创造员工动力的核心方法

⑴ 如何快速激发员工动力

第一，激励要从结果均等转移到机会均等，努力为员工创造公平竞争的环境。
第二，激励要掌握时机，也就是该激励的时候激励。
第三，激励要有足够力度，主要表现在“两个重视”上。这两个重视是：对突出贡献要重视，对重大损失也要重视。也就是说，对突出的贡献要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚，重奖可谓正激励，而重罚就是负激励，一定要赏罚分明
第四，激励要民主。在激励员工时，要克服有亲有疏的人情风，在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上务求民主。
第五，不能因为倡导物质激励而忽视精神激励。精神激励一定要成为物质激励的合理补充，因为精神激励有四两拨千斤的作用。

⑵ 鼓励员工创新的方法有哪些

1、目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2、示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

3、尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

4、参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

5、荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6、关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

7、竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

8、物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

10、文化激励

包括文化鼓励，文化激励。

11、自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

12、处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

(2)创造员工动力的核心方法扩展阅读：

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

⑶ 员工动力机制的建立 论文

据调查，目前企业中大都没有形成完整的知识产权保障制度，多数企业对员工创新成果和首创精神的鼓励和保护，都是以奖励合理化建议或评审QC成果的方式进行的，致使员工的劳动付出与实际收获差距较大。通常情况下，一条合理化建议所获得的奖励，大多在几元到几十元之间，当然经济价值较高的QC成果，也有上百元甚至上千元的。

在这种现状下，许多员工自主创新的积极性就难以持久。要知道，创新需要劳动者有长期的知识和实践的积累、有超人的韧性和持之以恒的精神。如果我们对有创新成果的劳动者不采取措施给以保护，那么，他们的创新积极性消失殆尽之时，便是企业溃败之始。我国手机企业不就是典型的例子吗？只顾贴牌，不顾创新，在赚了几年微薄利润之后，去年全线亏损，坏日子来得比预料得还要快。不善创新，不掌握核心技术，就会受制于人，最终只能被别人牵着鼻子走，

可有些管理者对此依然满不在乎，他们认为，企业管理都是力求利润最大化，班组员工虽然最先提出某项技改或建议方案，但多数情况下都得由企业最终实施完成，如果没有这一条件，技改或建议则很难变成现实。所以，从某种意义上讲，企业能够予其适度奖励，足以证明对其首创精神的重视。

然而，对某些管理者的类似观点，多数班组员工不赞同。其理由是，有些“金点子”变成现实后，创造的价值往往难以估量。而企业却以微不足道的“奖励”，就买断其所有权，是否有违党和国家“允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配”的决定？

据笔者了解，像建筑、冶金、采矿等技术含量低、操作性能不强的行业，多数都有类似问题存在，只是程度不同而已。

动力源于机制，激发动力需要解决原有机制中的弊端。从根本上说，就是要解决员工创新成果的归属问题。但这并不是说，原有机制完全不适用，比如用员工姓名命名创新成果等做法，至今仍有推行的必要。只不过对员工自主创新的激励机制本身也需要创新、充实、完善而已。换句话说，员工的自主创新动力本身也需要激励机制来保护、来维持。

中共中央关于“十一五”规划的建议中，多次强调全面提升自主创新能力，尤其强调要获取更多自主知识产权。这是国家发展的需要，是企业发展的必然，更是企业员工的呼声。

在松藻渝阳煤矿，就有员工认为要把知识产权制度引入员工自主创新管理，运用知识产权的相关规定有效地保护员工的创新精神，建立维护员工自主创新的动力机制。一方面要强化班组员工对知识产权制度的认识和了解，引导他们创新成果；另一方面企业应参照知识产权制度的有关规定和要求，拟定出企业内部和企业之间运用员工创新成果的保护措施，包括创新成果的所有权、转让权以及奖励措施等，使班组员工感到搞创新有奔头，有甜头。比如一项创新成果产生后，企业应当根据其成果所产生的预期价值，制定一个买断其产权的标准，或者根据创新成果运用于实际工作所产生的当期价值，参照技术入股方式方法，确定一个比例值作为员工创新成果的收入“分红”。这样，只要创新成果企业在运用，创新者有收益，其创新的积极性就会越来越高。

