创造商业头脑的7种框架力

❶ 软件架构师需要掌握哪些知识

架构师首先必须具有丰富的开发经验，是个技术主管。因为他必须清楚什么是可以实现的，实现的方式有哪些，相应的难度怎么样，实现出来的系统面对需求变化的适应性等一系列指标。另外，需要对面向过程、面向对象、面向服务等设计理念有深刻的理解，可以快速的察觉出实现中的问题并提出相应的改进（重构）方案（也就是通常说的反模式）。这些都需要长期的开发实践才能真正的体会到，单从书本上很难领会到，就算当时理解了也不一定能融会到实践中去。 在技术能力上，软件架构师最重要也是最需要掌握的知识是构件通信机制方面的知识，包括进程内通信（对象访问、函数调用、数据交换、线程同步等）以及进程外（包括跨计算机）的通信（如RMI、DCOM、Web Service）。在WEB应用大行其道的今天，开发者往往对服务器间的通信关注的比较多，而对进程内的通信较少关注。进程外跨机器通信是构建分布式应用的基石，它是架构设计中的鸟瞰视图；而进程内的通信是模块实现的骨架，它是基石的基石。如果具体到一个基于.Net企业级架构设计，首先需要的是语言级别的认识，包括.NET的CLR、继承特性、委托和事件处理等。然后是常用解决方案的认识，包括ASP.NET Web Service、.NET Remoting、企业服务组件等。总之，丰富的开发实践经验有助于避免架构师纸上谈兵式的高来高去，给代码编写人员带来实实在在的可行性。 其次，具有足够的行业业务知识和商业头脑也是很重要的。行业业务知识的足够把握可以给架构师更多的拥抱变化的能力，可以在系统设计的时候留出一些扩展的余地来适应可能来临的需求变化。有经验的设计人员可能都碰到过这样的事，一厢情愿的保留接口在需求变化中的命中率非常低。也就是说，在系统设计之初为扩展性留下来的系统接口没能在需求变化的洪流中发挥真正的作用，因为需求的变化并没有按照预想的方向进行，到最后还是不得不为变化的业务重新设计系统。这就是因为对业务知识的理解和对市场或者商业的判断没有达到一个实用的、可以为架构扩展性服务的水平。 再次，架构设计师对人的关注必须提升到架构设计之初来纳入考虑的范围，包括沟通以及对人员素质的判断。软件过程是团队协作共同构建系统的过程，沟通能力是将整个过程中多条开发线粘合在一起的胶水。大家都应该碰到过事后说“原来是这样啊，我不知道啊”或者某个开发人员突然高声呼喊“为什么这里的数据没有了”之类的。沟通的目的就是尽量避免多条开发线的混乱，让系统构建过程可以有条理的高效进行。另外，对人的关注还表现在对团队成员的素质判断上，比如哪些开发人员对哪些技术更熟悉，或者哪些开发人员容易拖进度等。只有合理的使用人力资源，让合适的人做合适的事情才能让整个软件过程更加高效。 架构师应时刻注意新软件设计和开发方面的发展情况，并不断探索更有效的新方法、开发语言、设计模式和开发平台不断很快地升级，软件架构师需要吸收这些新技术新知识，并将它们用于软件系统开发工作中。但对新技术的探索应该在一个理性的范围内进行，不能盲目的跟风。解决方案提供商永远都希望你能使用它提供的最新技术，而且它们在推广自己的解决方案的时候往往是以自己的产品为中心，容易给人错觉。比如数据库，往往让人觉得它什么都能做，只要有了它其它什么都不重要了。但事实上并不是如此，对于小型应用可以将许多业务逻辑用script的方式放入数据库中，但很少看到大型应用采用这样的做法。对于新东西需要以一种比较的观点来判断，包括横向的比较和纵向的比较，最后得出一些性能、可移植性以及可升级等指标。另外，新入行的开发人员往往关心新技术动向而忽略了技术的历史，而从DOS时代一路杀过来的开发者就对现在的技术体系有较全面的把握。

❷ 我该怎么帮帮我弟弟

说点主观想法。
需要思考“什么情况下，弟弟会主动改正缺点，努力学习？”
1. 让他真的感受到这些行为所产生很不希望的后果。比如：
1）成绩变差。 --> 让他多玩，玩到成绩很差为止。
2）将来父母辛苦。 --> 让他看到父母辛苦的样子。
3）将来生活穷困。 --> 告诉他社会上的关于就业形势的新闻，故事。

2. 让他知道“他可以改善结果，只要怎么做”。比如，
1）讲一些“差生到社会精英”的故事。
2）让他明白“能力取决于练习和方法，与天赋年龄无关”。告诉相关书籍的故事，《一万小时天才理论》《异类》《重塑你的大脑》...； 看些热血影视剧，比如日剧《龙樱》；

3. 让他感到除了玩以外，学习也很有趣。比如，
1）相关影视剧，如《龙樱》
2）介绍高效的学习技巧，SQ3R，mindmap，速读法，《聪明记忆王》，《金字塔原理》，《地头力 从结果出发解决问题》，《创造商业头脑的7种框架力》...

