企业哪个部门是直接创造利润

① 企业HR，如何通过服务为企业创造利润和价值

HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了HR人员的两个基本职责：
1
为企业寻找足够数量和质量的员工；
2
监督员工的劳动。如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。这要求HR人员：
1
能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；
2
能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；
3
能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作

② 销售往往能创造大利润，为什么在公司却地位最低

如今，随着销售行业的发展，越来越多的销售人员投身于市场的前沿。一个好的销售员甚至可以驱动整个公司。然而，销售人员也是一项非常困难的工作。此外，销售人员在公司的职位也很低。我们一起看看是什么原因。

事实上，许多公司都不是这样。销售可以直接为公司赚钱，为公司创造利润。可能销售不想主管领导那么受到重视成绩也不凸显，行业外的人只是觉得销售人员挣得比较多，才会说公司销售人员在公司所处的地位是比较低的。

③ 企业如何创造更高利润

产品价值提升，市场销售渠道增加，员工竞争能力加强，企业奖罚力度加大

④ 企业里哪个部门最重要

--兼论人力资源在企业中的位置（一） 要解答这个问题，首先要消除传统文化中的排座次思想。典型的是梁山泊的故事，本来就一群被逼上梁上的农民起义军，生生就排出108个座次，你是第98位，我是第97位，就是比你大一级，你要听我的。 好吧，业务是第一位，财务第二，那么人力资源排第三，电脑部、行政部等就只有往后排了。几个部门开会讨论问题，先是业务说了算，然后财务说，两个部门都不管，那就由人力资源管吧。 还有一种情况就看哪个部门老大入职早，哪个更强势。比如财务总监是公司的老臣子，当年跟老板一齐打天下，而人力资源总监只是刚招进来的新人，那么企业里开会时财务总监可以侃侃而谈，人力资源总监就只有夹着尾巴做人了。 很明显，这种排座次来定发言权的方式，使企业里各部门不自觉的内耗，大家不是各司其责，而是争风吃蜡，力求压倒对方。 企业里有没有最重要的部门呢？也许有，也许没有。问题的关键在于不应该问这个问题，那只是用梁山泊的方式来管理企业，现代企业只有管理层级之分，而没有不同职能部门重要性之分。 企业里每个部门都是不可或缺。你能说前台接待部门不重要吗？他们是企业的门面，代表着企业的形象。也许平时你觉得他们只是接接电话，没有什么有价值的工作，但等来访的顾客对接待礼仪有抱怨的时候，你就不会觉得他们不重要了。业务部门、财务部门、人力资源部门、信息部门等都是一样，这些部门分别发挥着独特的作用，不能用“重要”或“不重要”来衡量。（二） 有人会拿出杰克.韦尔奇的话，说人力资源应该是CEO之后第二重要的部门。这样的说法又回到了企业里哪个部门最重要的话题了。和其他部门一样，人力资源无所谓重要或不重要。 人力资源的作用不可替代，但人力资源只能是服务部门，提供意见或方案的部门，而不应该是决策部门。 这是由于人力资源的工作性质决定的。人力资源部门直接管理的员工很少，但所做的工作却与企业所有员工有关。比如奖金制度，为激励企业员工，人力资源部门起草了一个奖金制度，但这个制度会由其他部门来决定是否采用。因为这个制度不仅仅是关乎人力资源部门员工，更是与所有员工有关。对于企业里大多数员工而言，最了解他们的不是人力资源，而是他们的部门管理层。奖金制度是否公平合理，是否有漏洞，是否适合企业员工，制度执行过程有什么问题，制度的效果如何……这些问题都需要部门管理层去观察和了解。 在实际操作中，也有不少企业是由人力资源来做这个决定的。奖金制度由人力资源部制订，由人力资源部执行并跟进反馈。不少人力资源从业者乐于做这个决定，因为他们觉得这就是人力资源价值的体现。但一旦人力资源开始直接参与其他部门的管理工作，那么许多问题就会接踵而至。制度无法得到其他部门的认可：这是你们做出来强加于我的，我为什么要接受？制度的执行和反馈情况没办法清晰反映：做得好是人力资源的功劳，做得不好也就人力资源去解释好了，反正做得怎么样部门管理层不知道。这样操作最大的问题是部门管理工作的混乱，部门管理层没有工作积极性，部门员工也面临多头管理的问题。最终的结果往往是人力资源吃力不讨好。 对比上面两种做法，我觉得人力资源还是专心做好“专家”角色，将决策的角色让营运业务部门去做更好。（三） 这里有一个营运部门的角色问题。企业要赢得市场竞争，最终要靠营运部门。再好的财务部、人力资源部也不可能代替营运部门来处理顾客问题。企业设立许多非营运部门的目的，是希望这些非营运部门能为营运部门解决问题，使营运部门能更有战斗力。而作为营运部门则要综合考虑其他部门的力量，统一作出决策。我们甚至可以作出这样的比喻，营运部门是战斗的主体，而其他部门都是营运部门为提升战斗力雇佣的辅助部队。请什么样的辅助部队，辅助部队的意见建议应不应听，最终还是由主力部队来决定。 许多中小型企业能赢得市场，就是因为坚持了这一点。但一旦企业变大，部门增多，营运部门反而无法综合其他部门力量，导致政出多门，管理混乱，竞争力下降，最后失去市场。 说回具体的例子，人力资源部门起草的奖金方案，应不应该由营运部门来拍板。 答案应该是这样：营运部门虽然不是人力资源专家，但其肩负着带领企业赢得市场竞争的责任，企业里的决策最终应由营运部门来决定。面对人力资源部门起草的奖金方案，营运部门综合考虑后，决定采纳或不采纳。

