『壹』 谈谈你对会计转型的看法
我将谈谈自己的几点看法及建议,仅供参考。
要实现以价值创造为目标的财务管理转型,需要财务管理活动向经营层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸。要做到这一点,提升财务管理人员相关方面的能力显得尤为重要。
如何来提升这些能力呢,可从以下几个方面着手:
一是通过职能转换,提升财务管理人员决策支撑能力和价值创造能力。
二是加强风险管理意识,建立健全财务危机预警系统,提升财务人员风险管控能力。
三是要通过优化财务机构级人员的设置,不断完善财务人员的知识结构,改进财务人员工作的方式与方法,提升统筹协同和协调服务能力。
我觉得要实现财务管理的转型,不单单是财务部门及财务人员的事,必须让企业的全体人员都参与到其中来,将财务管理的管理理念和方法推广并普及到每一个具体的工作岗位上,实现财务管理的全员化。
应做到:
1、加强生产经营各流程工作人员的财务会计知识的普及培训,提升其财务管理的意识和水平。针对不同性质的生产经营业务,对其岗位工作人员进行财务会计知识和内部控制制度培训。
2、企业信息化系统的建设和完善。随着企业信息化水平的不断提高,已经逐步开始从单一的业务系统,向以财务为核心的各个系统集成过渡,最为典型的就是ERP系
统。随着ERP系统的运用,会计信息的收集和整理实现了从业务端出发,经会计人员审核确认后,自动生成会计凭证,摆脱了过去会计凭证的生成由会计人员直接制单的状态。
总而言之,实现财务转型,将企业从传统的收益核算型、数据管理型、结果分析型和关注可控成本型财务管理工作向收益管理型、价值管理型、过程指导型以及关注全
面成本的财务管理工作转变,是企业不断提升综合竞争力,在激烈的市场斗争中立于不败之地的前提条件,否则,企业将丧失其生命力。
瓦格纳在通用汽车从财务工作人员一直干到董事长兼CEO,前后花了26年的时间。其成功的经历显示,财务人员角色的转换升级,不仅仅需要时间的磨练,更要求其素质的提高,以适应企业运营、管理和发展盈利的需要。
在我看来应具备四个基本条件:
1、具有沟通协调能力。
2、具有战略规划能力。
3、具有风险管控能力。
4、具有完善的知识结构。
过去5年,商务管理界发生了巨大的变化。在宏观层面,可见新市场出现、老市场竞争加剧、技术创新持续不断; 在财务会计领域,安然事件、世通事件和其他公司丑闻,以及人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧,使会计行业成为被关注的焦点。监管者和资本投资者们要求更高的透明度和更强的问责制,股东和公司管理者们则希望财务部门能支持公司的价值创造。
因此,更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战,并要求其从传统的簿记和控制功能转型,成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员也需与公司管理层紧密合作,共同致力于公司价值创造过程。
『贰』 我们财务人员要如何应对财务转型
过去5年,商务管理界发生了巨大的变化。在宏观层面,可见新市场出现、老市场竞争加剧、技术创新持续不断; 在财务会计领域,安然事件、世通事件和其他公司丑闻,以及人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧,使会计行业成为被关注的焦点。监管者和资本投资者们要求更高的透明度和更强的问责制,股东和公司管理者们则希望财务部门能支持公司的价值创造。
因此,更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战,并要求其从传统的簿记和控制功能转型,成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员也需与公司管理层紧密合作,共同致力于公司价值创造过程。
财务人员应如何面对这些挑战,尤其是财务作为管理合作型部门在公司价值创造中应如何更好地为公司高管提供支持?财务部门的领导者在领导实现财务转型过程中将面临怎样的挑战?——本文将进行集中讨论。
追求业绩与遵守法规的平衡
近年来发生的丑闻和股票市场损失引发了监管者和政府对信息透明度、问责制和改进公司治理方面新一轮的高度重视。在财务方面遵守法规关系到公司的问责制,一般由法定条款、公司法规和会计准则所规定。而遵守法规与公司管理结构的有效性(包括董事长的职责)、公司报告制度的充分和可靠性以及风险管理系统的有效性等密切相关,一般包括如下内容:
风险管理和内部控制
职责划分和问责制
董事会机制和构成
监督与评估
在财务方面追求业绩,与建立和利用有效的战略管理程序以保证公司为股东创造价值密切相关。它包括建立相应的制度、配备适当的人员和设计可操作的步骤,使公司能对以下问题作出回答:
公司业务的哪些部分在为股东创造价值?
公司业绩的真正驱动因素是什么?
财务数据的意思是什么?它们有多重要?
与竞争者相比,我们的公司业绩如何?