❸ 架构师是主要做什么工作的，需要有哪些方面的知识

架构师首先必须具有丰富的开发经验，是个技术主管。因为他必须清楚什么是可以实现的，实现的方式有哪些，相应的难度怎么样，实现出来的系统面对需求变化的适应性等一系列指标。另外，需要对面向过程、面向对象、面向服务等设计理念有深刻的理解，可以快速的察觉出实现中的问题并提出相应的改进（重构）方案（也就是通常说的反模式）。这些都需要长期的开发实践才能真正的体会到，单从书本上很难领会到，就算当时理解了也不一定能融会到实践中去。
在技术能力上，软件架构师最重要也是最需要掌握的知识是构件通信机制方面的知识，包括进程内通信（对象访问、函数调用、数据交换、线程同步等）以及进程外（包括跨计算机）的通信（如RMI、DCOM、Web Service）。在WEB应用大行其道的今天，开发者往往对服务器间的通信关注的比较多，而对进程内的通信较少关注。进程外跨机器通信是构建分布式应用的基石，它是架构设计中的鸟瞰视图；而进程内的通信是模块实现的骨架，它是基石的基石。如果具体到一个基于.Net企业级架构设计，首先需要的是语言级别的认识，包括.NET的CLR、继承特性、委托和事件处理等。然后是常用解决方案的认识，包括ASP.NET Web Service、.NET Remoting、企业服务组件等。总之，丰富的开发实践经验有助于避免架构师纸上谈兵式的高来高去，给代码编写人员带来实实在在的可行性。
其次，具有足够的行业业务知识和商业头脑也是很重要的。行业业务知识的足够把握可以给架构师更多的拥抱变化的能力，可以在系统设计的时候留出一些扩展的余地来适应可能来临的需求变化。有经验的设计人员可能都碰到过这样的事，一厢情愿的保留接口在需求变化中的命中率非常低。也就是说，在系统设计之初为扩展性留下来的系统接口没能在需求变化的洪流中发挥真正的作用，因为需求的变化并没有按照预想的方向进行，到最后还是不得不为变化的业务重新设计系统。这就是因为对业务知识的理解和对市场或者商业的判断没有达到一个实用的、可以为架构扩展性服务的水平。
再次，架构设计师对人的关注必须提升到架构设计之初来纳入考虑的范围，包括沟通以及对人员素质的判断。软件过程是团队协作共同构建系统的过程，沟通能力是将整个过程中多条开发线粘合在一起的胶水。大家都应该碰到过事后说“原来是这样啊，我不知道啊”或者某个开发人员突然高声呼喊“为什么这里的数据没有了”之类的。沟通的目的就是尽量避免多条开发线的混乱，让系统构建过程可以有条理的高效进行。另外，对人的关注还表现在对团队成员的素质判断上，比如哪些开发人员对哪些技术更熟悉，或者哪些开发人员容易拖进度等。只有合理的使用人力资源，让合适的人做合适的事情才能让整个软件过程更加高效。
架构师应时刻注意新软件设计和开发方面的发展情况，并不断探索更有效的新方法、开发语言、设计模式和开发平台不断很快地升级，软件架构师需要吸收这些新技术新知识，并将它们用于软件系统开发工作中。但对新技术的探索应该在一个理性的范围内进行，不能盲目的跟风。解决方案提供商永远都希望你能使用它提供的最新技术，而且它们在推广自己的解决方案的时候往往是以自己的产品为中心，容易给人错觉。比如数据库，往往让人觉得它什么都能做，只要有了它其它什么都不重要了。但事实上并不是如此，对于小型应用可以将许多业务逻辑用script的方式放入数据库中，但很少看到大型应用采用这样的做法。对于新东西需要以一种比较的观点来判断，包括横向的比较和纵向的比较，最后得出一些性能、可移植性以及可升级等指标。另外，新入行的开发人员往往关心新技术动向而忽略了技术的历史，而从DOS时代一路杀过来的开发者就对现在的技术体系有较全面的把握。

❹ 作为一名互联网产品经理需要具备哪些技术知识（技术如：架构、设计）谢谢大家，对于初学者该如何准备。

转自高手回答，勿拍砖！

最近接触到很多产品经理，发现他们都把太多的时间抠在产品的设计细节方面。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在设计和开发上了，而忽视了产品本身应该重点考虑的地方。而很多产品相关的网站，讨论和分享的也太多是交互和设计相关的内容。这样的局面，一方面是国内产品圈的乱象造成的，一方面又会误导新人以为做产品就是做设计的。所以今天和大家再次讨论产品经理到底是干什么的，产品经理应该关注的重点应该是什么。

说到产品经理，title叫什么的并不重要，我们最早所认定以及现在所期望的产品经理角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者。比如说老板是对公司负责，设计师是对他的设计负责，那产品经理就是对某个产品线/产品/或者是某一产品下的部分（可以看成子产品）负根本责任。那怎么个负责法呢？就是你需要根据上头的公司战略，协调多方资源，推动这个产品达到计划中的目标。

