A. 员工如何以忠诚和能力为企业创造业绩
古往今来，没有领导会喜欢一个有外骛之心的员工。一个精明干练的员工，一旦生有异心，他的能力发挥得越充分，处于企业利益和自身事业考虑时，可能对领导和企业的利益损害越大。更多时候，领导需要并提拔那些忠于自己的员工，对三朝两日就喊着另寻高枝的员工，则会毫不留情地拒之门外。
既然做企业的忠诚员工便可能赢得领导的赏识，那么这是否意味着你只须朝“忠心”这一个方向努力就够了呢？答案是否定的。
忠诚是根本，但不是全部。基本与实际之间是有一段距离的，做好了基本的事情并不等于一定就能达到目标。
就像枝与叶的关系一样，如果没有叶，枝干可能会变得丑陋乃至死亡，你在努力做企业忠诚员工的同时，还必须拥有令人刮目相看的业绩。
效忠企业乃是员工必须做的事，但并不是突出的优点。所谓“在商言商”，企业不是慈善机构，领导也不是具有菩萨心肠的慈善家，他的最主要的目标还是获得赢利，使生意越做越大。这是根本。领导雇用你就是为了达到自己的这一目标，要达到这一目的，除忠诚以外，更大程度上还需要你做好业务，对企业的发展有价值。
对员工而言，通过一系列财务数据反映出来的工作业绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。
一个企业要想长期发展，仅仅依靠员工的忠诚是不够的。一个成功的领导背后，必须有一群能力卓越，忠心耿耿且业绩突出的员工。没有这些成功的员工，领导的辉煌事业将无法继续下去。所以，领导看重忠诚，更看重业绩，势在必然。
总之，你千万不要以为自己的忠诚获得了领导的认可，就有理由保证自己不被列入裁员的名单中。仅靠忠诚获得领导的欢心，只能是短暂的。忠诚且业绩出色，对领导才最具诱惑力，才是你立于不败之地的真正王牌。
B. 我刚被一家健身房提拔做主管，希望大家能教我一下，我要怎样做才能管理下面的员工，给公司创造更多业绩
有一本书叫做《会籍经理销售圣经》，你可以上淘宝网找找，应该对你有帮助的
C. 我为公司做了哪些事,创造了多少业绩，怎么回答老板
我每天的工作就是为公司创造的业绩，你要不信可以把员工都开除，就知道业绩是谁干的了。
D. 作为一名销售经理，怎么带领团队创造更多的业绩
CRM管理系统注重业务流程的管理和建立，通过企业自身的规则和员工以往的运营习惯基础上经过实践的磨合修正，为企业量身定制一个规范化的流程。因此CRM系统可以帮助企业销售人员规范销售流程从而打造出一支优秀的销售团队。
一、合理分配资源
使用CRM系统，集中管理潜在客户、客户，联系人，机会，竞争对手，解决方案等，可以形成企业独立的销售资源池，方便企业信息资源的整理收集和管理，同时系统可自动按照一定的规则（例如，按地区）分配销售线索，保证销售资源的合理分配，减少客户资源的流失。
二、规范跟单过程
CRM系统商机跟进情况划分为各个阶段，且每个阶段都可以划分出明晰的销售目标、阶段任务和步骤，销售人员在完成阶段目标自动向下一阶段推进。
三、复制销售精英
通过CRM系统，可以把企业优秀销售人员管理客户的流程整理出来，通过系统来优化到系统流程中，从而可以使得每个人员能够掌握最好的销售流程。
四、提高工作效率
CRM系统还提供移动客户端，可以让企业销售人员随时随地实现办公，哪怕外出的时候也能保证高效的工作效率。
五、加快内外协同
当客户处在不同商机阶段的时候，需要内部其他部门的协同。CRM系统可以通过触发工作流，让系统自动通知到相关的同事，明显降低沟通成本，提高协作效率。
CRM系统可以帮助企业快速梳理销售团队体系，规范销售团队的业务流程，并提供团队远程协作的工具和手段。通过CRM系统系统，团队行为和行为成效都能够很清晰的量化统计，从而打造出一支优秀的销售团队。
E. 为公司创造更好的业绩英语应该怎么说
Although myself only then have made a half year faction list, but if your firm hires me, I certainly will exhaust ability, will create a better achievement for your firm
F. 以"要公司承认我的价值,我能为公司创造多少价值"为核心写一篇500字左右的文章
你的工资从哪里来：每一个员工都要弄明白的工作理念 作者：吕国荣 编著 2008-04-25 11:02
一个企业要想赢利，惟一的途径就是为顾客创造价值。