哪些客户是我们公司利润的主要贡献者?
现金流来自哪里?
财务作为管理合作部门在决策中的作用
过去,财务人员常被指责没有听从并达到公司管理者的要求,那么管理者到底需要什么样的财务部门呢?最重要的信息已经很清楚:公司管理者们希望财务人员能帮助他们为股东创造价值!
近年来,几乎每一个与未来财务的作用和有效的管理合作型部门相关的问题都与企业最重要的经营目标相关。尽管如此,却仅有较少的业绩优良的市场领先公司成功地重新定位了财务的作用以满足公司高管对战略决策支持的需求。面对进一步降低成本和更有效地支持企业决策的双重挑战,许多财务总监却左冲右突,难以顾全。现在,财务面临的挑战是如何定位使其成为能带来附加值的公司管理合作者和公司战略与新管理制度的推动者。
共享服务可很大程度上提高公司的财务效率
自上世纪90年代以来,公司的财务部门大大缩小了。目前,财务部门的成本一般小于公司收入的1%,更准确地说,约0.74%.而遵守萨班斯•奥克斯利法案、国际会计准则和其他法规的要求却迫使财务部门的成本上升。
与此并存的挑战是,财务人员必须在降低财务部门总成本的同时扩大其在战略决策支持方面的作用。许多企业掀起的第一次财务转型浪潮主要集中于提高效率,包括内部结构重造和程序标准化、采用ERP和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务(BPO)等。
在CIMA举办的财务转型网络论坛中,许多不同行业的领先企业都参与了讨论,认为降低成本的方式需进一步明确界定,应重视财务事项的清晰排序。而共享服务方式的实施可以为公司的所有业务单元提供一个或几个全球共享的服务中心,其实现高效财务方面的趋势主要表现在:
共享服务是财务结构中的优良构件,许多公司在积极拓展其范围和灵活性。
效率的提高和成本的降低是通过单一事件和单一过程在大区中心集中处理而实现的。
一些公司建立了高信息处理量、低成本的共享服务中心,纷纷成为其他公司效仿的榜样。
虽然单一事件的ERP很复杂,或在一些情况下不经济,但使跨国界的各运营单位共享其共同的程序、系统和账户流程却有助于实现标准化和简化。
虽然完全自动化业务流程在某种程度上已不被推崇了,但工作流和电子化处理正在成为标准。
虽然有的公司已将一些业务处理外包给外部服务商,但其他公司还在权衡外包业务的益处和带来的挑战。
『叁』 财务管理如何创造价值创造例子,财务管理如何创造价值
财务管理肯定可以给公司创造价值;
二.财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中,财务管理目标具有承上启下的作用,不同的财务管理目标,必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中,财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的,是企业财务管理活动的出发点和归宿。
只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一,财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向,关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体,关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划,为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化,战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上,这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性;充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划,确保公司战略的经济性与创值性,确保公司发展的正确方向。
第二,财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产,从存货储备到产品销售,每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势,为各个经营环节的决策服务,提高创造价值的能力和水平。具体来说,财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策,从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三,财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化,企业面临着内外部多方面的风险,任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中,企业领导人是关键,财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标,构建起内部控制与风险防范体系,而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四,财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样,要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说,激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身,使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定,完善与价值创造相关的激励机制,并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五,财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值,辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下,财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外,还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如,企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造:利用多种结算手段降低结算成本;对外统一筹资降低资金使用成本;建立外汇资金平台,统一结售汇,降低企业用汇成本;进行资金集中管理,降低流动性成本;进行税收筹划,降低税收成本;积极增加现金流入创造价值;科学利用闲散资金进行投资,获取现金流流入;用好政府优惠政策,获得补贴收入;等等。
总之,企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用,就需要在管理理念上体现科学发展观,在管理思路上不断创新,在管理手段上与时俱进,把握价值创造的主旋律,积极推进创值型财务管理的发展。
『肆』 如何实现财务管理与价值创造
我总结了四点来,供你参考哈自:1、通过财务数据的整理、分析,为管理者的经营决策和战略制定提供支撑。2、通过预算管理和财务业绩的考核,激励下属企业及各级员工的工作积极性。3、资金方面,通过科学管理,降低企业的财务费用和融资成本、提高资金的周转率和使用效率、提高投资决策的科学性。4、通过税务筹划,为企业合法合规地节约纳税成本,减轻企业负担。
『伍』 财务人员如何转型升级
财务转型对财务人员来说是机会又是挑战,必须从各方面更新自己的观念、知识结构和技能才能够胜任新的角色。
