利润创造力

⑴ 中国企业500强新鲜出炉，创造力第一的是哪个

在我看来，中国企业500强中，创造力第一的是华为。它的营业收入虽然排名只有第15，营业收入为7212.02亿元，但它居战略性新兴产业领军企业100强的榜首。这说明华为的创造力是排名第一的。

重大创新是无人区的生存法则。没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。但华为依然在奋力前行，而这个时候往往会有重大突破的可能。所谓：行到水穷处，坐看云起时。

华为虽然不是500强中营业额最高的企业，但是它是创造力第一的企业，是战略性新兴产业领军企业中的第一!

⑵ 以成本为基础定价会限制销售者的创造力吗

1、完全成本加成定价法
（1）成本利润率定价：用单位制造成本加成负担的期间回费用来确定
成本利润率答=预测利润总额/预测成本总额ⅹ100%
单位产品价格=单位成本ⅹ（1+成本利润率）/（1-适用税率）ⅹ100%
（2）销售利润率定价：
销售利润率=预测利润总额/预测销售总额ⅹ100%
单位产品价格=单位成本/（1-销售利润率-适用税率）ⅹ100%
2、保本定价法
单位产品价格=单位固定成本+单位变动成本/（1-适用税率）ⅹ100%确定的是最低销售价格
=单位固定成本+单位变动成本/（1-适用税率）ⅹ100%
3、目标利润法
单位产品价格=目标利润总额+完全变动成本/产品数量（1-适用税率）ⅹ100%根据预期目标和产品销售量、产品成本、使用税率因素来确定产品销售价格
=单位目标利润+单位完全成本/（1-适用税率）ⅹ100%
4、变动成本定价法
单位产品价格=单位成本ⅹ（1+成本利润率）/（1-适用税率）ⅹ100%（能否介绍额外订单用此公式）

⑶ 我有一个商业创意，可行性非常高，利润前瞻也非常大，可以为公司带来不菲的收入，但是我就是一个普通人，

去他公司踩点等，三顾茅庐

⑷ 关于利润，一些很奇怪的想法。

他们定价前都是经过长期的市场调研，和成本运算的。

⑸ 什么叫做利润分享制

利润分享计划（Profit Sharing Plans）
当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励。但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关。两种： 现金现付制：通常是每季度或一年发一次现金奖励。 递延制：是为员工把现金奖励存在帐户中，作为他们退休后的收入。 人力资源专业人员用以下三种方式中的一种来决定利润分享的金额。 第一种，是固定比例法，公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税有或税后年利润作为利润分享的奖金。例如，一个公司可能会决定把公司7%的利润用于利润分享。 第二种，公司也可以使用比例升级法来代替固定比例法。例如，公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用人利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。比例升级法可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。 第三种，获利界限法是只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员之前保证公司对股东的回报。建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。 优缺点：优点是有利于员工和公司双方。缺点是如果利润分享计划占直接薪酬的比例较大时，员工很难预测自己的收入，可能削弱员工的经济保障。对公司而言，可能造成人才流失。2、员工股权计划（Employee Stock OptionPlans）员工持股计划属于一种特殊的报酬计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。员工持股计划本质上是一种福利计划，适用于公司所有雇员，由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票