那产品经理应该如何做呢？具体一些的职责又是什么？在说这个之前先想梳理一下大家的思路：有的东西是产品经理的份内工作，是职责，而还有些东西只是产品需要了解的一些知识。比如我们都说PM需要了解一些交互，需要了解一些运营，但是并不代表PM就是做交互的。任何职业在扎实做好本专业工作的基础上，对其他专业的知识和上下游知识的了解学习都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因为迷恋前端代码而变成了追求代码效率的人，不能因为迷恋UI的美观而变成追求视觉效果的人。产品经理还是产品，产品经理根本需要做好的应该是：
1，产品战略和发展的规划
比如老板说公司3年内要上市，那么就需要一些能推动公司上市的产品，那么产品经理就需要知道，这个产品的战略目标是推动上市。产品经理需要根据这个目标，规划产品在不同时间，不同阶段应该如何做才能推动公司上市。产品经理需要考虑将产品带入哪个方向，哪个领域，才能获得推动上市的资本。产品经理根据这些思路，决定了产品的很多大是大非的问题，比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等...
要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑，这些能力不亚于CEO，也不是刚毕业初出茅庐的人就能做好的，但是大家都需要始终的朝着这个方向学习和努力。

很多公司也许不会分的这么细，只有一个等级的产品经理。但是你也应该知道，你所拥有的能力强弱决定了你能做好其中哪一阶段的职责，不断地让自己学习和提升从而争取到更多对产品的主导权是所有产品经理都期望努力的方向。

说到这里大家可能对产品经理这一职位又有了一次全面的认识和了解，当然真正牛逼的产品经理是早就已经看透且不介意这些细节的，希望写的这些能够为很多处于迷茫和苦逼甚至还不知情的“产品经理”们提供一些帮助，其中一些细节和具体的方法论就请大家自行了解吧。

❺ 锻炼逻辑思维的简单游戏/方法

我仍然觉得作题是一个非常好的办法，这就跟锻炼肌肉一样，每天都锻炼那你逻辑思维肯定会变好。我推荐你看一本叫做《创造商业头脑的7种框架力》，里面详细讲解了关于逻辑思维的各种问题。