一是转变思维,树立先进的财务管理理念。财务管理理念和思维是财务管理的重要基础,对财务管理的内容、方法和质量有重要的影响。财务人员树立正确的财务管理理念是适应财务转型,做好财务工作的前提。首先,加强全局意识,培养战略思维和系统思维习惯,增强对企业外部环境的敏感度。主动了解企业的发展战略、发展目标和发展模式,了解财务管理涉及的各项业务活动的发展规划、具体目标和措施,关注影响企业经营发展的国际国内政治经济形势、宏观经济政策以及行业趋势发展变化。以企业的全局和未来发展需要为出发点,开展各项财务管理工作。其次,树立价值管理理念,以实现企业价值最大化为财务目标。在财务管理中,不仅要重视短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展。不仅追求企业自身发展,还要为股东、客户、供应商、员工和社会等利益相关者创造价值。同时强化市场判断、竞争对手分析、风险防范和控制意识。
二是完善知识结构,丰富经营管理的知识与技能。财务转型拓宽财务人员的财务管理领域,强化财务人员参与企业经营管理的广度和深度,对财务人员的知识结构提出更高的要求。财务人员不仅要加强业务学习,掌握新的财务理念和方法,逐渐完善财务知识体系和技能。还必须深入了解如价值管理、战略管理、公司治理、信息技术、营销管理、投融资、企业法律等相关知识。通过构建综合型的管理知识架构,以适应财务转型要求。这样才能在错综复杂的经济关系中作出准确的判断和会计处理,及时提供可靠的财务信息,为企业经营管理发挥良好的决策支撑作用。
三是加强与业务的融合,成为业务的合作伙伴。财务转型就是通过对企业生产经营的各个环节进行价值分析和管理控制来实现企业价值最大化。如果财务管理与业务联系不密切,生产经营各个环节的生产要素、成本费用、经营风险、和市场变化等信息就不能及时、准确反映,企业资源就不能进行高效配置和利用,财务人员的价值分析和监督控制职能就很难充分发挥。所以财务人员要积极适应与业务融合的趋势,成为业务的合作伙伴。主动了解掌握企业生产经营业务流程、技术、装备、产品和市场情况,以及经营管理的组织形式、工作程序、制度规定等。积极地融入业务成本管理、定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的领域。主动从业务前端介入,在各个业务流程点加大与业务的沟通合作,参与到业务价值创造与监督控制的全过程。同时还要加强沟通协调能力的培养,注重工作方式方法,加强与业务活动相互合作,相互支撑的工作关系,与业务形成合力,共同服务于企业价值目标。
当然,财务人员的转型需要企业提供良好的成长空间和工作平台。首先,企业要完善财务管理体制机制。实施财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造,突出财务管理在企业战略中的地位。进一步创新人才选拔、培养、使用机制,加大对财务管理人员的培训力度。其次,企业要重视信息化建设。从企业价值和风险管控双重导向出发,整合财务、业务信息资源,打造以决策支撑为核心的管理透明、系统集成的统一财务决策支持平台。
『陆』 财务如何为企业创造价值
财务部门可以向管理要效益:
1.通过对相关税法以及规定的了解,去规避公司经营活动的税务风险,更甚者进行税务问题的筹划,为企业降低税负比如对一般纳税人企业,取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣,来减少增值税的支付额等等。
2.准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作,这是财务能做好其他工作的前提,没有好的核算,财务分析就无从谈起,因为你的基础是错的,结论会对到哪里去哪?基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务,这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳,这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。
3.财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同,财务工作的结果也是迥然不同的!从某种意义上说,财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败,这远比会计技巧要难得多。
4.走出财务部,与业务部门达成一片,要了解公司的业务过程,要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解,这是我们企业进一步发展的源泉所在。
『柒』 财务人员如何为企业创造价值
财务管理随着企业规模不不同,差异也极大,个体企业,集团企业,跨国企业以及全球性企业,提高财务管理的手段和途径的层次存在极大的差异。
对个体企业而言,财务职能要涉及到财务核算(成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细,有一个两人员处理几乎所有的业务),财务报告,财务分析,内部控制及风险,税务管理。个体企业人治现象突出,几乎所有的事情都是老板拍板,企业往往以销售为导向(侧重销售)。在这样环境下,加之企业规模的限制,财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的,在及时、准确的做好基本财务核算的情况下,我们可以通过财务分析,内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说,财务分析,通过财务指标的时间序列(年度平均值,上期值,上年同期值等)和计划(预算)或者支出标准分析,我们可以发现差异,进而要找差异的原因,通过分析,我们也可以发现问题,进而我们要对问题进行分析,提出解决问题的方案或者建议。比如说,内部控制及风险管理方面,通过信用控制,我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象,通过有效的销售政策控制,将销售人员的薪酬与销售回款挂钩,可以很好的降低应收账款管理的难度和风险,还有效的分配了应收账款的责任人问题,销售人员是应该账款的回收第一责任人,财务有的是监督和催收的责任。比如,通过对成本构成以及成本因素的分析,我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等,这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动,规避风险,提升价值。比如,通过对相关税法以及规定的了解,去规避公司经营活动的税务风险,更甚者进行税务问题的筹划,为企业降低税负比如对一般纳税人企业,取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣,来减少增值税的支付额等等。
准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作,这是财务能做好其他工作的前提,没有好的核算,财务分析就无从谈起,因为你的基础是错的,结论会对到哪里去哪?基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务,这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳,这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪?这里需要几个基础,一个是明确的数据或者指标的定义,这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉,二是需要一个合适的ERP系统,要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上,比如存货的核对,应收账款的核对等等(这里不是指必要内部控制的核对),而没有时间去做其他更重要的事情!现在很多企业仓库是一个系统,销售是一个系统,财务是另外一个系统,采购甚至也是一个独立的系统,系统之间没有衔接和集成,往往其他部分做一遍,财务核对一遍,谈后在做一遍,这个过程基本上没有价值创造的,而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动,保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合,好的工作需要合格的人员去做出的,有好的人员,是不够,人员需要和业务过程(过程控制)结合起来,才能产生好的结果。