企业如此，企业员工的价值也同样如此。无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。
当向老板提供价值并让其受益时，员工们是在为公司和老板创造财富，同时也是在为自己创造财富。如果员工对自己的工作敷衍了事，对老板不负责，最终只会使自己一事无成。
价格由老板决定，价值由自己创造
在公司工作，几乎都脱离不了薪水问题，尤其到一个新的工作环境，虽然大部分人嘴上总是以遵照公司规定来回避，但是在心理上，鲜少有人不在乎薪水高低，何况在一个以收入衡量能力的社会。
《工商时报》经营知识版上有一篇“价格由老板决定，价值请自己创造”的文章，说的是：
一家公司应征业务人员，其中有一个人资历显赫，对于公司来说，有点小庙容不了大和尚的状况，因此公司与他面谈时，没有抱太大的希望。
面谈的时候，公司老总很诚实地跟他说，依据公司规定，并不能给予太高的薪水。原本想就此打住，不要浪费彼此的时间；没想到他竟然接受不到他原来工作薪水一半的条件，让公司喜出望外。
开始上班之后，他也没有任何出身大企业一些不好的习惯，准时上班，报表填写清楚，勤跑客户。过了不久，他的业绩远远超乎原本的预期，于是在最短的时间内，首度破格晋升，而且大幅度地加薪。自此，他也更加的卖力，为公司创造更多的业绩。
原来他在前一个公司已做到一级主管，工作相当顺手，薪水十分满意，原以为可以就此衣食无忧地过一生，没想到公司的一次海外投资失败，老板避走国外，让大家连带受累，哭诉无门。
其间，他也曾经因为薪水无法与自己所要求的相符而怨天尤人，总认为自己是怀才不遇，别的老板都不识货，但在经历一段时间的挫折与沉淀之后，他选择重新出发，重新体认到价值与价格的差异点。
他认为，价格是别人给的，随时可以拿走；价值却是自己创造的，任谁也无法带走。
这些话让人受益匪浅，尤其他也用实际的行动创造自己的价值，虽然公司只能付出部分的价格来雇用他，不过这已是公司能给的最高限度。但他所带给公司的价值，绝对是金钱无法衡量的。
一个人的价值是靠自己创造的。一个员工能否创造得了价值，创造价值的多少，老板其实心中是有数的。一个员工不要动不动就想老板给你薪水，而是在工作中让老板看到你的价值，主动给你加薪。
多给老板创造价值
有一个员工，每当老总分配给他任务的时候，他经常会半开玩笑地说：给多少钱干多少活！
如果你是老板，听了这话可能也会感到挺不舒服。这种很怕多付出一点点的思想没人会赞同，多付出一点点就吃亏了吗？老板既然雇你，自然会付你报酬。不用说，他付给你的价值肯定要比你创造的价值少些，这是很正常的，他也需要一部分价值用于自己的生活和公司的其他方面，不然大家都别开公司了！
在21世纪，仅有“物有所值”是不够的，你一定要“物超所值”。什么叫“物超所值”？就是你所做的工作超过老板付给你的钱。
松下幸之助曾问他公司的一个员工：“如果公司付给你1 000元钱的话，你应该做多少事情才对？”
这个员工回答说：“你给我1 000元，我就给你做1 000元的事。”
松下说：“如果真是这样的话，公司是要开除你的，因为给你1 000元钱，你就做1 000元的事，公司就没有利润，是在赔钱，所以公司不会要你，你自然一分薪水也领不到了。”
G. 战略地图：描述企业如何创造价值
战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。 战略是连续统一体中的一环 战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。 许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南： 战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。 有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。 因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。 生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。 当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 ◇客户满意度 ◇客户保持率 ◇客户获得率 ◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。 这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。 实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。 一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。 第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最