❻ 学习时应注意什么

学习时应注意思考这个神奇的世界
这是存在的至高意义

❼ 胜间和代的主要著作

出版社: 中信出版社
发行时间: 2009年07月
语言: 简体中文 出版社: 化学工业出版社发行时间: 2010年01月01日语言: 简体中文
内容简介
信息是google化时代最硬挺的通货!
google化时代的新教伦理就是不聪明的人被聪明的人不断掠夺!
日本180万读者翘首以盼——如何将自己彻底google化的真知灼见。
日本财经女王独家披露google化时代找出1%最有价值信息的私家心得!
1 掌握麦肯锡立业的不二法门——“框架力”。
2 利用”潜知力”积累经验值。
3 具备“抗失败能力”，从失败中找灵感。
4 将自己的心得与他人经验完美结合。
5 发挥不了自己价值的部分就干脆地舍弃。
6 不吝惜购书费用，多读好书，google化时代更需要从书籍中吸收珍贵养分。
阅读本书，你将明白，在输入与产出信息的方式上的高下之分往往决定着你人生的境遇!独特的知性生产技巧令你百战不殆!
胜间和代的惊人发现：搭商务舱的人士，不是在看书，就是在用笔记本电脑，不断致力于知识吸收与生产；反观搭经济舱的人，多半都在打电子游戏、看电影、睡觉。你希望自己的人生属于经济舱，还是商务舱? 出版社: 中信出版社
发行时间: 2010年06月01日
语言: 简体中文
内容简介：银行拿你的钱投资、放贷，赚取高额利润，却只付给你微薄的利息；理财顾问、投资专家说得天花乱坠，其实是为了赚你的手续费和顾问费；纷繁复杂的理财图书，充斥着秘诀、技巧、绝技、模型、专家意见……而其实，你需要的也许只是最基础的理财知识！在这本关于金融理财最简明易懂的作品中，作者通过最通俗的语言清晰讲解：⑥各类金融产品：定存、国债、股票、不动产、基金、保险、金融衍生品、现货商品⑥引导如何进行金融资产运作。⑥学会分析哪些信息对于金融投资更有帮助⑥借助金融稳健获利的5项基本原则⑥培养金融能力的。大步骤那些专家没告诉你的，《钱不要存银行》教你看清楚、学透彻！ 出版社: 中信出版社
发行时间: 2010年7月2日
语言: 简体中文
讲述有些人的职场人生总是顺风顺水，总有好运相随。怨天尤人、自怨自艾的人却很少能够真正守得云开见月明，因为他们在潜意识里就否定了自己成功的可能性。 不要抱怨自己时运不济，不要抱怨自己智力不足；不要再过浑浑噩噩的生活，不要再当同事和上司眼中的“没头脑”和“不高兴”。其实，我们可以选择自己想要的人生，更能去创造美好的人生。我们缺的不是智力，不是毅力，不是努力，而是提升大脑“精神体格”的能力！因为——机会，只爱有准备的头脑！《机会只爱有准备的大脑》读者对象：企业管理者、企业员工，以及广大面临压力的职场人群。 出版社: 化学工业出版社
发行时间: 2010年01月01日
语言: 简体中文
《创造商业头脑的7种框架力》的目的是创造“商业头脑”，也即掌握“商业思考力”。那么，什么叫做商业思考力呢？我将商业思考力定义为：在进行商务活动时能够时常派上用场的，为了领先于他人所必需的对事物的基本思考方式。拿将棋来做比喻的话，它就好比前人摸索出来的棋谱。如果拿电脑来做比喻的话，它就好比是操作系统。也就是说，它是针对事物的基本思考方式，构思时的综合框架。从日常的信息收集、分析，到构思新产品的设计、规划，乃至种种问题的解决，商务人士在做出业务方面的判断时，如果了解了这种技能，就能够轻松自如、游刃有余。
这些技能有一个特点：要是不了解的话，会觉得格外复杂，但如果尝试着去理解的话，会觉得非常简单，出现如同“醍醐灌顶”般豁然开朗的感觉。 出版社: 中信出版社
发行时间: 2009年11月01日
语言: 简体中文
财务报表中纷杂的数字可谓“乱花渐欲迷人眼”，而只要掌握了阅读财报的秘诀，你就会发现洞悉财报的本质不过是“浅草才能没马蹄”。书中以简明的图表、具体的实例、细致的分析告诉你：如何看穿损益表中暗藏的玄机，怎样识破会计虚增获利的手段，什么才是数据间的“完美比例”。 “胜间和代19岁就考上会计师,成为日本史上最年轻的合格者,之后又获得了中小企业咨询师,TOEIC(国际交流英语测评),MBA等各种证书,并创办了全日本最大的白领妈妈交流网站”麦田”. 她曾任职于麦肯锡,摩根大通等知名外商企业.
凭借这些成绩,2005年,她入选<<华尔街日报>>“全世界最值得关注的50位女性”;2006年获得表彰杰出社会贡献女性的”雅芳年度女性大奖”,并成为其史上最年轻的当选者.
另外,她与2007年进入日本内阁府,担任生活平衡板块专门委员,开始从政.同年,她出了9本理财书,本本畅销,其中4本还挤进网路书店Amazon发表的2008年上半年畅销书前20名中,在日本出版界引起一阵旋风,让人惊讶的是,她还是一位单亲妈妈,独自抚养3个女儿.”
短短两百五十一页中,她以一位“投资者”,详尽且有趣地讲解了对时间进行投资的理论及实际应用.当中最突出的基础核心概念就是如何以“重要性”和“紧急度”将时间分为四类:
胜间和代介绍的时间分布图.据她调查,这是大多数人的时间分布图.大多数人的时间分布图比例．知道百分之三十五的时间在浪费和闲耗上实在很可惜,这种没有重心的生活方式.相反,如果希望过得开心,充实和幸福的话,胜间和代告诉我们只需要想办法将这百分之三十五降低,直到最少可以达到80/20原则的比例就可以了.详细怎么样做到呢?书中提到了不少建设性的意见,还请你亲身阅读.
胜间和代提倡的时间分布图的理想比例．希望通过介绍这个概念,能够提起你对<<时间投资法>>的兴趣.当中还有许许多多很有价值的想法与做法.内容翻译顺畅,加上非常友善及简洁的内容排版,两至四个小时基本上就能够舒服地读完了.到时,相信你也会像我,对作者的成就没有丝毫的怀疑.
除了这本书,我还读过一些时间管理的书籍,包括<<七天学会时间管理>>,<<第四代时间管理系统>>,刘墉所著的<<跨一步,就成功>>,还有一些相关的成功学书籍和各式各样的资料.经过不同的尝试,我也开发了适合我的时间管理系统,顺便在此分享一下:
首先,最重要的就是时刻都要知道自己的目标,从最终,长期,中期,短期,乃至接下来的十五分钟.而这些目标应该需要经过裁定,确定是和自己的人生最终目标和个人兴趣一致.虽然会花些时间,但一定值得.知道了目标后再行动,才会觉得自己每分每秒都更加接近自己的理想——非常幸福和充实的感觉.
目标是固定的,而方法和途径则是灵活的.俗话说得好,“计划赶不上变化”.
如果学过经济学的朋友们,就应该熟悉几个概念:相对竞争优势,机会成本,代替物和互补物.简单几个概念,却能够帮助你选择更合适的方法去达成设定目标.我的做法大致是这样的:
第一步,是针对目标,收集所需的信息.然后,列出可行的方法途径后,了解之间的关系是代替还是互补.如果是代替,就选择最有效及合适的,舍去其余的,就像如果马上要面临考试的学生,要在上课,自习和团体复习中选择一样;若是互补,则要争取都要做,不然,就像一双袜子没了哪一只也不行.
选择中,还要尽量选择自己最擅长的事情做,也就是自己的相对竞争优势.如果都不是自己强项,可以先尝试向身边对此项技能特别在行的朋友索取帮助.团队合作总是比个人单拼有效得多!
另外,也要时刻记住80/20原则.各人理解不同,而我是这样想的:一个目标中百分之八十进度是通过解决百分之二十问题所达到的.所以我会尽量抓住核心重点,运用自己相关技能或者朋友的强项,进行集中突破.
短期目标都是这样通过谨慎选择后努力实现的.更长远的目标则注重适当分解.一方面可以让前进的节奏更舒适;另一方面,可以争取更多的思考时间,将类似“不可能”的目标,一点点实现,化为现实.若能带着一种对真理和创新的饥渴,就更有动力,一步步缩小理想和现实间的差距.
除此之外,我也意识到时间管理并不是独立存在,而是与项目管理,风险管理,信息管理,个人情绪和理财等都是紧紧相关的.所以,平时吸收相关的知识技能也是非常重要的.
最后,我想强调两点:一,我不主张完美结果,而是理想结果.因为追求完美的代价太高,不现实.大多数情况下,我凡事都做到八成左右.不过,因为少数问题非常关键,我也会争取十成甚至更高.二,我也相信前进的道路没有捷径,只是希望有效管理时间,每一步都能够走得更踏实.
持之以恒,我也渐渐省出越来越多自由时间,允许自己做些不同领域的各种尝试,品位不同人生路.

