『壹』 求视频,稻盛和夫是如何创办京瓷的
视频的话,我搜索过,智脑网上面有比较多的关于稻盛和夫先生的视频,你可以去看下。
1971年5月,京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字,员工零散操作,全厂一片混乱,死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样,在京都制陶推行的管理方式,在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训,并派原主管保曼担任厂长,希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营,就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异,导致彼此纠纷不断,结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛,稻盛决定不顾美国人的反感,完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司,一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
第一次听到“你们辛苦了”这句话,美国员工吓了一跳,但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意,令人感动:他们穿着和员工一样的制服,并且丝毫没有架子,员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时,稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天,员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此,他们经常利用各种机会举办联欢会。稻盛在工厂业绩上升后,把每月销售额的20%当作奖金发放给员工,这使所有人都认识到,公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1974年底,石油危机席卷全球,日本也受到巨大影响,经济第一次出现负增长,社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮,京都制陶当年利润也减少了50.36亿日元,纯利润下降11.31亿日元。稻盛面对如此困难的局面,把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先,他把营业员、科长、部长的工资削减了 10%,并制订了严格的规章制度以求节省,而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去,也绝不停工,绝不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下,禁止他们进入厂房。这主要是因为,订货量下降,如果还用以前的人手,每人所分担的工作量减少了,工厂内紧张忙碌的气氛就会消失,生产效率也将随之下降,一旦订货量恢复时,就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕,不仅让员工有绝对不裁员的安定感,而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感,使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前,稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚,取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致,强调全体员工同心协力,共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此作为自己的奋斗法则。
『贰』 稻盛和夫在京瓷的管理模式是什么
记得好像是阿米巴经营模式
可以去道成智聚可以了解到比较多的信息
『叁』 1979年美国制裁日本京瓷,稻盛和夫做出了怎样的反击
由于我国华为企业的发展迅猛,尤其在5G技术上也远远超过其他国家。所谓“树大招风”,自然华为找到了美国一轮一轮的打压。现在,华为处境如同日本京瓷在70年代处境一样,面临着技术的封锁。当时京瓷的老总稻盛和夫成功反击,也是非常值得我们借鉴与学习的!
稻盛和夫,是日本著名企业家,在他的经营生涯中,1932年出生于日本鹿儿岛。27岁创办京都陶瓷株式会社,52岁创办第二电信。这两家世界500强企业——京瓷和KDDI,使他被誉为“经营之圣”。