H. 为企业创造更多的价值而贡献自己的什么
价值？何为价值？现在是21世纪，我听到最多的一个词，也是21世纪，或许在这样一个21世纪，价值无论在企业对员工，还是员工对自己上都一种定性要求及鞭策吧。
言归正转，其实这是一个很难回答的问题，也是一个值得深思的问题！当然我可以把问题简单化，也可复杂化。
何为简单，作为一个公司员工来说，首先看他想要的是什么，他以一种什么样的心态去做这份工作，他想通过这份工作得到什么。在公司里面，每个人都有各自的分工，因此每个人在公司里起的作用都不尽相同，目标绝对是一致的。但心态却有差异，创造的价值也有所区别。如果说只为上班而上班，那他的思想里所包含的东西就很简单，做好日常安排的工作，万事就都ok，不会想到公司的现状及今后的发展，这样他在公司里所创造的价值或许可以用有形的数字来体现，但却没有涵盖更多的东西，更多无形的东西。正所谓“智者思，忧国忧民;愚者虑，利益所驱”。
或许你会想，我这样说是不是跑题了，不是让我谈我能为公司创造多少价值吗？或许是吧，不过我仍然认为对于公司的发展来说与员工的心态是分不开的。
现在谈谈我吧，我觉得从我自身来讲，对于创造价值的多少这一概念很模糊，对于多少，我说不出来，因为这不是能用数字来衡量的，每个人当然都希望自己能够有好的发展，当然更不想让自己在工作中成为可有可无的人，希望自己所创造的价值越多越好，我是个平凡人，我也这样想。我不期望让自己能够达到一个多高的高度，只希望能一步一个台阶，让自己的明天比今天更好一点，在工作中也一样。我希望自己踏踏实实的工作，对公司的发展尽自己应尽的义务。在日常的小事上可以做好自己的本职工作，在公司的业绩和今后的发展上，我当然也不甘心落后。希望成为公司的主力军，和公司共同的成长起来。
总之一句话，真诚的去待人，认真负责的去工作。我希望自己是微不足道的，也希望自己是至关重要的。这样讲应该不矛盾吧！还是那句话，就让价值无处不在吧！
I. 各自为公司做了哪些事,创造了多少业绩
在工作总结中，工作业绩是重要部分，主要内容是履行岗位职责情况、工作目标完成情况、突出业绩及自我评价等。通俗地说，就是你做了哪些工作，是怎样去做的；取得了哪些成绩，创造了什么价值；从质和量两方面进行自我评价。 1、工作方面根据岗位职责，都做了哪些工作，怎么去做的，按照时间顺序或者重要程度顺序，提炼出能够体现自己工作价值的工作内容。毕竟工作总结是给上级领导看的，领导要从你的总结中看到你通过自己的工作为公司创造了什么价值，所以要清楚地表述自己所取得的成绩有哪些，是在什么样的情况下取得的，每项成绩的分量有多大，以及对企业的贡献有多大。大部分情况下，所做出来的成绩是看得见的，对于那些不为人知的成绩，也是需要写出来的，不要觉得不好意思，工作总结中的工作业绩，就是需要在客观事实的基础上肯定自己，对自己要有一个客观的评价，但是前提是要实事求是，不隐瞒，不虚报。 2、学习方面在互联网快速发展的时代，我们的所掌握的技能都会有保质期，不仅仅是工作中出现的问题，需要我们学习请教来解决，与此同时要需要跟上公司发展的节奏，不断为自己充电。 3、经验和教训在对前一段时期的工作进行总结的时候，需要对自己做过的每一项工作进行分析，总结经验和教训，并在业绩中写出来。善于总结过去，分析自己的缺点和不足之处，会让上级领导知道你是一个不断进步的人，并对你给予希望。 (9)为公司创造更多业绩扩展阅读工作业绩写作的注意事项 1、要有条理有重点：工作有很多，但是一定要提炼出来能够对自己有利的业绩，要有主次，有轻重之分，而不是内容庞杂，各种成绩堆叠在一起，让人感觉理不出头绪。 2、要有客观评价：总结一定要在实事求是的基础上，肯定自己，找出不足，对自己有一个正确的认识，而不是过分夸大业绩，对自己的缺点一笔带过甚至不提； 3、要注意细节：细节就是排版、错别字、标点符号等问题。