❽ 如何培养商业头脑（3）

《锻炼商业思考力的七种框架力》 是一本讲述如何培养自己商业头脑的理论结合实践的双包料教程类书籍。作者使用简单而精炼的语言概括出了商业框架力的锻炼方法以及经过这些方法锻造后的大脑在你今后人生中将对你个人事业的发展产生怎样的深远影响。作者的开篇回想起来的确有趣，给出了这样一个疑问：日本国内有多少条狗？看到这个问题后你会如何回答？答案我想无非会去到这样几个方向：1.不加思考地乱答一通；2.有事情找网络；很少会有做到第三种解决方式的人.先有一个日本国民住户总数4700万的概念，10户居民有1户有狗按常理说得过去，有狗的住户中，5~7户有1狗似乎合情合理，排剩下那户就有狗2条。拿5比1的比例来算，则狗的平均拥有量是1.25.所以狗的总量=4700万*1/10*1.25*2~~=1000万，实际答案是日本约有1300万条狗，这就是商业思考力的一个非常直观的使用例子。 拥有好的商业思考力可以在最大正确保证的前提下进行推测，从而制定对应措施的最佳方案。你我也可以考虑下，如果我们能很好地对市场进行预测，就会有更多的商业机会被我们发现，有理有据地制订和采取措施获得成功的可能性将比毫无依据地鲁莽进驻市场有更小的风险和更高收益的机会，所以这种思考能力是值得我们花时间去开发的。作者有给出了这样一个很好的例证，说明当有好的想法就采取行动可能获取提高你时薪的机会。一般来说如果针对一件事情，能正确收集信息的人大约占20%，能将收集到的正确信息给予正确整理并作出正确判断的人又占20%，而走到了最后能够将正确判断转化成行动的人又只剩下上述所剩人数的20%，也就是说能够正确收集信息，正确判断并且采取行动的人所占的比例是20%*20%*20%=0.8%，100个人中不到一个人，所以积极地采取行动无疑会增加你提高时薪的机会。 这样一个举例也意在提醒读者，不一定非要等到自己的思考非常非常成熟了才采取行动，那样可能事件处理的最好时机就已经过去。不完善但迅速的行动有时要比成熟但却缓慢的行动要有力的多，一个统计说明在二十几岁发展很好，但是到三四十岁时候基本保持原样的创业者中基本都有等到思考完善再采取行动的性格特征。对于那些思考不完善但是迅速采取行动的创业者，可能从二十几岁有意尝试市场开始一直到三四十岁一直都在经历失败，但是35岁（大致统计年龄）以后人生却将处处大放异彩，这结果的产生就是因为他们已经通过十几年迅速不成熟的思考能力锻炼出了迅速且成熟的思考能力，所以他们厚积薄发后相对前者更有力量！ 变革的领导作风:商业头脑和对知识的渴求 任何一个期望自己能够在新的环境中生存下去的企业都不得不提高其领导能力的标准。有些领导素质永远是关键——比如纪律、诚信、成熟、自我约束等。但是，有些在过去可以忍受的缺陷——比如听不进新鲜意见——却再也不是无足轻重了。在以往领导人的选择过程中常常不够重视的有些素质，现在已经成了领导能力的头等重要条件。 有两项领导素质已经成为当今必不可少的条件，但是还没有被纳入到人们的日常条件清单里。第一是商业头脑，即人们常说的精明；第二是对知识的渴求——换个方式来说，即对任何事都拒绝自以为是，并永远保持对新鲜事物、不同事物的好奇。 商业头脑 沃伦。巴菲特（Warren Buffet）在最近写给股东们的年度信函中——那些信因为其中充满的常识与睿智而备受推崇——提到了一位负责一家新收购企业的经理人，称其颇有商业头脑。 商业头脑究竟是什么意思呢？具有商业头脑的人知道怎样赚钱。这些人脑子里装着商业模式：他们知道该模式的所有3个组成部分（外部现实情况、财务目标与内部活动）及其相互之间的关系。他们对外部环境有一种本能的感觉，从而能够找到那些很可能会影响他们企业的模式和趋势。他们知道自己企业内部的优势和劣势。他们不断寻找既相互一致又与商业模式的其他组成部分吻合的各个财务目标的组合。他们致力于解决问题、寻找机会。在一天结束的时候，他们不是用已经掌握的力量或者已经赢得的赞誉来衡量自己的成功，而是满意于自己实现了既定的财务目标。 拥有商业头脑的人们还懂得所有这些繁琐复杂之背后蕴藏着一种简约的本质。当他们分析、权衡各种复杂局面和变量因素的时候，他们知道哪些能够了解，哪些无法掌握；他们知道什么是脚踏实地，什么是虚无缥缈。在这个过程中，他们已经找到了这种简约的本质，实现了拨云见日。就像出色的教师一样，他们可以接着将这种简单的理解传授给与自己共事的人们。 