质量可以创造忠诚的员工对吗

㈠ 员工忠诚对企业的影响

公司在“服务质量年”工作中，抓服务先从“内部服务”抓起，采取“学、查、树、造、争”的方法，开展了全员“内部营销活动”。

学：学习“内部营销”概念。运用“三新”教育、“提升服务理念大讨论”等形式，向员工灌输内部服务理念，让员工学会用对外部的营销思想、营销方法，处理内部关系，把内部不同部门、岗位的配合看作不同产品的使用者和提供者，为对方（客户）提供优质高效的服务，提高双方在解决问题过程中的满意度和忠诚度。从而使每个员工、每个部门、每个层次形成以客户为导向的内部最大合力来满足最终客户的需求。

查：引导员工进行“四查”，即：查不适应市场需要的有关制度和流程；查部门分割、各自为政、自我循环的现象和弊端；查工作不负责任、推委扯皮、人为内耗，造成对市场反应迟、服务差、效率低的问题；查影响团队作用发挥的思想观念。在自己找、互相提、领导点的前提下，摆现象、挖根源、论危害。

树：树立全新的四种内部服务观念。即：“后台为前台服务，前台为顾客服务，上级为下级服务，全员为用户服务”的观念；“你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工”的观念；“如果你不直接为顾客服务，你就为那些直接为顾客服务的部门和人员提供优质服务”的观念；“企业以市场营销为核心，市场营销以客户满意为核心”的观念。

造：再造流程，规范内部运作方式。他们通过 “快速反应、迅捷高效、全优服务、有序可控”的市场流程导向控制，重新修订或制定了服务流程、运维工作流程、客户管理流程、工程建设流程、结合部工作流程等数十项规章、标准和流程。

创：推行创全优服务岗活动，人人严格按标准把本职工作和结合部工作做细、做优，从而使各项制度、流程落实到每一个部门、岗位。

内部营销活动，推进了管理的规范化和优质服务：一是加强了部门、岗位间的合作、协调性，提高了公司的运作效率；二是使分公司员工全面认识外部环境，了解客户需求，力争准确把握市场信息，并有效传递到公司内部；三是企业内部人人处于市场服务链中，立足本职，服务市场，形成“全员营销”的格局；四是有效进行管理过程控制，通过完善营销策划、销售服务、搞好资源配置、缩短管理链条、权力重心下移等多种手段，保证客户需求得到快速响应，争取客户满意。

㈡ 如何才能看出员工对公司是否忠诚呢

首先是员工的工作能力和工作态度，一个员工如果忠诚的话那么他就会会不断学习不同的技能充实自己，他工作不光是为了自己赚钱，还会和公司同命运同生长，把公司当成自己的第二个家，努力为公司创造财富和价值；在公司出现危机的时候他第一时间想的不是逃走，而是想着为公司出谋划策，与公司其他人一起渡过难关。还有他能否做好本职工作，不奢求他能无薪加班，但至少最基本的是干好本分内的事情，不断吸取经验教训，不断提高效率。

最后也是最重要的一点，就是在公司危机的时候是选择留下来还是准备跳槽，毋庸置疑，如果时刻想着跳槽那肯定是不忠诚的。但是这也不是绝对的，如果公司大势已去，纵使这个人再忠诚，为了自己的发展也不得不选择离开，这种情况就没有必要去苛责了，毕竟人各有志。

㈢ 如何建立和保持员工的忠诚度

越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。一、招聘期——以忠诚度为导向的招聘 招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。1．排除跳槽倾向大的求职者企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。2．注重价值观倾向员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。3．如实沟通，保持诚信在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。二、员工稳定期——忠诚度的培养员工 稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任。员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：1．信息共享没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。2．员工参与员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。3．团队合作员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。三、离职潜伏期——忠诚度的挽救 随着企业的发展和员工素质 (如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：1．企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2．企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3．企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。四、辞职期——忠诚度管理的完善 如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。 离职面谈，就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38％的人指责工资和福利，只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管，只有12％的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。五、辞职后——忠诚度的延伸员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。 综上所述，员工忠诚度的全程管理贵在“全程。链条所能承受的拉力，是由链条最薄弱的一环决定的，同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的，因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，同步提高，才能最大程度地发挥全程管理的“威力”，从而最有效地提升企业的员工忠诚度。 阅读更多相关知识，返回【 员工忠诚管理 】栏目列表