⑹ 如何理解 收入增长靠创新，利润增加靠效率

改革是创新基础，创新是改革保证，这是推动社会发展的辨证关系。
我国经济发展进入新常态，面临的任务、环境、条件以及需要解决的问题都发生了变化，既有的思维方式、行为方式很难解决新问题，因而应当创新思维。
形成适应新常态的创新思维，需要正确理解新常态，也就是正确认识我国经济发展的阶段性特征和需要解决的关键或瓶颈问题。一般说来，后发展国家的追赶型经济发展大致要经历三个阶段。第一阶段通常会有较快的增长速度。其原因在于产业空间大，可以模仿式发展，资源环境压力不大，有充裕而便宜的劳动力，GDP的基数小。在我国，还应特别强调改革开放对生产力的解放。进入第二阶段，快速发展的条件不复存在，产业空间相对饱和，模仿式发展的效应迅速递减，资源环境压力加大，劳动力成本提高，经济规模增大，经济增长速度势必慢下来。但这不是退步，而是一种进步，是进入一个稳健的增长期。这个时期的关键任务是通过鼓励创新探寻新的经济增长点，追求速度、质量和效益的统一，重点在提高质量和效益。第三阶段，接近或达到发达国家水平，经济发展速度放慢且基本稳定。其原因在于经济规模增大，而且产业精细，新层次的比较优势主要靠人力资本和科学技术，而不是靠自然资源和廉价劳动力。我国经济发展新常态对应的大体是第二阶段，面临的主要任务是通过创新探寻新的增长点。
经济进入新常态，进入以创新为核心的稳健增长期，而创新和稳健增长是需要条件的。从追赶成功国家的实践来看，大都是从一开始就通过市场机制激励企业家和民众创新创业，以此推动宏观经济发展。诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·菲尔普斯在《大繁荣——大众创新如何带来国家繁荣》一书中写道：“国家层面的繁荣源自民众对创新过程的普遍参与。它涉及新工艺和新产品的构思，是深入草根阶层的自主创新。”可以说，追赶型国家实现创新驱动和稳健增长所需的条件，就是公平竞争的市场经济体制。我国既有的追赶过程是市场经济体制不断完善的过程，但仍有一些地方存在不利于创新的“唯GDP”惯性，仍有一些体制、政策不利于实现增长速度、质量和效益的统一。因此，必须贯彻落实党的十八届三中、四中全会精神，全面深化改革，全面推进依法治国，建立健全有利于创新的制度安排。只有如此，才能有效解决我国经济发展新常态面临的新问题。
创新思维，必须围绕新常态的重点任务，从市场经济的要求出发思考问题、解决问题。我们每天作出的选择和决策，其中都有下意识、不自觉的习惯使然成分。长期发展实践形成的思维惯性，使我们即使面对新常态下的新问题，依然很难抛开原来的思维和行为模式。例如，只要经济增速放缓，就习惯于实施刺激政策，结果保护了落后产能，延误了创新。又如，一些地方面对新常态的发展思路依然是铺摊子、上项目。一些人嘴上说的是新常态，但思维方式、行事方式还是老一套。其中最为根深蒂固的，还是过分相信和依赖行政力量。这种习惯影响之深，有时会使人们认识不到它是一种与新形势新任务不相适应的旧习惯。
新常态下，模仿式发展的边际效用递减，怎样寻找新的增长点？关键是靠大众创新。新常态下，政府工作的重点是为企业、民众提供公平而充分的竞争环境和空间，让市场机制充分发挥作用，而不是直接选择产业和项目。2014年中央经济工作会议深刻指出，“使市场在资源配置中起决定性作用，主要靠市场发现和培育新的增长点。”会议强调“政策要宽，营造有利于大众创业、市场主体创新的政策环境和制度环境”“培育市场化的创新机制”。这里讲的实际就是新常态下的思维方式创新。应切实按照这样的要求转变政府职能，完善社会主义市场经济体制。
那种认为我国过去发展靠的是劳动力红利的说法是不全面的。如果说劳动力便宜就可以带来红利，那么，比我国劳动力便宜的国家有很多，为什么它们没有取得我国这样的发展成绩？对我国发展更为准确的阐释是，改革开放解放了人这一最具革命性的生产力，激发了人的活力和创造力。从这个角度看，新常态下寻找新的增长点，必须通过全面深化改革，进一步释放人的创新创业活力。
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⑺ 如何让创新创造利润

各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车 无法收到投资回报上的显著变化。 问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。 对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。 管理“现金曲线” 尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报(见图)。 管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。 创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。 公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。 相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。 不是一条曲线，是很多条 当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。 在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。 管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”(早该被枪毙的项目)活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。 连接创新与战略针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。 “协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。 此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。 明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。 然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要(如进入市场的时间与市场基准比较等)。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。 最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。 需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。

⑻ 著名管理学家彼得 德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润

对，
创造利润就是决定企业的存活的最重要的指标的。
就如衡量一个人的做事能力，就是要看他做事的结果好坏，而不是与其工作无关的事。

⑼ 如何评估创意的商业价值

创意是商业计划书的灵魂，商业计划书的写作都是围绕着创业者的创意展开的，因此在撰写商业计划书之前，创业者首先要明确自己的创意并对它的商业价值进行评估。在前边的章节里，我们已经详细地阐述了如何发现市场机会和不断刷新创意，这里对创意的来源就不再赘述，现在仅仅对如何评价创意的商业价值进行说明。

评价创意价值的标准很多，但其中最重要的是创意要满足消费者的需求，被市场接受程度高和有良好的未来发展前景。

·满足顾客需求。因为对于创业者来说，顾客是新创企业营业额与利润的来源。只有满足顾客需求，接受顾客考验的创意才是好的创意，才能给企业带来商业利益。没有顾客的支持，再好的创意也不会取得市场成功，也不会让企业成功。因此，创意一定要凸显出如何增加顾客的利益点。在了解顾客对产品或服务需要基础上所产生的创意才是一个好的创意，为此，一个好的创意就必须是从顾客中来到顾客中去，从市场中来到市场中去，到顾客中去感受，到市场中去看、去听、去问。正确的认识顾客对产品或服务的需要，进而开发出可满足消费者需求的产品或服务。