无论是个体企业,集团公司还是跨国及全球性的公司,财务工作的好与坏,高与低,与财务负责人(财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等)有着极大的关联。正所谓站的高,看的远的道理,财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同,财务工作的结果也是迥然不同的!从某种意义上说,财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败,这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单,企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地,无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功,建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角,对财务经理不可或缺的。
而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位,首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人,更是公司财务的负责人,凡事情不能把自己关在财务组织里面,要跳出来,站在公司全局的角度考虑问题,这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能!财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生(做好基本的核算工作,能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计,税务等等)---业务合作伙伴(信息中心的领导和提供者,业绩计量和评价,而对个体企业来说,大部分处于第一层次,有的甚至孩子第一层次之下,当然也有的超越了第一层次,在向第二阶段的过程中。第三层次,真的做到的,即使在世界范围也不多,那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境,我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的,而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况,财务负责人首先要把账房先生做好(因为这是一切的基础),同时,在平时的工作中,我们要勤于思考,要勇于自我否定,以便发现更好的办法来进行业务处理,更快、更准确的提供信息支撑,以便来更好的帮助企业规避风险,更好的进行价值创造。(那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪?)
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解,只有这样,我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发,从有利于企业经营活动更好的开展出发,只有这样,我们的分析,我们的内部控制活动,我们的风险管理活动,我们的分析决策,我们的业绩评级及战略的支持,才能正常发货他们的效用,这样我们才能够取得业务部门的配合和支持,进而取得他们的信任,从而确定我们的组织地位。否则,业务部门和管理层会觉得我们是门外汉,觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为,这样要求我们要走出财务部,与业务部门达成一片,要了解公司的业务过程,要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解,这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候,你想不要高的组织地位都不行,想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那?其实有很多模型我们可以借鉴的,比如价值链(value chain ),five forces model以及SWOT 等等,通过Five forces,我们可以很好了解我们的行业特点,以及公司在行业的地位,通过价值链分析,我们可以很好的了解到公司业务过程,尤其是那些价值创造的过程,通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会,这样可以更好的额帮助企业实现发展。
上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解,财务负责人能力等,这些是所有的企业类型都要面对的,也是所有企业提升财务管理水平,更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业,由于企业规模,企业资源,企业能力以及人员等多方面的限制,财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业,集团公司或者跨国企业,可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面,财务管理还可以从以下方面入手,进行价值的管理或者创造。
财务的基本职责一直就是提供财务信息,而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业,就需要一个信息的可比性,纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动,对于跨国公司(由于会计准则、习惯、文化等差异,更是需要这样一个平台,一方面便于进行信息的汇总,另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事,故事发生上世纪,一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性,航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少?财务50强的CEO不知熬,于是就问了他的CFO(他们公司的财务组织是分散式管理),CFO也不立时知道这个确切的数据,过来几周,CFO仍旧不能提供一个准确的数据,因为在不同的国家,对旅行记录是不一样,他们分别使用不同明细表,不同的程序,他们的循环以及定义也是不相同的,数据被记录在不同色系统里面,因此获得这个准备的数据困难重重,一个航空差旅费尚且如此!更不要说其他的数据信息了),更是如此。这里有一些措施,也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表,无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一,便于管理信息的获得和评价,同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表(标准的科目表)与当地科目表产生的差异问题,因此这样的处理,不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。