㈣ 如何做一名忠诚于企业的员工

1. 对企业忠诚，首要的是遵守企业的一切规章制度，这是我们每一员工应尽的义务，应把它作为我们工作的行为准则。比如就我们货站分公司而言，对于安全方面制定了许多规章制度，如果有一个员工在某个环节上没有遵守安全制度，很可能不仅自己本身会遭受身体方面的损害也会使公司蒙受一定的损失，这时候又怎么能说是对企业忠诚呢，所以对企业忠诚应该从最基本的遵守一切规章制度做起。

2. 其次是要忠诚于自己的岗位，做好本职工作。无论在任何时候，都尊重自己的岗位的职责，对自己岗位勤奋有加。很多时候，一些员工会为自己的消极怠工应付工作找各种理由，如果那样没有“干一行，爱一行”的精神，就很难干好本职工作了。所以我们每一个员工都应该学会摆正心态，爱岗敬业。既然选择了这个企业，就应该好好对待自己的工作，从某种方面来说这也是员工自身素质的体现，当然也是对企业忠诚的体现。

3. 第三，将企业长远利益放在第一位，把自己融于企业中，多多为企业的发展出谋划策。这就要求我们不应该把自己的利益放在第一位，在任何时候都应该先考虑到企业的长远利益，毕竟企业利益就是我们员工大家的利益，维护企业利益就是维护大家的利益。只有企业发展壮大了，我们员工的工作生活才能得到保障得到改善，所以作为员工我们应该做到不仅能与企业“同享福”也可以与企业“共患难”。

4. 第四，就是要乐于为企业奉献和付出，大家都知道付出才有回报的道理，但在我们的现实工作中会出现自己的付出暂时得不到回报的情况，就好象这次金融危机，既影响公司的效益，也在一定程度上影响了员工的个人利益，在这个时候某些员工可能会因为自我价值实现不了或者个人利益受到影响而出现比较消极的心态，不再一心一意地为企业付出，觉得自己做了也是白做。但是我们更应该把眼光放得远一点，首先应该明白回报是建立在整个企业全体员工的共同付出下的，它有时会受一些不可避免的外部因素的影响，短期之内看不到回报也是非常正常的事；而且也要明白每个员工的价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业，自我价值的体现便成为空谈，同时，员工实现自我价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是互相依存互相拉动的关系。作为一名普通员工，我们应该做的是：以敬重的态度对待自己的岗位，付出你应该付出的，给予你能够给予的，那么就能在平凡的岗位上，做出不平凡的事业。

㈤ 职场中忠诚和能力哪个更重要

其实不管是对公司，还是对个人来说，忠诚和能力都很重要。

至于个人的能力大小，大致就代表了你在市场上能够值多少钱。拥有强大的能力，在任何一家公司都能够占据地位，能力的提升对于个人的发展只有好处而没有坏处，但只有优秀的忠诚品质，却没有这么好的待遇。试问：你去一家公司应聘，和面试官说：虽然我没有什么能力，但是我对公司绝对的忠诚。这样的应聘优势从何而来？

所以，从个人的角度上看，提升能力相对于比忠诚更加重要一些。但并不代表否认忠诚的重要性，就如上文所说的，忠诚是具有相对性的，愚忠并不一定就有好的回报。

对于职场人的建议，自然是要有忠诚的品质，也要有优秀的能力，与其去纠结忠诚和能力哪个更重要，还不如花些时间好好学习。

㈥ 如何通过提升员工忠诚度从而提升员工绩效质量

一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。

总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。

招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。

品德、个性测试方法通常有：

（一）结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。

（二）关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。

（三）心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。

（四）背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。

在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。

当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。

二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。

入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。

新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。

同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。

工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。

绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。

四、公司帮助员工建立与企业目标相结合的个人生涯规划

公司同时帮助员工建立与企业目标相吻合的个人愿景，个人工作目标，个人生涯规划。一个人一旦有了明确目标，不但可以提高工作意愿，激发潜能，也会实现满足感。这样才能有动力面对困难，迎接挑战，实现与公司双赢，并与公司一起成长，收获。