如果说商业头脑有什么弊端的话，那就是，拥有商业头脑的人们倾向于依赖自己的直觉。结果，他们通常觉得没有必要进行深入调查，以支持自己的观点和决策。 对知识的渴求 必须承认，我们一直十分欣赏英特尔的前首席执行官安迪。格鲁夫给自己的著述所起的标题：《只有偏执狂才能生存》。我们并不提倡偏执狂症，但格鲁夫的话不无道理：某种接近偏执狂症的东西是在这个环境中幸存下来的关键。你可以把它叫做永久性的高度警觉状态，一种“橙色警报”，一种你永远渴望了解全部真相的欲望，或者正如人们在印度所说的——“神之不满”（divine discontent）。某个地方的某种东西会影响你的企业，也许是现在，也许是将来，而你只有在查出来它是什么之后，才能宽心。 对知识的渴求是一种不懈的追求，追求那些能够彻底改变你的企业前景的1％的关键信息。这是一种放眼未来的欲望，并且竭尽可能地去捕捉在未来等待着自己的究竟是什么。具备这种素质的领导人时而眺望前进的道路上有什么，时而回头看看谁可能正从后面赶上来。他们遭受措手不及的打击的可能性小得多，控制自己企业命运的可能性大得多。 我们在前面提到过，有一些传统型领导素质现在比过去更加至关重要。这些素质包括理性的忠诚、对混沌的安之若泰、自信和勇气。但是，如果你拥有商业头脑和对知识的渴求之心，那么你极有可能同时也拥有上述其他素质：他们是一脉相通的。 对经营商业基本要素的掌握将有助于你保持理性的忠诚。对知识的追求能使你做好准备，接受不可能彻底弄清的混沌局面。你将拥有足够的自信做出艰难的判断，这并不是那种因为自视过高而膨胀起来的信心，而是从商业头脑自然产生出来的真实的信心：是一种确信无疑的态度，因为你知道自己了解外部和内部的现实情形及其相互之间的关系。而且你将拥有真正的勇气，能采取一切必要的行动，以提高你的企业的内在价值，无论那些行动可能有多么艰难，甚至遭到敌视。 有些在一个接一个胜利的基础上在公司里逐步晋升起来的领导人，在到达顶峰的时候却失败了，因为他们不具备这些素质。我们就亲眼见过这种情况发生在我们认识、喜欢和共过事的人们身上——他们都是拥有辉煌历史的优秀领导人。而且我们已经发现近几年这种情况发生得越来越频繁。 这些人通常的确很有才华，而且勤勤恳恳。他们只是不一定具备当今领导能力所需要的素质。他们在自己过去的业绩表现的基础上取得了进步，但却没有经过“商业头脑”或者说对新的、破坏性商务形势进行预测和应对的经验。如果不重视修订领导能力的标准，公司就无法在转型方面取得全面的胜利。 培养渴求知识的习惯 我们需要留意在新的商务环境中出现得越来越快、越来越频繁的威胁和机遇。但是，当领导者们在态度上没有对知识的渴求的动力时，这些方法都不可能给企业带来多少成效。一个屡见不鲜的事实是，领导者们陷入了他们公司内部发生的琐事之中，无暇顾及其他。 我们注意到，那些能预测麻烦和机遇的人们永远在寻求新的信息——思路、观点、理论和设想。他们希望聆听客户、供应商和他们所在行业之外的人们心中的想法。他们知道，自己了解的东西永远不够；他们不能依靠过去的假设来指导当前和未来。他们追寻各种信息渠道，说得少，听得多。他们细致分析商业模式中的所有组成部分，从外部环境的剖析和根源分析，到财务目标的有效性和企业本身的能力。其结果是：他们能够比其他人更加清晰地看到现实，他们不需要死守住现状来获取安全感。 致力于实事求是转型的领导者们不会枪毙报告坏消息的信使。无论是发现一条能带来有关新的现实情形的外部渠道，还是当自己领导班子的一位成员在会上宣称“这个项目正在陷入困境”的时候，他们都能够认真倾听。事实上，他们鼓励人们挑战传统智慧。他们经常提出这样的问题：什么地方可能出错、导致这个战略彻底告吹？如果中国人重新评估人民币的价值，会发生什么情况？我了解到的一种新技术是否会对我们正在开发的产品带来威胁？他们用理性的忠诚来权衡自己获得的新信息，并相应地采取一切必要的行动。 他们所寻找的不仅是麻烦，还有机遇。比如，人们在面对保健成本上升的问题时，经常是大呼小叫，显得无可奈何。他们总是说，看起来，没有任何办法能够阻止成本上涨的趋势。但是，各行各业的领导者们却不这么想，而且在用自己的思路赚钱。通用电气的保健系统就开辟了一个新的保健业信息管理产品系列，其中的一部分作用就是帮助医院实现其经营的数字化。反恐时代为那些生产安全系统、探测器、信号处理设备等类似产品的公司创造了机遇，包括像IBM和霍尼韦尔这样的设备制造公司，以及洛克希德。