⑤ 财务管理如何为企业创造直接利润

财务管理可以通过自身的财务活动，直接为企业创造利润。总体上可以分为以下三个方面：
1、加强货币资金的有效管理，提高资金收益
财务管理着力加强流动资金管理，实时掌握其流入和流出的速率，并通过建立“内部资金结算中心”等方式，对阶段性闲置资金进行集中管理，有效控制和统一调度，发挥其“蓄水池”功能。同时，通过有效的资金预算，挖掘资金的最大时间价值，按照安全性、流动性、盈利性的原则，为公司获取资金收益。
2、优化筹融资方案，降低财务费用
随着我国金融市场、融资渠道、融资产品的多样化，企业的筹融资方式也越来越多样化。银行贷款作为传统融资方式，虽然操作方便，资金到位较快，但成本较高，对有些企业还存在额度审批难的问题。公司或企业债券，成本相对比银行贷款低，但发行周期长，条件要求高。近几年来，私募债、中期票据、短期融资融券、信托和资产证券化等新业务发展迅速，规模不断扩大，越来越多地为企业所采用。财务管理部门完全可以根据企业的资金需求规模、时限和经营活动特点，选择设计最有利的筹融资方案，在保证企业资金需求的同时，实现财务成本最小化，以增加企业利润。
3、通过税收筹划，实现合理避税
目前我国基本上还属于高税负国家，税收在企业经营收入中占有较高的比例。如能通过经营结构和交易活动的合理安排，对纳税方案进行优化选择，以减轻纳税负担，从企业角度而言相当于新增了利润。
以增值税为例，就可以合理利用基本税率和低税率的差别，把基本税率项目与低税率项目实行合理配比，以低税率来避税；还可以通过采购农产品（享有10％的扣除）、选择合理销售方式、出口退税、委托加工、兼营等方式来避税。
就所得税而言，可以研究各所得税的优惠待遇、条件以及对税后利益的影响，通过合理安排来取得税收利益。
首先，设立企业时，采用私营企业、合伙制企业还是公司制企业，对税收有较大影响。前两者只需缴纳个人所得税，而采用后者方式，如作为投资个体，将面临双重纳税。单从节税的角度可考虑选择合伙的形式。
其次，如开设下属单位，分公司的收入、成本、费用可以相互弥补，实现均摊；而设子公司则往往需要独立纳税。此外，内资还是外资企业也很有讲究。内资企业的减低优惠税率幅度较小，减免税期限较短，一般为1到3年；而外资企业的减免税优惠范围较宽，减免税期限一般都在5年或5年以上。
第三，投资注册地点的选择。很多企业名义上设在特区或经济开发区享受其各项优惠政策，实际业务活动则不在或不主要在区内进行。
第四，合理利用会计政策。对固定资产采用加速折旧法少缴前期税款，相当于为企业取得了一笔无息贷款；合理选择存货计价方式，根据物价涨跌趋势不同，分别采用后进先出法、先进先出法，尽量减轻前期税负；通过成本费用的筹划，如通过预提预计、缩短费用摊销期限等方式，可以使企业减轻税负。
第五，合理利用转移定价减轻税负。
一方面，可以通过关联企业将利润转移到避税地税负较轻的地区；
另一方面，也可以通过关联企业将费用分配到税负较高的地区，从而缩小所得税的计税依据。目前，很多企业集团还比较多地通过内部子公司之间的租赁活动进行税收筹划，以实现经营者期望的合理避税。
第六、合理决定利润分配制度，以降低所得税税负。可以根据收益分配的顺序，按照有利原则来确定盈余的分配规模。如利用税前利润弥补以前年度的亏损，保留在低税地区投资的利润不予分配，减免投资者的税负等。

