Ⅰ 我们可以为员工创造什么价值
首先是老板们都认同的劳动报酬，我们给员工薪水，为他们创造了价值。在这里多问一句，我们解决了员工养家糊口、衣食住行的问题吗？我认为，给薪水和创造价值是两个概念。 最近，与基层员工聊得比较多，以前确实对他们比较忽略，关注不够，认为发了薪水就了事，走人了大不了我再找人，反正人是有的。其实，员工从初学者到成熟者，企业和员工本人都付出较多，毕竟技能的提升靠时间和操作的积累，其实，这本身就是保证质量的重要因素。 成熟者离职，一定是他再也找不到留下来的理由了，尽管他知道再次应聘还要从头做起。主要原因是付出与回报不匹配，如果他整天轻松自在，挣得少他不会抱怨。 我所接触的大都是年轻员工，主要面临的问题是，小伙子不敢找对象，钱不够，但心里不等于不想；逢年过节发愁，想表孝心，囊中羞涩；怕过星期天，朋友聚会，总不花钱没面子，有了面子，肚子难过；寒冷的北方，冬天交不起取暖费，买个电暖气熬过慢慢长冬......我们做企业的，有多少人想过，我们的员工是有这方面的需求的，他们到我们企业来，想付出，能不能得到他们所需要的回报？ 有些朋友可能不同意我的观点，你在那里站着说话不腰疼，我也想给，成本在那里摆着，我不能让员工舒服了我喝西北风去吧。没错，这里面还有个问题，我们给员工创造了价值，员工会不会相应地为企业创造更大的价值？这不是个复杂的算术题，大家都算的明白，只是没有去想罢了。
Ⅱ 员工价值应以企业创造机会为主
员工的价值体现应以企业创造机会为主：
一、企业是员工施展才能的平台，失内去舞台，英雄无用武之地容。
二、企业若不创造建功立业的机会，或不构建平等竞争的机制，便会使员工碌碌无为，或埋没人才，或留不住人。长此以往，企业员工队伍不稳定，必然会走向衰亡。
三、员工的价值体现是与企业的培训分不开的。市场千变万化，人的知识和经验不变，无以应对企业经营的风险。企业若不培训，完全依靠自学成才，员工队伍素质滞后、提高慢，企业淘汰出局是迟早的事情。
四、企业创造员工体现价值的机会是激励员工工作积极性的“按钮”。一个企业建功立业的机会多多，连“小兵也都能立大功”，员工队伍必然士气大振、活力无限。随着质量见优，效率见长，企业的整体价值必然与日俱增。
简而答之，仅供参考。
Ⅲ 如何实现员工的价值
任何人都不是一个猪，吃了睡，睡了吃，总希望能活出自己的尊严，活出自己的价值。作为老板或主管，也就必须时时提醒下属员工，珍惜自己的时间，合理运用自己的时间，以在自己获得物质利益的同时，也获得人生价值的实现。 这就要求一方面要为下属员工提供实现人生价值的舞台，让下属员工有充分大的发展余地。另一方面又要不断鼓励下属员工，挑战责任更重，困难更大，得付出更多努力的工作，并通过这种工作的完成，以实现其自身的价值。 做主管的，必须有一个为下属员工节省精力时间的意识，不要以为你拿钱雇了他，你就可以不把他的时间和精力当一回事，而是要让他在为你企业发展作贡献的同时，能实现他个人价值的满足，尤其是要避免白白地浪费下属员工的精力和时间。 精力和时间相对于任何一个人，也都是他的最大财富。若你不能保证他的精力和时间，用到他个人实现自我社会价值的工作和事业成就上来，也就是对他的谋杀和伤害。作为老板和主管有了这种意识，下属员工也就容易与老板和主管的心合起来，从而达成人和最终成就事业成就。 下属员工的表现，与对他们的要求存在一定的差距，仅仅抱怨和指责，都是没有用的。关键是要为他们创造出多种多样的机会，以改善他们履职完满地做好工作的能力，提升适应新岗位工作要求的能力。其途径有三： A.激励员工发展，让员工自我约束，把岗位工作做得更完满。 B.把员工置于囊中，使员工有出头的机会。 C.要根据员工个人的实际，用其所长。 这也就是对于员工的工作分配和岗位指派，不能一次定终身，必须根据实际和员工个人的意愿，换岗、轮岗，让员工能够找到与自己的兴趣爱好相一致的工作岗位。也只有当他们的志趣爱好与自己的工作职责一致起来的时候，他们的工作热情才能发挥到最大，他们的聪明才智才能够得到充分展现。这也就是要求，对于员工的管理，既要努力培育员工的兴趣爱好，又要为之创造机会，让他们有机会把这二者结合起来。 对于人生的幸福，有不同的定义，但有一点却是确定不移的：只有做自己想做的事，才是人生的幸福；被迫做自己不乐意做的事，则是一种身心折磨。一个人如果所做的事都是自己不想做的，也就没有什么人生幸福可言。猪却没有这种限定，吃好睡好就行。人不一样，不违背自己的意志意愿，能体现人生自我社会价值，才是真正的幸福。 所以，轮岗、换岗，为员工找到做自己喜欢的事提供机会，让他们自主选择所要作的事。这相对于他们个人，本身就是一种幸福。有了这种幸福，他们也就不会斤斤计较工作之后物质利益的多少。
Ⅳ 员工为公司创造价值怎么写
员工为公司带来的收益能高达他们工资的2.5倍，这还是在除去公司会针对不同岗位的招聘专费用、入职成本、培训属费用等耗费资金的情况下，所以留住优秀的人才对公司来说至关重要。
每个公司都希望能留住人才，通过培养员工建立强大而持久合作的团队。但是，如果员工并没有发挥其核心能力，就会影响整个团队的工作效果。
二、利用员工核心能力可以加强员工体验
无论是哪个部门的员工，也无论员工是否直接与客户进行互动，员工与客户的联系都是存在的，员工在公司的体验将转化为客户对公司产品的体验。当员工认真参与工作，他们将对所推出的产品投入更多，而客户可以通过收到的产品或服务感受到这一点。
三、利用员工核心能力增强员工参与度
如果一名员工对工作不感兴趣，那么就不会尽心竭力的工作，无论工作效率还是生产力都较为低下，这会对工作的产出和质量造成直接影响。研究表明，生产力、工作效率和员工参与度这三个指标明显挂钩，常见原因就是员工无法在个人工作中获得参与感，仅仅是在机械的完成任务，完全属于被动的角色，这样的员工往往缺乏对工作的期待。