⑷ 如何让员工充满热情、动力，而且是持续的热情和动力

一秒老师认为其核心命脉是：跟他有关。只有和员工有关，他才会关心;只有有关，他才有动力。机制是激发员工动力的最直接、最有效的方法之一。

⑸ 如何激发活力，增添动力，提升竞争力

努力去接触其他人

⑹ 如何增强员工的自驱力来提高企业效率

美国作家凯普说：“员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展的最大驱动力。而知识、技能、管理、制度等，只是“冰山”的水上部分。”由此可见，激发员工的内在驱动力是提高企业效率的至关重要的一步。那怎么提高员工的自驱力呢？可以从提高自驱力的三个重要条件：自主、专精和内在目标来优化。

1、激发内在驱动力的核心要点一：自主

人在被动的管理下往往不能发挥自己最大的自主能动性，效率相对比较低。而企业基于信任的基础下适当放权，在一定的目标范围内给其自由发挥的空间，让员工从被动管理变为主动负责，人的积极性和效能就能最大化发挥。所以企业要尽量创造员工自主的环境，人拥有了更多自主性，会激发更大的创造力，这是提高员工内在驱动力的核心条件之一。

所以，综合以上三要素，一个切实可行的方法就是：去中心化，构建自组织。

韩都衣舍就是将此策略完美落地的实例。他们原有设计部、电商部门和生产部，以前东西卖不好他们都彼此推诿，说谁的问题谁都不服气。后来韩都衣舍把三个部门去中心化了，把所有的团队分为有设计师、店小二等的三人小组。比如给你5万作为启动资金，自己设计自己卖。如果5万变成2万，拿2万再投一次，要是再没了，小组就解散了。这样就变成每个小组都是为自己打工的，同时共同为公司服务，是一种称为“激励相融”组织结构。

这正如著名的管理大师德鲁克所说：“管理的本质是为了提高效率，而管理的最高境界是不用管理。要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”

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⑺ 如何激发员工的工作原动力

根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断下降。
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根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的建议如下：
弱化薪酬与任务的联系
在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此就能得彼的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。
转变绩效评估的目的
从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：
1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。
2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。
3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。

⑻ 员工工作没有动力怎么办，有什么好方法

没动力很好办，
1、同事有没有比自己优秀的，他们就是目标。别人能做，你做不了，丢不丢人？
2、和自己情况相同的同学朋友，是不是已经走上快速的发展之路。
可以预见的几年内，买房子、娶媳妇、一家老小其乐融融，
想想你，可能还在租房、职务不高、薪水不高，什么都没有？
3、有目标不努力，等于没目标。
你的目标到底是什么，你是否做好了计划。
有了计划，每天是否检查自己是否做出努力了？
如果没有，还是等于没目标，因为你不执行。
4、最可怕的是，这终究还是你自己的事。
你没有动力、光是解释和抱怨，到最后，还是自己承担。
我一想到我如果不努力，到了40岁还可能一事无成、还可能潦倒一生，
我就非常害怕，所以往回推想到现在，就赶紧努力吧！

⑼ 如何帮员工建立自驱力

1、激发内在驱动力的核心要点一：自主。人在被动的管理下往往不能发挥自己最大的自主能动性，效率相对比较低。而企业基于信任的基础下适当放权，在一定的目标范围内给其自由发挥的空间，让员工从被动管理变为主动负责，人的积极性和效能就能最大化发挥。所以企业要尽量创造员工自主的环境，人拥有了更多自主性，会激发更大的创造力，这是提高员工内在驱动力的核心条件之一。
2、激发内在驱动力的核心要点二：专精。专精是指人们都有把事情做的越来越好的欲望。培养专精的前提是给合适的人分配与其能力相匹配的挑战。这样才能让员工在工作中产生挑战和得心应手并存的“心流”工作体验，从而激发员工全力投入的状态。就像我们做的事情一样，太容易就会产生畏难情绪，觉得太难做，就会崩溃放弃，太简单又会松懈，只有做比我们现在能力稍微高一点级别，刚好能够得着，这样才容易激发人的应对状态，调动积极性去全力以赴。
3、激发内在驱动力的核心要点三：内在目标。传统激励员工的方法是萝卜加大棒模式，也就是奖励加惩罚。这些方式其实都是外部刺激，以外在目标为主：荣华富贵、功成名就，以利益为导向，并不能形成内在动力，反而会因为外部刺激减少或消失的时候，原本的能动性也会大打折扣。内在目标是指每天做喜欢做的事，不断成长并伴随实现自我成就感的目标。企业要侧重于激发员工的这部分内在动力，只有这样的内部目标才能更长期地激励员工的内心，去调动积极性化被动为主动。

⑽ 怎样激发员工的动力

激发员工的动力其实很简单，
只需要满足他们的物质条件，
这样就可以让他们努力工作，
可以在工资的基础上加上提成，
说白了就是能者多劳。