项目旨在创造一种独特的产品

『壹』 如何让赚钱轻松点——浅谈从项目型公司到产品型公司的转型

说白了就是靠完成项目、收取费用来作为主要营业收入的公司。美国项目管理协会认为：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一般来说，项目有唯一性（每个项目都是独特的）、一次性（项目不能复制）和不可逆转性（不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了）。判断自己的公司是不是项目型公司只需要看看公司每天做的是不是都是“每次都不一样、只做一次、做完就完的活儿”就行了。许多中小型企业在创业时得到的第一桶金就是靠某个项目，而后就寻找类似的项目继续发展。这些项目可能是为某家大公司生产特殊配件，可能是代工生产某个产品，也可能是实施一个市场活动、进行一次定制培训。为什么项目型公司要转型？ 因为项目型公司赚钱太辛苦。项目的唯一性、一次性和不可逆转性导致每一个项目都要重新投入人力、财力去开发。再加上很多项目的“甲方”为了项目的完成质量进行反复的招标、比价，给项目型公司带来了大量的无效成本（更不用说在招投标过程中出现的种种猫腻）。即使中标了、研发完成了，项目型公司挣钱也是做加法——1个项目+1个项目。而产品型的公司挣钱是做乘法——1个产品×销量。“让赚钱别那么累”是大多数项目型公司转型的动力。所有的项目型公司都要转型为产品型公司吗？ 不是。这里打个比方，项目型公司就好像生产定制的产品，只生产一次；产品型公司生产的是大众产品，反复生产反复销售。假如我们生产汽车，有人花1亿美金定制一辆个性化的玛莎拉蒂，我们愿意给他造，因为造一辆就够一年赚的了。但有人花5万人民币定制一辆个性化的奥拓，估计就没人理他了，因为没得赚。这就是说，如果我们的项目是“天价”，我们的核心技术、品牌、服务具有很强的竞争力，能够带来高回报，项目型公司当然也很好。但反过来我们每次都给别人定制生产奥拓，恐怕就要想想办法了。最要命的是，许多项目型公司的脖子还掐在“甲方”手里，由于没有核心竞争力，虽然每次都承担了高昂的研发费用但在竞争对手的逼迫下还要不断降价来维持生意，怎一个苦字了得。转型前后最大的不同是什么?项目型公司是“销售”驱动的，产品型公司是“市场”驱动的。做项目的时候，为了拿到项目，销售人员几乎把公司说成是万能的：只要沾边的生意我们都能做（拿到手再说）。在销售人员的驱动下，整个公司跟着客户的个性化需求快速运转。而产品型公司则需要市场调研，将顾客的需求进行分析、汇总，选择核心需求加以满足。项目型公司的顾客需求相对清楚，虽然有时也需要“分析”，但单一客户的需求终归容易辨识。产品型公司的顾客需求则需要在众多搜集来的需求中去芜取菁、去伪存真才能得到。产品型公司能够以乘法的方式赚钱就是因为能够准确把握“一类”顾客的需求并加以满足，而不是仅满足一个顾客。如果有个别顾客对现有产品提出个性化的需求，销售人员不能满口答应，而是把需求记录下来反馈给市场部门。市场部门将众多顾客的个性化需求进行汇总分析后，由研发部门开发下一代产品。这就是市场驱动与销售驱动的区别。产品从哪里来？ 大部分产品都源自以前做的项目，做手机代工的生产自己品牌的手机，为大公司提供零配件的推出标准的零件产品等等。想要生产自己的产品最重要的工作是总结和积累。以往的项目中，哪些顾客需求是共性的？哪些创新是我们独有的？哪些部分是我们擅长的？同时，将共性的东西归一化，将复杂的东西分解、简单化，将简单的东西标准化、模块化。这些工作需要大量的时间和超强的能力，希望转型的公司必须将最得力的人员投入其中。转型中最大的困难是什么？最大的困难就是项目与产品的资源争夺。对项目型公司而言，项目的收入是维持经营的血液，需要投入人力、财力。另一方面，产品的研发也需要最优秀的人才。在短期收益和长期发展之间如何选择是转型期间经常要面对的问题。很多时候我们的项目又是急活儿、累活儿，面对客户的高标准、严要求，很多转型期的公司会不断从产品研发部门抽调人力去完成项目，导致产品研发不能正常进行。还有的公司会把产品研发的工作作为任务下达给部门经理，让他们“自主”完成。然而，项目的收入是看得见摸得着的，产品的收入是未来的不确定的，部门经理身上肩着“任务指标”，如何选择不言而喻。许多项目型公司就是在摇摆不定的“挣扎”中逐渐衰落的。如何克服转型的最大困难？ 首先是老板要坚定转型的决心，一心一意尚且未必成功，何况三心二意？其次是上下要统一思想，不能“脑袋想一套，身体做一套”。