Ⅳ 财务人员如何为企业创造价值
财务管理随着企业规模不不同，差异也极大，个体企业，集团企业，跨国企业以及全球性企业，提高财务管理的手段和途径的层次存在极大的差异。
对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。
无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。
而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。
上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。
财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。
Ⅵ 员工价值的定义
有时候关注员工价值的时候也得看给与的工资在不在市场线上。
企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的大小。人员价值的含义十分广泛，主要指的是服务人员的可靠性、响应性、安全性和移情性。具体地，人员价值一般包括企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。
一个综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员，会比知识水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的价值，从而创造更多的满意的顾客，进而为企业创造市场。人员价值对企业、对顾客的影响作用是巨大的，并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的。因此，高度重视企业人员综合素质与能力的培养，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使其始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。
Ⅶ 如何让员工为企业创造更多价值麻烦告诉我
培训是投资，甚至是企业最具价值的投资行为。建立 科学完善的培训体系可以有效的提升企业员工的职业素质和技能，让员工为企业创造更多的利润。调查显示科学完善的培训体系和有效的实施能使企业产生20倍甚 至更高的投资回报率。如何建立科学完善的培训体系和培养内部培训师队伍，为企业的持续发展提供永不枯竭的动力，为员工提供一条极具吸引力的职业发展道路， 请听洪生教授精彩讲解。
讲师：洪生曾任职于世界顶级咨询机构，有13年咨询顾问和职业讲师经历。他是清华大学特聘教授、北京大学客座教授、中山大学兼职教授、英国威尔士大学特邀培训导师、创吉威咨询公司首席顾问。洪生教 授先后为60多家中外企业提供管理咨询服务。涉及电信、电力、机械、家私、电子、房产、邮政、银行、食品、航空、医药、IT、美容化妆品等20多个行业。 部分客户包括：广东移动、联想电脑、真功夫全球快餐连锁、日立电梯、全友家私等。洪教授是中国最有成就的顾问师之一，曾帮助4家企业通过全面整合，迅速成 长为中国行业的第一名。
第二单元：培训管理的四大步骤
第三单元：企业培训体系的全貌
第四单元：培训需求分析的一般方法
第五单元：以能力素质模型为基础的培训需求分析第九单元：内部讲师队伍的建立与管理
Ⅷ 企业当中,员工的价值如何体现
每个员工的价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈，同时，员工实现自我价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互拉动的关系，良好的企业文化必须兼顾企业与个人的价值观，认识到这一点的企业也才能获得长足的发展。
工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。将工作当成自己的事，其具体表现为尽职尽责、认真负责、一丝不苟、善始善终等职业道德，是一种最基本的做人之道，也是成就事业的重要条件。一个人无论从事何种职业，都应该尽心尽责，尽自己最大努力，求得不断进步。在尽职尽责工作的同时，应该坚持“每天多做一点工作”的原则，日积月累，积累工作经验，掌握专业知识，为更好的创新工作奠定基础。轻视自己工作的人，自然倍感艰辛、烦闷，就无法投入全部身心，工作就不会做好。所有正当合法的工作都是值得尊敬的，敬业就是忠诚自己的工作。从某种意义上讲，忠诚体现在工作主动、责任心强，还要发挥主动性，养成自觉主动工作的习惯，要把个人利益统一到企业利益、集体利益上来，以主人翁的姿态，将身心彻底融入到工作，处处为工作着想，事事从企业利益出发，更加勤奋、更加努力，积极主动地干好自己的工作。一个将企业视为己有，并尽职尽责完成工作的人，终将会拥有自己的事业。反之，轻视自己的职业，有着过多的抱怨和消极的心态，将会厌恶现有工作，不思进取，工作积极性也就无从谈起，终其一生也不会有真正的成就。只有忠于自己的工作，与同事们同舟共济，共赴艰难，人生就会变得更加饱满，事业就会变得更有成就感。
本职工作是一个人，必须每天要做要完成的基本工作和任务，是为了活着而必须端好的一个饭碗。如果连本职工作都做不好，又何来必须把这个饭碗端下去的理由？如果做不好、做不了、做不完善，在私营或外资企业，这饭碗一定会随时被他人抢走拿走的，所以只要是端上这饭碗的人，一定都会倍加珍惜、爱护，倍加小心、精心、谨慎、认真和努力，这也许就是竞争所产生的良好效应。其实，只要把本职工作做好了，可以说也是为社会做了一件大好事，是属于服务范畴的，并给奉献工作打下了扎实的基础。