价人员权利义务、纪律要求及评价中需重点关注的问题等。
（四） 实施现场测试
评价工作组根据单位平均工资方案确定的内部控制评价范围，入驻被评价单位，实施现场测试。现场测试的一般步骤为：
1．.了解被评价单位基本情况。评价工作组与被评价单位进行充分沟通，了解其经营业务范围、评价期间生产经营计划和预算完成情况组织机构设置及职责分工、领导层成员构成及分工、财务管理及会计核算体制、内部控制工作概况、最近一次内部控制评价或审计发现问题的整改情况等。
2．确定检查评价范围和重点。评价工作组根据掌握的情况确定评价范围、检查重点和抽样数量，并结合评价人员的专业背景进行合理分工。检查重点和分工情况可以根据需要进行实时调整。
3．开展现场检查测试。评价工作组根据评价人员分工、综合运用各种评价方法对内部控制设计与运行的有效性进行现场检查测试，按照要求填写公正底稿、记录相关测试就跟，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。评价人员应遵循客观、公正、工平的原则，如实反映检查测试中发现的问题，并及时与被评价单位进行沟通。
4．编制现场评价报告。评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。评价工作底稿应进行交叉复核签字，并有评价工作组负责人审核后签字确认。
5．提交现场评价结论。评价工作组将评价结果及现场评价报告向被评价单位进行通报，有被评价单位相关责任人签字确认后，提交企业内部控制评价部门。
（五）汇总评价结果
内部控制评价部门汇总各评价工作组的评价结果，对工作组现场初步认定的内部控制缺陷进行全面复核、分类汇总，对缺陷的成因、表现形式及风险程度进行定量或定性的综合分析，按照对控制目标的影响程度判定缺陷等级。对于认定的内部控制缺陷，内部控制就部门应当提出整改建议，要求责任单位及时整改，并跟踪其整改落实情况；已经造成损失或负面影响的，企业应当追究相关人员的责任。
（六）编报评价报告
内部控制评价部门已汇总的评价结果和认定的内部控制缺陷为基础，综合内部控制跟踪整体情况，客观、公正、完整的编报内部控制评价报告，并报送企业经理层、董事会和监事会，有董事会最终审定后对外披露或以其他形式加以合理利用。
二．内部控制的评价方法
企业在控制内部控制检查评价工作工作过程中，应当根据评价内容和被评价单位具体情况，综合运用个别访谈调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，广泛收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据。评价方法的选择应当有利于保证证据的充分性和适当性。证据的充分性是指获取的证据能够为形成内部控制评价结论提高合理保证；证据的适当性是指获取的资金与相关控制的设计与运行有关，并能可靠地反映控制的时间状况。
（一）个别访谈法
个别访谈法是指企业根据检查评价需要，对被检查单位员工进行单独访谈，以获取有关信息。该方法主要用于了解企业及其所属单位内部控制的基本情况。评价人员在访谈前应根据内部控制评价目标和要求形成访谈提纲，如有必要可先提供被访谈人员进行准备，被访谈人员主要是单位领导、相关机构负责人或一般岗位员工。评价人员在访谈工作结束后应撰写访谈纪要，如实记录访谈的内容。
（二）调查问卷法
调查问卷法是指企业设置问卷调查表，分别对不同层次的员工进行问卷调查，根据调查的结果对相关项目作出评价。该方法常见于内部环境评价。调查问卷一般包括填列项目、控制描述和支持性文档等内容。其中。填列项目基于企业实际情况，明确被评价单位或对象需要填列的内部控制评价内容；控制描述是指被评价单位或对象对评价内容‘考虑是否存在相关的控制，并如实填写相关控制的设计与运行情况；支持性文档要求被评价单位或对象列示相关控制所涉及的支持性文档，如对领导层是否重视内控工作进行评价，需要列示有关会议纪要、审阅记录等文档；对企业文化进行评价，需要列示文化手册、员工行为守则等文档。
（三）专题讨论法
专题讨论法通常用于控制活动评价，是指通过召集与业务流程相关的管理人员就业务流程的环节会某类具体问题进行讨论及评价的一种方法。专题讨论法即是一种常见的控制评价方法，也是须报告称去也行整改方案的重要途径。对于同时涉及财务、业务、信息技术等方面的控制缺陷，往往需要有内部控制专职机构组织召开专题讨论会议，综合内部各机构、各方面的意见，研究确定缺陷整改方案。
（四）穿行测试法
穿行测试法是指在内部控制系统中任意选取一笔交易作为样本，追踪该交易最初起源直到最终在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的过程，即该流程从起点到终点的全过程，以此来了解整个业务流程状况，识别出其中的关键控制环节，评估相关控制设计与运行的有效性。
（五）实地查验法
实地查验法是指企业对财产进行盘点清查，以及对存货实物资产的出入库环节进行现场查验，主要用于对资产安全性目标的思想情况所作的评价。实地查验法通常应与抽样法结合运用。企业对财产进行实地查验，需要制定统一的测试工作表，并从特定的样本库中抽取若干测试样本，与企业激励、财务单证等进行核对验证，以此判断与资产安全目标相关的各项控制的有效性。进行实地查验首先要有计划，明确目的，一般情况下，实地查验要和纳税评估结合起来进行的，在实地查验过程中要尽量去的企业生产经营的第一手资料，资料要详实、准确。
(六)抽样法
抽样法是指企业针对具体的业务流程，按照业务发生的频率及固有的风险的高低，从确定的样本库中抽取一定比例的夜样本，对业务样本的控制水平进行判断，进而崔整改业务流程的内部控制有效性作出评价。抽样法是控制车速的常用方法，分为随机抽样和其他抽样。随机抽样是指按随机原则从样本库中抽取一定数量的样本；其他抽样是指人工任意选取或按某一特定的标准从样本库中先后去一定数量的样本。应用抽样法时应注意样本库必须包含符合测试要求的所有样本，测试人员首先应对样本库德完整性进行检查评价。