任正非是非常有远见,很早就开始了芯片自主研发的工作。只是之前技术一直没有成熟,因为这次的芯片断供才逐渐浮出水面。华为在美国限制芯片的情况下,依然可以继续推出自己的产品;在谷歌GMS断供之际,华为推出自己的鸿蒙系统和HMS。虽然近几年华为已经遭受了很大的迫害和磨难,华为的冬天仍在继续。但任正非明白只有提前防备,才能在危机到来时从容应对。
如华为企业说的:“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难。”稻盛和夫的绝地反击经验一定会给予华为企业渡过难关很大的动力,华为企业也一定会像京瓷公司一样,迎来自主研发的春天!
『肆』 稻盛和夫为什么一生能够创造三个世界500强
《领导人的资质》读后感
稻盛和夫老先生不仅仅是企业家,更是哲学家、思想家和教育家。通读完《领导人的资质》后,感觉到,“使命、目标、挑战新事物、信赖和被尊敬、关爱”这些观点都是我们日常工作中屡屡提及的词汇。但是,这些词汇,经稻盛先生提出后,就变得非常有力量,非常有激情;稻盛先生一直以美国蓬车队队长和京瓷最佳实践这两条虚实的引线来对这五个观点的阐述和论证,就变得非常鲜活、非常具体。
作为管理者,实际也是领导者。管理者在组织权限内具有有限的资源,但一旦被赋予领导者的含义,那就能创造无限的能量,也就是稻盛和夫老先生在文章中提到的“能量的传递”。仅仅作为管理者,只能按照“组织、计划、协调、监督”等等生硬的管理语言开展工作,下属也一定是被动地接受指令而已。而当我们从领导者角度来塑造自己的话,那是创造一种共同涌现正能量的气场,会激励大家自动自发,自觉明理,自觉行动。《领导者的资质》里面体现的就是如何塑造和贯彻“领”与“导”的问题。
“领”是带领,是给予方向,给予力量,是身先士卒,是率先垂范,是融使命感、目标及目标传递、不断地挑战、建立信赖、关爱下属为一体的动作。
“领”的里面,首先要有使命感,即能够让大家凝聚在一起的高度思想认同。使命,不是下属自己能够创造和把握的,必须领导人建立自己的使命感,并能传导给大家,稻盛和夫老先生从创立京瓷开始,逐步意识到这一点,包括早期就想到的“员工物质和精神两方面的幸福”的想法,实际是他已经在提升自己的使命感了;
目标与分解。领导人必须有高瞻远瞩的目标,有目标,团队才有清晰地路线图,才能明白团队和自己的任务,当然这个贯彻目标的过程一定是要通过能量的传递进行,生硬的目标分解是没有效果的。领导团队共同奋战,那目标就在前面,大家才能攻城猎寨,勇往直前;
挑战新事物,也是需要“领”的。领导人永远要走在最前面,即使前面荆棘遍布,因为你不去“领”,那不断产生在前进路上的荆棘就会挡住前进之路。我们在日常工作中,经常会遇到问题绕道走,见到红灯绕道走,就是回避问题和挑战。稻盛和夫先生从很少人的松岗工业开始,就不断挑战新产品,不断挑战缺乏的现金流,不断挑战精益求精的质量品质,终于走到完成了三个世界500强企业的塑造。对稻盛和夫老先生来讲,这就是不断挑战新事物的过程。不断挑战新事物,就是不断地树立新目标和解决新问题,建立新使命的过程,管理产生的结果就不再是“产品”,而是“作品”。我们工作中,需要稻盛和夫先生的这种不断挑战新事物的精神和能量,哪怕是其千分之一、百分之一!
建立信赖和被尊敬。团队本身就是由各种思想、性格、经历的成员组成的,所以团队是需要被凝聚的。那么凝聚的金钥匙就是领导者能够建立信赖的环境、信赖的气场。同时,领导者,能够身先士卒,做好君亲师,被团队成员信赖。被信赖,就会让团队建立凝聚力,建立团队核心,产生团队彼此同心协力的精神动力。但是,被信赖不是简单说说而已,是要领导者自己真的能有“领”的本事。“领”不是简单的做作样子,而是真的能够“弯下腰”、“抬起头”、“挺起脊梁”,是真的能够带领大家建立信任和您聚力量,是真的具有无私利他之心。诚然,我们按照这个要求去做,好像距离很远,但是只要我们不断努力,这也是我们要达到的境界和目标。100%是有若干个0.1%有机组合和建立起来的。信赖和被尊敬也不是一天建立起来的,只要能带头践行,一定会建立信赖和被尊敬。
关爱员工。人都是有感情的,付出无所求,还要真感恩。高绩效员工一定是被感动出来的,而不是被要求出来的。稻盛和夫先生缔造的三个500强企业集团,以及总览稻盛和夫先生的所有经典著作,关爱员工始终能够看到。这说明,稻盛和夫先生是真的把关爱员工放在心里的,放在天平那一头的。从松岗工业开始,大家要离开,最后不得不把追求“研发技术企业”的经费转变为照顾员工的经费开始,他就意识到关爱员工比直接投入研发重要。保障员工利益,真心关心员工的生活、以及家庭困难,才是关心员工的全部。仅仅关心员工的工作,那一定是本末倒置的。
再说说领导人的“导”,这个“导”字里面,也贯穿了稻盛和夫先生“使命、目标、挑战新事物、建立信赖和被尊敬、关爱”的观点。“导”,是你如何组织自己的团队,领导者变成运筹帷幄的“导演”和能量的传递者。要“导”的好,首先领导人自己要胸有大志,胸中有物,成竹在胸。