企业的本质是人和公司，是人的集合。企业的这种本质，决定了财务管理占有十分重要的地位。财务管理以资产运动和价值管理作为其管理对象。可以说它是企业各种职能管理中处于核心地位的最重要模块，比其他模块更直接与企业本质相关。
财务管理为公司创造利润提供服务，主要体现了以下功能：
1、财务核算功能
企业的经济营运活动十分复杂，但是会计通过有规律的记录和货币计量使其变得简单和容易把握。
一个好的或有效的会计核算必须做到以下几点：
第一，它必须是客观的、真实的。会计核算中确实有很多主观因素，如会计假设、费用分摊、合理判断等，但好的会计核算总是尽可能地反映经济活动的本来面目，而不是随心所欲。
第二，它必须是全面的。对发生的一切经济活动都必须进行反映，对与某一项经济活动相关的各方面也都必须反映，以防止信息误导。
第三，它必须是及时的，因为信息是有时效的，过了期的信息就会变得无效，甚至有害。第四，它必须与企业业务特点相适应。会计科目的设置、会计账目的分类、成本核算、报表内容都要与公司的经营方式、业务特点及业务流程等相对应。
2、监督控制功能
财务的监督控制首先体现在对经济行为的规范上。上有国家法律和财经纪律，下有企业内部的各项流程和审批制度及其规定，财务人员应严格按制度流程办理相关财务性事务，帮助企业的所有者、经营者守好“家”。
其次，通过制订定额成本或标准成本进行动态监管控制。在企业经营过程中实际成本发生超额现象时，迅即拉响“警报”，及时查找原因，研究采取对策措施，防止经营状况恶化和局面失控。
第三、财务监控的主要手段和内容是预算管理。通过实行全面预算管理，把企业全年的工作计划和经营目标转化为财务数据，并通过预算执行情况的比较、分析，及时发现实际与计划的偏差，便于企业经营者有针对性地加强成本费用控制，或调整经营手段或策略。同时，通过编制滚动预算和中长期预算，对企业中长期战略执行情况进行监督检查，为企业战略管理服务，促进企业更好地发展。
3、决策参谋功能
财务部门通过有效的会计核算，拥有了企业经营活动中最全面、系统、权威的经营信息，为企业经营层决策提供依据。同时，通过财务分析，及时发现企业经营管理中的问题，并对症下药，向经营层提出意见和建议。

⑥ 收入、成本、费用，哪个对公司创造利润更重要

公司利润的计算公式为：收入-成本-费用=利润，那么如果想要提高一个公司的利润，有3条路可走，提高收入，降低单位成本，降低公司日常运营的管理开销。如果你是这个公司的老板，你会选择哪一种方式呢？到底是想办法开源好，还是想办法节流好？

答案是开源！也就是花更多的钱，去做更赚钱的方案。

对于个人来说也一样，省吃俭用，不如想办法开辟自己更多的收入来源，最好是开辟自己的躺赚收入来源，永远不能只有一条收入来源。那些财富自由的人多是躺赚收入来源多的人。同样不能被那句“钱是挣出来的，不是省出来的”名言所误导，控制自己大手大脚的不良消费习惯同样非常重要。

⑦ 财务人员如何为公司创造利润

企业/单位的财务人员/部门完全可以在加强企业资金管理，提高资金利用率/完善企业管理制度这方面给公司创造最大化的利润价值：因为会计的管理职能是
一，会计有助于提供决策有用的信息，提高企业透明度，规范企业行为。有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展；有助于考核企业管理层经济责任的履行情况。
.二在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
三，财务管理岗位是为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
四，财务管理人员是公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
五，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。财务管理人员参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

⑧ 人力资源管理部门能为企业创造利润吗

可以肯定的说，能。企业的利润创造，归根结底，来自于人，
人力资源专管理属
原来叫行政管理，后来发展到人事管理，再后来是人力资源管理，现在叫
人力资本管理
，人不再仅仅是一种资源，而是能为企业带来效益的资本，是最具升值潜力的资本投资。

⑨ 职能部门如何为公司创造价值

在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。
对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。
事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段

⑩ 企业信息部门的定位是什么

一般来说，信息部门的工作都比较琐碎。谁的电脑出问题了，找信息部门；谁的操作系统或者某个软件不能启动了，找信息部门；甚至有时候只是因为电脑的电源没有接上而导致无法开机了，也找信息部门。很多IT人员的大部分时间都在这些琐碎事务上疲于奔命。而在政府机构，IT人员同其它部门员工同属公务员。因此，IT人员对于业务部门的“使唤”心怀不满，有时候就干脆不予理睬。对此，业务人员也是怨声载道，认为IT部门不仅没能为组织创造什么直接价值，对业务的支持还很不到位。这样一来，每次部门之间开协调会时，信息部门与业务部门之间相互抱怨，这就加重了双方协调的难度。在信息部门想要了解的IT需求时，业务部门也不予很好的配合，使得机构的信息化工作一直停滞不前。
张磊上任后，做的第一件事就是明确本部门的定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。这里的定位有两层含义：一是为其它部门提供支持和服务，二是创造价值。
首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。
在明确自身的定位之后，张磊所领导的信息部门的人员终于改变了以往的心态，改善了对业务部门的服务，从而缓和了信息部门同其它部门之间的关系，为后来信息化建设的顺利开展打下了基础。
因此，信息部门首先就要明确自身存在的原因和目的，才能改善同其它部门之间的关系，并体现自身的价值所在。