Ⅷ 企业内部控制与企业价值的关系谢谢了，大神帮忙啊

内部控制作为一种先进的组织管理制度已经成为企业管理一个重要的组成部分。对于追求价值最大化的现代企业来说，内部控制在企业的生产经营活动中发挥着越来越重要的作用，内部控制执行的好坏将直接影响企业价值最大化目标的实现。 二、内部控制与企业价值的关系 当前，价值最大化已成为人们普遍接受的企业目标，它也成为贯穿财务管理或企业管理活动的一个基本思路。所有的财务管理或企业管理活动从最初的以利润最大化、股东价值最大化为目标演变为现在的以企业价值最大化为目标，反映了内部控制的发展规律和企业利益相关者的共同目标。可见，内部控制与企业价值有着密切的联系，其主要体现在以下几个方面： 1.内部控制的发展促进了企业价值理论的发展 内部控制的发展经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。内部牵制的特点是：公司里任何个人和部门不得单独管理任何一项或一部分业务，以及独立管理某项财产物资。即任何一项业务或者任何一方面的财产物资，都应当由多人一道管理，进行交叉检查与交叉控制。内部控制是在内部牵制的基础上发展起来的，它进一步强调公司在某一个经济业务程序或某一个经济业务方面的控制，其控制面要比内部牵制广得多。在这一阶段中，企业价值这一名词伴随着现代企业制度的建立和产权市场的不断发展诞生了，随着内部控制的范围不断扩大，控制的方法逐渐科学与完善，内部控制的发展才为人们认识企业价值以及促进企业价值理论的发展带来了极大的推动作用。内部控制框架是企业内部控制完善后的结果，它从多角度、多方面强调企业整体控制，将企业作为一个整体，通过多方面的要素进行控制。随着企业价值理论的发展，人们也逐渐意识到企业本身的价值是一种整体价值，企业商品的价值是由各个生产要素的价值及其有机组合决定的。在内部控制进入成熟完善阶段后，企业价值理论也日益完善。可见，内部控制理论的每一个阶段性成果无不与企业组织形式、管理的环境和企业的价值目标密切相关，随着社会经济环境和内部管理的变化，内部控制和企业价值理论也必将获得新的发展。 2.内部控制的目标就是实现企业价值最大化 一个真正以价值为中心的企业是不会仅仅关注利润的影响的，它也会注重企业目前的发展会产生的未来利益，以及对企业未来的价值有什么样的影响。企业价值最大化目标比传统的利润最大化目标更能全面反映企业的经营状况，而且企业价值还可以反映不确定情况下企业的经营状况。另外，企业价值比利润更能反映人们对企业以及企业所处行业增长状况的预期。 从内部控制理论的发展进程看，内部控制与会计有着天然的血缘关系。维护资源的安全、保证信息的可靠、提高经营的效率和效益构成内部控制的基本目标，会计控制(含财务控制)始终是内部控制的核心（阎达五、杨有红，2001）。刘成立（2004）认为，财务、会计、审计的根本目标是一致的，都是源于企业的目标，都是为了利益相关者的价值增值。因此，作为企业管理的一个有机组成部分，内部控制目标也应当和企业的总目标一致，而且内部控制的目标应当有助于企业总目标的实现，是总目标的具体化。现代企业制度的实质是企业所有权与经营权相分离后各种权利相互制约、相互依存的一种企业制度安排。在多元利益主体结构中，不同利益相关者对企业权利和经济利益要求及所承担责任的不同，实施内部控制的目的也各不相同。从内部控制理论的演变过程和现代公司治理结构的特点看，内部控制目标就是实现各相关利益主体价值的最大化，这是基于价值链管理理论的内部控制目标定位（赵保卿，2005）。内部控制是由控制主体根据企业总体目标而建立的，目的已不再局限于传统的查弊和纠错，而是涉及到企业经营管理的各个方面，是参与企业经营的各利益相关者权益要求的实现途径，进而成为公司法人治理结构的具体体现，这与企业组织形式的演化及公司法人治理结构的发展相一致。 3．内部控制是企业进行价值管理的具体化形式之一 价值管理可以具体化为各种形式，内部控制就是其中的具体形式之一，也是能促进企业价值不断增值的因素之一。因为从内部控制的发展历程及其目标来看，都体现了这一点。在内部控制的创立期——内部牵制中，企业就要求对公司中经济业务发生的各环节、各财产物资管理部门，实行职务分离，以钱、财、物等会计事项为主要对象，提供有效的制度，控制其组织与经营活动过程，并防止相关人员在这些活动过程中发生错误和非法的业务行为。这些都体现了会计控制的内容，在一定程度上促进了企业价值的增值，构成了价值管理活动的具体形式。