人力资源怎样创造价值

『壹』 浅谈人力资源部门如何创造价值

在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。,

『贰』 从事人力资源工作3年了，不知道如何才能拥有持续创造价值的能力

想要拥有持续创造价值的能力。就要有不断创新学习的能力。

『叁』 人力资源工作的价值如何体现

1. 人力资源（HumanResource，简称HR），有三个层次的涵义。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

2. 人力资源工作的价值

   人力资源管理工作就是要创造价值，通过帮助业务部门实现价值来体现人力资源管理工作的价值。

   我将它总结为“一个核心思想，三个层次”。
   一个核心思想，即：客户意识、满足需求、关注结果。
   这个核心思想是要从“三个层次”来实现的，即老板、业务经理、员工，代表了三个不同的群体，他们的需求及关注的结果是不同的。
   ①老板关注公司最终的业绩。
   ②业务经理关注的是自己部门的业绩指标是否能完成。
   ③员工主要关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等。
   

3. 怎样实现价值
   ①人力资源管理工作，应该要符合80/20原则的，即：80%的时间和精力，是在做事务性的工作；20%的时间和精力，是在做有价值的、创造性的工作。但现实中，由于事务性的工作太多，往往容易忽视20%的部分。

   ②如果将人力资源管理工作划分为战略层面和操作层面，则20%是体现在战略层面，人力资源管理工作的价值也是通过这部分来体现的。不过，80%部分是基础，如果没有了80%部分的操作层面，则战略层面也无法实现。20%的工作确定的是80%工作的方向，是对80%工作的指导。

   ③通过有效的HRM体系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和质量，以便更有效地发挥20%的作用。将20%的时间和精力关注在“一个核心思想、三个层次”。

   ④如何建立有效的HRM体系，我个人的体会就是要在实际工作中不断固化，通过流程、制度、表格等，不断将HRM各个操作层面的工作固化下来。

   ⑤这个固化的过程，前提要搭建一个完整的HRM框架体系，其实就是包括常用的模块：招聘与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HRM日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。

   ⑥有了这个强大的HRM执行体系，不仅能够提高日常工作效率和质量，还能够将更多的时间和精力投入到20%的工作中，从而更好的体现人力资源管理工作的价值。

『肆』 怎样才能使人力资源真正增加价值

随着知识经济时段的到来，企业业务发展各要素中首要问题的位置在不断的变化，例如50-60年代所侧重的资金，70年代中的技术开发，80年代中的业务战略，90年代中信息技术，到2000年以来的人力资源管理。正如华为基本法中所言，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……” 企业必须拥有核心竞争能力，不同时期需要与之相适应的核心能力，企业才能持续不断的发展，才能基业常青。 我们知道核心能力是企业自主拥有的、稀缺的、能为客户创造独特价值的、并且竞争对手在短时间内难以模仿的能力。人力资源的独特性成为企业重要的核心能力：员工的核心专长与技能为客户创造独特的价值；企业特殊的人力资源是稀缺的、是不可替代的；认同企业核心价值观的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。 在21世纪人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。GE公司首席执行官JackWelch所言：“GE是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。” 中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？ 企业经营者不了解或不重视人力资源管理； 直线经理没有人力资源管理的内在需求，缺乏人力资源管理的基本技能，没有成为人力资源管理的责任主体； 人力资源管理队伍受传统干部管理的影响较深，专业化、职业化程度低，侧重于传统人事管理，以“事”为中心；人力资源管理属于静态的、后台式、控制型，滞后于实践、被动反应，没有与企业的战略结合，企业运作过程中人力资源管理功能严重缺失。 这种缺乏有效人力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作；缺乏有效的绩效管理，员工工作效率低下；缺乏激励机制，优秀人才流失；部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业运作的整体的效率低下；对员工没有持续的培训、不良雇主品牌形象。 人力资源管理的目的和定位是什么？ 解决上述面临的问题，我们必须明确人力资源管理的目的和人力资源管理的角色与定位。我们认为人力资源管理的目的主要是： 企业获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。 需要达到人力资源管理的目标，人力资源管理的角色和定位至关重要。 人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应，从事事务性工作，是执行层。人力资源管理把人力作为资源、员工是目的、以人为中心、注重人事相宜，对业务需求主动开发，从事策略性工作，是决策层。 美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色： 战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合； 行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题； 员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡；