“导”的过程,第一个动作就是提炼和建立使命感,传导使命感。这个使命感不是我们书上常说的那么伟大,只要是能够对企业、对团队长足发展,起到凝聚作用的信念和力量建立起来,并能传导到团队每个成员,大家都能理解、支持、相应这样的信念,那前进的动力就有了。所以,“导”的第一个动作,很重要。能否建立自己团队的使命感,取决于领导人是否自己能够有力量,有担当,有勇气,有未来感。“导”在稻盛和夫老先生的企业管理实践中比比皆是,他老人家总是在谆谆教导,循循善诱,传递着成就企业,成就员工的使命,他老人家确实做到了“让员工物质和精神两面都幸福”。这就是他老人家最善的使命感,这就是他老人家传导的使命感,多么值得我们管理者学习。
“导”的动作,有了使命感,就是要建立目标和分解目标。建立目标不难,难难在贯彻目标、分解目标,尤其是达成目标上。稻盛和夫老先生在三个500强企业塑造过程中,总是紧盯目标,甚至通过下班后的“酒会”,以及其他各种场合来贯彻目标,并和大家一起朝目标努力,去克服困难。他老人家在目标管理过程中的勇气、毅力、意志、坚韧的精神在其职业生涯中是最难能可贵的。我们在建立目标时,会留有余地,会选择容易的目标;执行目标时会遇到困难打折扣,会缩水,实际上我们就是缺乏稻盛和夫老先生的勇气、毅力、意志和坚韧的精神。
“导”的过程中,确实需要建立信任和被尊敬。整体团队互相倾扎,互不信任,那一定是正负极混乱的“场”,那怎么能够像稻盛和夫老先生一样建立信赖和传递信赖呢?所以,领导人,一定要首当其冲为团队建立信任的环境。开诚布公,虚心纳谏,坦诚沟通,建立互相都能发挥潜能的气场;同时,树立自己的威信,让大家有凝聚的目标。团队里面是需要有凝聚目标的,否则就会乱。所以,建立信任的环境、氛围,以及管理者变为真正的领导人而被尊敬,那这个团队的沟通一定是最好的,目标管理一定是最好的,绩效也一定是最好的。从这个角度上看,领导人的“导气”的功力是需要修炼和提升的。导气“导”的好,信任和被尊敬的环境就容易建立。稻盛和夫先生就是我们导气的最好榜样。
“导”的过程也是不断挑战新事物的过程。运筹帷幄,需要了解合面对层出不穷的新事物。尤其是现在这个社会,“变”已经是不变的真理了。连美国总统奥巴马先生都感叹“地球转的太快,都抓不住了”!可见稻盛和夫先生在创建三个世界500强时所面临的环境和新事物有多么多,多磨艰难。但是,在稻盛和夫先生的带领下,京瓷的团队、第二电电的团队、日航的团队挑战了多少新事物,克服了多少困难!终于攻克一个个困难的高地,不断地挑战人生的新高度。挑战新事物的勇气、意志和能力需要领导者自己独立承担,领导者不能塑造这样的精神,那就没有办法“导”出团队挑战新事物的勇气和能力。
“导”是输出关爱之心和动作。从最早的奴隶式管理,劳动者都是工具,到冰冷的泰勒管理实践,这样冰冷的管理时代已经过去了,随之而来的是“新新人类”的管理。实际上,人力资源管理已经逐步演变为“人”的管理,人的竞争。中国的人口红利时代已经过去,那么如何让管理更有效,单纯的管理动作已经落后,必须全方位地看待管理。其中,员工关爱就是其中越来越重要的“重头戏”。看稻盛和夫先生在三个世界500强企业创建的最佳实践中,关心关爱员工始终放在他的心头。他带头践行,确实把“追求员工物质和精神两方面的幸福”放在心头,落实在行动了。作为管理者,我们对照一下,差距有多大,我们有这样的理念和使命做指导吗?我们有认真践行这样的关爱吗?管理者要想有效,在如今时代,必须从关爱员工开始,不然,我们成不了真正意义上的“领导人”。发自本心,出自真爱,落实到管理细节,全身心去关爱员工。那企业一定会大成。
纵览《领导人的资质》,感慨良多,对照起来,差距巨大。我们在做管理者的时候,什么时候能够真正像稻盛和夫老先生一样初心本善,发心真诚呢?修炼我们自己,真真正正地去“领”,认认真真地去“导”,从建立和传播使命感开始,树立目标,传导目标,克服困难达成目标,迎接挑战,建立信任和互助的团队环境,真心关爱员工。树立人生目标,向稻盛和夫老先生学习,让我们真正地从管理者变为“领导者”吧!
『伍』 稻盛和夫的 《京瓷哲学:人生与经营的原点》这本书怎么样
稻盛和夫的话,中国企业家们的理解就是两个意思: 1、立长志而非常立志; 2、日事日毕,日清日高6520
『陆』 稻盛和夫(京瓷创史人)怎么看待企业的创新
《论语子路篇》中的“子曰:不得中行而与之,必也狂狷乎!狂者进取,狷者有所不为也。”一般都解释成孔子对于中庸之道的肯定和颂扬,而在稻盛和夫那里则成为了对于独创性产品需求的一种解释。
稻盛和夫的意思是一个公司是无法“中行”的,只有不断地创造出别的公司无法模仿的产品和技术才能生存下去,
这就是“必也狂狷乎!狂者进取,狷者有所不为也”的意思。
笔者注:有了稻盛和夫的独特的经理念和对创新的追求,才成就了现代化地京瓷。随着网络的普及和推广,人们相互交流的时间和交通成本越来越低,现在已不可能利用时间与地域之间的差异去做机会成本。唯有不断的创新才能生存下去。现在的知识产权法律体系为你的创保护提供了强有利的法律武器,用好它,下一个企业帝国可以就是你的企业。