马丁公司（Lockheed Martin）这样的国防承包商。 让发达国家中许多人忧心忡忡的项目外包将给中国和印度带来巨大的市场机遇。比如，宝洁和高露洁在这些国家建立了广泛的外包关系，不仅如此，他们还在了解潜在的客户——甚至是农村地区的客户——并在设计特别适合他们的收入水平的产品。这些公司认识到，如果他们能够向这些现在比较贫穷的消费者出售有利可图的产品，那么随着发展中国家收入水平的提高，以及货币的升值，品牌忠诚度将会产生巨大回报。 关注所有信息、迹象和征兆的领导人不需要依赖传统智慧，因为传统智慧往往倾向于破坏那些能够决定成与败的行动。请回想一下IBM的郭士纳的故事：他那悖逆于传统智慧的思路得出了他所说的“在我的职业生涯中惟一重要的决定”，而且这一决定挽救了IBM. 所谓传统智慧就是你依赖过去的解决办法、听取思维模式相似的人们的想法而获得的知识，它是对实事求是地考虑问题的最大挑战之一。一方面，你已经学会了重视这些人的经验和判断，因而你会自然而然地尊重他们的观点。另一方面，思维模式相似的人们很难利用来自圈子以外的观点——也就是那些有可能大大打破平衡的观点——来驳斥集体的判断。 提倡企业内的实事求是精神 如果一个企业作为整体不能面对现实的话，它的领导人也是无法面对现实的。当现实情形令人们无法容忍的时候，否认现实并抱有不实际的态度，这是许多人固有的本性。商界也不例外，尽管商人们往往认为自己非常讲究实际。人们已经习惯于设法来确认自己的想法，从而随着时间的推移，这些想法构成了一道屏障，使他们看不到不同于以往所熟知的现实。 有悖常情的是，不实事求是的态度往往是经过时间考验的优秀领导作风的结果。如前所述，这种结果是思维方式相似的人们经过讨论得到的意见。领导人培养他们可以信赖并能够执行其计划的班子和管理者。接着，他们到了一个十字路口或转折点，他们转向自己的班子征求意见，而由于这些人一方面十分繁忙，一方面相信领袖的判断，因此往往未经过细致考虑便接受了他的意见。同样的情形会出现在各个级别：或多或少的，所有人都在依赖他人经过验证的经验。 组织就是这样产生了盲点，在变革时期这将他们引向了歧途。但是，一贯不实事求是的态度的代价永远在上升，而与这种态度的斗争现在必须成为改变领导作风的一个首要任务。没有一个人能创建一个让所有的人在所有的时刻都保持100％实事求是精神的企业，但是其目标必须是尽可能地接近之。 具有讽刺意义的是，企业越是成功，出现这种盲点的可能性就越大。归根结底，当操办企业的人们工作得十分出色的时候，谁会不愿意聘用、提拔更多类似的人呢？而成功延续的时间越长，要改变这种思维心态的难度就越大。没有遭遇过失败的领导人们很容易产生不切实际的认识，即凡是需要知道的，他们似乎都知道了。正因为此，底特律花费了几十年的时间才在20世纪60年代开始的竞争环境中学会真正对待变革。正因为此，有时才需要一个外人——就像IBM的郭士纳——来驾御泰坦尼克脱离冰山.这项工作首先需要最上层的直言不讳：如果不以身作则，领导人就无法期望他人实事求是。 直言不讳同时也意味着你需要以实事求是的态度来制定计划、设立目标。首先，要弄清你所在的组织的自身文化和能力。许多将自己的文化描绘得天花乱坠的首席执行官是在谈论他们希望建设的文化，而不一定是现实存在的文化。他们会沉浸在态度调查中反映出来的正面部分，忽略那些提出恼人问题的反应。 直言不讳应当是所有内部和外部领域交流的一部分。首席执行官们常常得到指点，应当如何在传送信息时向投资人、员工或董事会倾斜。那怎么能算是直言不讳呢？信息应该是统一的、一致的，反映了你对商业模式的把握，其中的缘由，以及外部环境、财务目标、战略、人员和组织机构之间的关联性。首席执行官得到的指导可以帮助他们在交流时更加令人信服，并改善措辞用语，但是基本信息应当直接来自你的思路——条理清楚、前后一致的思路。 你所传达的信息还必须清晰、简明。太多的公司交流过于复杂。有时，这是一种个人表演：传达信息的人希望表现出自己理解一些你其实不可能掌握的东西。其中常见的原因是，思路还没有完全考虑清楚。最伟大的领导艺术之一是在复杂情况下化繁为简地表达出来。 一个企业的优秀程度，要看它的对话质量——从会上的讲话，到非正式的交流，而许多决定，甚至大部分决定，都是通过这种形式酝酿、成形的。如果对话不坦诚、直率，没有摈弃政治上的过滤、腐蚀，那么实事求是的态度就永远不会产生。虽然领导人的以身作则是为对话建立实事求是基础的关键，但光有这一点还不够。