在内部控制的发展时期，内部控制被分为内部会计控制和内部管理控制，这些均是价值管理活动的具体形式。到了内部控制整体框架时期，企业强调从多角度、多方面进行整体控制，强调内部控制应该与企业的经营管理过程相结合，以实现价值的整体增值。 内部控制的目标是企业价值最大化这个总目标的具体化，所以内部控制活动也应该是企业价值管理活动的具体化。每一个企业的活动都包括了设计、生产、营销、储存、服务等基本活动以及财务、计划、人力资源管理、技术开发、采购等支持性活动，所有这些活动都是企业价值活动的具体体现。这些价值活动将企业在价值上的内部与外部、整体与个体、总部与分部、各种业务环节等互动关系清晰地勾画出来，能较好地实现企业价值的增值。因此，可以将企业内部控制具体目标按照企业业务循环分解为：货币资金的内部控制、购货环节的内部控制、销货环节的内部控制、生产环节的内部控制、筹资环节的内部控制以及投资环节的内部控制。所有这些具体的内部控制活动都有助于企业价值的增长，可以认为是企业价值活动的具体化形式。 4．企业价值活动在内部控制的控制范围之内 一般认为，内部控制的客体是人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式。企业价值增长的技术和方法固然很重要，然而价值增长的过程仍然要依靠人来实现。企业财务活动是企业价值管理活动的聚焦点，财务部门是企业价值管理活动的核心部门，所以对财务进行控制是实现企业价值增长的重要手段。在企业经营过程的各个阶段和各个环节都存在着价值的流动。在供应、生产、销售等阶段均有作为企业价值的价值物在流动，而且价值物只有通过流动才能实现企业整体价值的增值。既然内部控制的受控对象是人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式，那么离不开人、财、物的价值管理活动也就应当在内部控制的控制范围之内。 尽管企业各利益相关者最终目标是一致的，但是他们在各具体目标及其实现途径上却是不同的，有时甚至相互矛盾、相互冲突（林钟高 等，2006）。价值管理把企业作为一个整体来考察和进行经营管理，在对企业活动进行分解的基础上，通过考察各项活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。而内部控制 在设计与执行过程中有其特殊的基础作用，恰恰是协调企业各方利益关系的一种最佳手段，成为企业价值最大化目标得以实现的强有力保证之一。 综上所述，内部控制与公司治理的目标都是实现企业价值最大化，内部控制是企业进行价值管理的具体化形式之一。企业正是由作业层、管理控制层和战略层的价值增值活动来实现企业目标的。其中，公司治理结构是公司管理活动运作的组织与制度保障，它通过绩效评估和薪酬规划来激励管理人员（员工）致力于企业价值的创造，而公司战略是企业价值创造的源泉。内部控制作为管理当局为履行诸管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序,与公司治理及公司管理是密不可分的（阎达五，2001）。由图1可以看出它们之间的关系。 内部控制渗透于企业经营活动的各个方面，企业只有好的内部控制制度，才能保证各级管理层授予下属各级的职责得到正确履行。如果经营管理环节失控，内部控制失效，就会影响企业目标的实现。所以，内部控制在以股东、经营者、管理者和员工为主体的一层层的正确执行中，就会形成企业的价值管理活动，从而能够逐步实现企业价值最大化。总之，只有其他利害相关者包括债权人的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值最大化的目标，股东的财富才能持续增加，而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益都能有所增加。

麻烦采纳，谢谢!

Ⅸ 财务人员如何为企业创造价值

1.通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行回税务问题答的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。

2.准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。