五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。

企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。

一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

七、以事业留人，适时导入股权激励。

业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。

随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

八、打造诚信的企业文化

我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。

九、有效的沟通机制

管理层要倾听，能从关心员工的角度，建立经常的沟通渠道，通过畅通的反馈会谈心及时发现员工中的各种动态如需要，情绪，抱怨，困难，矛盾等。诚意的关心他们，帮助解决问题，满足需求。当员工的抱怨被化解，问题得到解决，员工的工作积极性会很大提升，快乐的专注工作。

十、关爱员工生活

好的公司往往知道人是公司的最大财富，知道怎样关爱自己的员工，包括他们的家人，定期举一些办温暖员工内心或与家属互动、提升团队凝聚力的集体活动，能让员工从心里萌生知遇之感，归属感，他们的家人也有一个自豪感。从而由衷的并发出一种工作热情并忠诚心。有时即使员工本人由于各种因素产生动摇，他们的家人也会说“这么好的老板，这么好的公司哪里找，应该好好干，他们不会亏待你的”。

十一、坚持离职挽留和离职面谈。

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

㈦ 忠诚和具有优良品质的员工总是对公司的未来充满信心，是吗”

1、基本上这是个事实，但公司员工不可能千篇一律的
2、管理，核心管理，这个才是重点所，谓上梁不正下梁歪，具有优良品质的人会从公司的角度去看待问题，解决问题，心甘情愿滴为公司排忧解难。
3、价值观与回报率这也不容忽视，领导举止抠抠搜搜的，凡是都斤斤计较，员工会寒心，就算是有那份动力与热枕相信也不会太给力！

㈧ 员工忠诚和能力哪个更重要

怎样提高员工的忠诚度
1、准备好money，让员工看到“钱途”
公司不错，有梦想，领导不错，有魅力，在解决了这两个最关键的条件后，现实生活的压力就出来了。员工要赚钱养家啊，所以money不能少，工资得发，福利得给，保障得有。
2、准备好平台，让员工发挥优势特长好钢就得用在刀刃上，虽然用在背上也可以打造成刀，但显然不是一口宝刀。员工也是一样，知人善任，可以说是一个领导最重要的能力。
3、准备好培训，让员工能学习有成长
公司和员工之间的关系，其实已经不再是雇主与雇员的关系那么简单了。公司出钱员工出力，两不相欠？No，这种观念得换换，现在公司与员工的关系，更像是合作伙伴的关系。

㈨ 员工是否要对公司忠诚

忠诚是做人崇尚道义的高贵品质，是做事尽心竭力的正确态度。是信仰的坚定，毅志的坚强，诚信的坚守，努力的坚持。拥有忠诚的人，是安全可靠的人。这种人不会见风使舵，不会过河拆桥，不会落井下石;拥有忠诚的人，是竭心尽力的人。这种人不会偷懒耍滑，不会拈轻怕重，不会计较攀比;拥有忠诚的人，是敢于担当的人。这种人不会畏惧困难，不会举步不前，不会逃避责任;拥有忠诚的人，是廉洁自律的人。这种人不会放纵自己，不会触碰底线，不会以权谋私。

一般忠诚度高的人，做事执着、努力、认真，不怕吃苦，舍得付出，有股不达目的誓不罢休的精神劲头。所以，这种人做事的能力自然也不会差到哪里。而缺失了忠诚为前提的能力，一旦思想受到不良影响的侵袭，行为就会偏离正确的方向，就容易形成负能力。这种负能力越强，对团队和事业发展的破坏作用就越大。

因此，在大多数单位里，管理者更看重的是下属的忠诚度。忠诚度高，其他一切都不是问题。不懂可以学，不会可以教，不熟可以练。而缺乏忠诚度，有好处就干，没利益就躲，甚至身在曹营心在汉，很容易在团队中形成内耗。所以，做事先学会做人，已经成为当今社会传承的一种文化、尊崇的一种理念、形成的一种共识。