❾ 如何成为架构师

架构师首先必须具有丰富的开发经验，是个技术主管。因为他必须清楚什么是可以实现的，实现的方式有哪些，相应的难度怎么样，实现出来的系统面对需求变化的适应性等一系列指标。另外，需要对面向过程、面向对象、面向服务等设计理念有深刻的理解，可以快速的察觉出实现中的问题并提出相应的改进（重构）方案（也就是通常说的反模式）。这些都需要长期的开发实践才能真正的体会到，单从书本上很难领会到，就算当时理解了也不一定能融会到实践中去。在技术能力上，软件架构师最重要也是最需要掌握的知识是构件通信机制方面的知识，包括进程内通信（对象访问、函数调用、数据交换、线程同步等）以及进程外（包括跨计算机）的通信（如RMI、DCOM、Web Service）。在WEB应用大行其道的今天，开发者往往对服务器间的通信关注的比较多，而对进程内的通信较少关注。进程外跨机器通信是构建分布式应用的基石，它是架构设计中的鸟瞰视图；而进程内的通信是模块实现的骨架，它是基石的基石。如果具体到一个基于.Net企业级架构设计，首先需要的是语言级别的认识，包括.NET的CLR、继承特性、委托和事件处理等。然后是常用解决方案的认识，包括ASP.NET Web Service、.NET Remoting、企业服务组件等。总之，丰富的开发实践经验有助于避免架构师纸上谈兵式的高来高去，给代码编写人员带来实实在在的可行性。其次，具有足够的行业业务知识和商业头脑也是很重要的。行业业务知识的足够把握可以给架构师更多的拥抱变化的能力，可以在系统设计的时候留出一些扩展的余地来适应可能来临的需求变化。有经验的设计人员可能都碰到过这样的事，一厢情愿的保留接口在需求变化中的命中率非常低。也就是说，在系统设计之初为扩展性留下来的系统接口没能在需求变化的洪流中发挥真正的作用，因为需求的变化并没有按照预想的方向进行，到最后还是不得不为变化的业务重新设计系统。这就是因为对业务知识的理解和对市场或者商业的判断没有达到一个实用的、可以为架构扩展性服务的水平。再次，架构设计师对人的关注必须提升到架构设计之初来纳入考虑的范围，包括沟通以及对人员素质的判断。软件过程是团队协作共同构建系统的过程，沟通能力是将整个过程中多条开发线粘合在一起的胶水。大家都应该碰到过事后说“原来是这样啊，我不知道啊”或者某个开发人员突然高声呼喊“为什么这里的数据没有了”之类的。沟通的目的就是尽量避免多条开发线的混乱，让系统构建过程可以有条理的高效进行。另外，对人的关注还表现在对团队成员的素质判断上，比如哪些开发人员对哪些技术更熟悉，或者哪些开发人员容易拖进度等。只有合理的使用人力资源，让合适的人做合适的事情才能让整个软件过程更加高效。架构师应时刻注意新软件设计和开发方面的发展情况，并不断探索更有效的新方法、开发语言、设计模式和开发平台不断很快地升级，软件架构师需要吸收这些新技术新知识，并将它们用于软件系统开发工作中。但对新技术的探索应该在一个理性的范围内进行，不能盲目的跟风。解决方案提供商永远都希望你能使用它提供的最新技术，而且它们在推广自己的解决方案的时候往往是以自己的产品为中心，容易给人错觉。比如数据库，往往让人觉得它什么都能做，只要有了它其它什么都不重要了。但事实上并不是如此，对于小型应用可以将许多业务逻辑用script的方式放入数据库中，但很少看到大型应用采用这样的做法。对于新东西需要以一种比较的观点来判断，包括横向的比较和纵向的比较，最后得出一些性能、可移植性以及可升级等指标。另外，新入行的开发人员往往关心新技术动向而忽略了技术的历史，而从DOS时代一路杀过来的开发者就对现在的技术体系有较全面的把握。

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