·被市场接受程度。当创业者产生一种新产品的创意时，能证明该创意获得成功的最好证据就是通过对市场的调查和分析，得出该创意的产品能被市场广泛接受。创业者可以通过这些真实的调查数据来说明自己产品或项目的竞争力，这样更能提高商业计划书的可信度和说服力。市场调查是为了满足企业了解不断变化的市场要素的需求，有条理、有计划、有组织地收集、记录、分析有关同业的商品或服务的资料，据此作为本企业制定计划的依据。被市场接受程度的信息来源于对潜在顾客和竞争对手的状况的调查。对潜在顾客的调查一般包括顾客愿意对产品给付的价格；什么样的产品或服务顾客会更喜欢；顾客购买此类产品的时间周期等。对竞争对手的调查包括市场中谁是主要竞争对手；主要的竞争产品和替代产品；预计该产品的市场份额是多少；该产品进入市场后会引起竞争者的反应态势及其对本企业造成的影响等。

·未来发展前景。评价该创意成功与否的第三个重要标准是该创意产品的未来发展前景。有的创意产品虽然可以被顾客接受，也被市场广泛认同，但其生命周期很短，或者说没有生命力，这有可能是因为该创意只是一个好的理念、好的想法而已，缺乏核心能力，容易被模仿，没有进入障碍，这样的创意产品也不算是成功的。在撰写商业计划书的过程中，要充分考虑市场对即将推出的产品或服务的反应，并根据反应结果进行分析，预测将来的需求来判断该创意的未来发展态势。对未来发展前景的预测包括市场是否存在对这种产品的持续需求；市场需求是否可以给企业带来持续的期望利益；后续的市场规模有多大；需求发展的未来趋向及其状态如何。

归纳起来，在商业计划书中，创意的商业价值评估应该阐述以下内容：创意产品的特征，市场现状综述，目标群体，可接受的目标顾客，竞争厂商和替代性产品概览，本创意产品的市场地位等。

⑽ 做什么样的生意才投资，利润大一点

现在90%的人都喜欢新颖时尚的东西，如果是要做生意，我觉得新颖时尚的东西有几个优势，投资小、风险低、利润高、回本快。这里推荐几个新颖时尚的行业，您可以参考参考： DIY植物宠物店——动物不再是宠物的代名词，新颖独特的植物宠物正引导时尚潮流。植物宠物在三年前即风靡日韩，英国，香港。小巧透明别致的玻璃容器，色彩剔透的营养液，生机勃勃的绿色植物，曾被誉为“天使花房”，在汉城卖到单价10美元，在香港卖到128港元，在东京卖到1200日元，而在我们国家，也一直维持在10元以上，长期以来一直受到众多植物爱好者的追捧。（投资1到3万，年回报4万元左右） 合法军品店——现在在市面上的合法军品交易逐渐火爆，无论是收藏品还是仿品，模型等等，成交金额一般都是几百几千，甚至更高；而与户外用品销售结合到一起的各类商用军品，更是深受大量户外活动者的追捧。当前，合法军品流通与交易已经在世界上形成非常庞大的市场与利润链条。随着《士兵突击》等军事题材片的连续上影更是激涨起了空前的军品热，此时正是开店的绝佳机会。 投入根据经营范围：军品休闲服饰店1到3万，年收入5万元；加入战术生存装备销售投入就在3到5万元，年收入5到8万元；再加入搜藏品的销售，投入在5到8万元，年收入10万元以上………… DIY蜡烛香薰店——DIY蜡烛香薰具有手工蜡烛，工艺蜡烛、香薰蜡烛等几乎所有蜡烛的特点，不仅能让人们欣赏到美丽的烛光，让人闻到宜人心脾的香味，而且让人们充分发挥自己的想象力创造力。当DIY在国外流行时很多年轻人为之痴迷。经过阳光巴士智业机构的专家长期的考察中得出，在当今中国这个追求时尚追求个性的时代具有很强的市场竞争能力 轻松赚钱,球迷精品店(人群:球迷,学生,年轻人,个性,时尚爱好者) 看准投资的项目,才会赚到更多的钱,全国内,各项赛事的球迷日益增长,球迷用品市场,现在呈现市场空白的情况,投资开一家球迷用品店(只要3到5万)(年收入5万以上),针对了无数的体育迷,发烧友,球迷爱好者的突现,大大提高了球迷用品,纪念品的需求量,大家可以开一家投资少,风险小的球迷用品店，和爱好一起创业.一起赚钱. 了解顾客的需求才是开店的关键,,你的目的就是赚钱…… 参考资料：http://www.sunbus.cn