『伍』 人力资源的数据分析，怎么做才有价值

人力资源存在的价值，人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的综合体。它从企业战略规划的角度，整合人力资源各个模块的业务规划，从而达到服务企业整体的目的。招聘和配置招聘和配置应该被认为是能够为企业创造价值的模块之一。好的招聘工作不仅可以在企业急需人才的时候为企业招聘到合适的人才，还可以通过分析各种数据和就业环境，结合专业能力，预测未来人员流动的趋势。声明：本文部分图片来源于网络，标注来源的数据及相关资料均为引用。原创版权所有，转载请注明来源及作者。

人力资源部将首先选择候选人，数据分析可以帮助企业更好地洞察数据的本质，协助人力资源部门监督员工的表现并做出合理的调度，协助企业高层管理人员确定工作重点并预测未来趋势。人工成本统计分析通过人工成本统计分析报告，可以清晰地看到各公司人才投入产出比的对比，通过钻取功能，可以查看各企业人均利润、人均成本的发展趋势。定期向管理者报告核心人员的离职率是必要的，

『陆』 人力资源管理如何走向“价值创造”

仅供参考：
人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而收获甚微。事实上，在某些情况下人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门，而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法，就是直接与业务部门的主管进行沟通。
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，出现了发展的瓶颈缺少人才
杰克·韦尔奇曾说过：人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角。
中国企业在人力资源上面临的挑战
经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求，导致中国在高素质人才，特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业，正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利，已在这场争夺战中初露锋芒。现在，为了占稳自己的一席之地，无论外资还是民营企业，必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。
人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会，也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的权利意识，他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升，同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足，员工易于变得不满和不耐烦，他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业实施恰当的人才雇佣和保留计划，对于企业的发展与成功是至关重要的。
缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长，企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工，其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟，缺乏相应的管理知识和经验。未来，中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划，以提升各层管理人员的素质。
必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑，他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此，有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人，又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。
饱受争议的人力资源部门
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
上世纪90年代初期，围绕是否废除人力资源部门，美国学术界掀起了一轮争论。可见，当年美国人就认识到，人力资源管理的战略缺失，是个普遍现象。
这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢？但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出：无论我多么喜欢HR人但我必须承认关于HR的坏名声，也听到许多：低效、无能，又很昂贵一句话，HR没有多大价值。
显然，人们对HR的期望正在发生改变，对HR的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对HR的需求与HR提供的服务之间产生了差距。
我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看，因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前，还没有人力资源部，而只有人事部，其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里，人事部承担了那些没有被特别分配的事务）。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时，通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门拥有类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代，一个高效的人事部要应对无数要求，而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是应对紧急事务的原则，而把HR当做业务中的一部分这一思想也尚未成为当时的一项要求。

『柒』 HR如何创造价值

在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降版低公司的人力成本。但这种权成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。

『捌』 如何实现人力资源在企业中的价值

如何评估一个人力资源岗位的价值？
通常我们说岗位价值，是指内部各岗位之间的版相对价值，但对HR来说，目权光不能仅仅向内。人力资源岗位的价值其实来自于外部，即该岗位所做的所有工作，对外部客户而言有何价值，对内部客户而言有何价值。概括来说，HR对内外部客户的价值可以利用三支柱模型来阐述：
第一层价值：为内部员工提供共享的人事服务，包括入职、调动、薪资、福利以及员工各种心理和情绪问题的疏导等，从而保持企业充足和高质量的人力资源供给
第二层价值：关注和推动内部流程的优化，通过流程优化提升内部运营效率，为客户提供更优质的体验和服务
第三层价值：对公司战略的实施提供支持，深度参与各业务部门运营，随时提供人力资源、激励政策、能力培训的支持，也就是HRBP的模式
一个人力资源岗位价值的高与低，就看这个岗位在这三层价值创造中的位置和贡献