『贰』 认可项目是什么定义

定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

特征：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

项目计划是根据对未来的项目决策，项目执行机构选择制定包括项目目标、工程标准、项目预算、实施程序及实施方案等的活动

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。美国项目管理协会（project Management Institute，PMI)在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

(2)项目旨在创造一种独特的产品扩展阅读

项目建议书的写法

项目建议书是由项目投资方向其主管部门上报的文件，项目建议书是对谋划某项工作的书面具体化的形式，是项目从设想到实施的初始阶段，项目建议书广泛应用于项目的国家立项审批工作中。它要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。

项目建议书的呈报可以供项目审批机关作出初步决策。它可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。项目建议书的篇幅一般较短，旨在勾勒出项目的整体概括、项目主体的基本概况、资金来源、社会经济效益和进度安排。

『叁』 项目管理1

楼主，好的销售管理软件在实际运行中有很多应用价值。21世纪网络技术发展迅速的年代，那些老式的管理已经跟不上时代的潮流，你在做一件事的同时，可能你的竞争对手已经在做下一件事了，这种时间上的竞争无疑是要借助工具——管理软件，用不用是一回事儿，怎么用是另一回事，如何用好，如何给予企业帮助才是关键。对企业和产品来说，销售又是一个关键。据我所知，有一款叫管理123crm销售管理软件就相当的不错。软件以客户为中心，帮助企业更好地获取和保存客户信息，从而增加潜在客户和业务机会，让企业用更少的时间来管理，用更多时间去盈利。通过对各部门人员的系统权限设置，以及在客户信息和销售流程上的责任指派，可以轻松实现企业各部门之间数据的无缝衔接，让不同部门、人员之间形成正激励效应；可以对工作当中每一个细节进行有效地管控，实时统计经营状况，及时对市场形势做出正确反应，从而减小管理风险；系统可以对客户合约的回款进行实时的更新提醒，从而使企业有效地跟踪销售团队活动，实时了解销售情况，保证合约回款。能够提供给企业系统中所记录数据的分析报表，可以给予企业未来战略发展以强有力的数据支持。

『肆』 项目的定义和特征是什么

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

项目是美利坚合众国最早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).台湾省叫项目专案。项目通常有以下一些基本特征：

1、项目开发是为了实现一个或一组特定目标。

2、项目要综合考虑范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购及相关方等十大知识领域的整合。

3、项目的复杂性和一次性。

4、项目是以客户为中心的。

5、项目是要素的系统集成。

(4)项目旨在创造一种独特的产品扩展阅读：

一、项目简介：

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。以下活动都可以称为一个项目：

1、开发一项新产品；

2、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等）；

3、策划一次自驾游旅游；

4、ERP的咨询、开发、实施与培训。

二、项目管理：

项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。

项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

项目管理的主要内容有范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。

项目管理的主要目标：

1）满足项目的要求与期望。

2）满足项目利益相关各方不同的要求与期望。

3）满足项目已经识别的要求和期望。

4）满足项目尚未识别的要求和期望。

『伍』 大学生科技创新项目是什么

大学生科技创新项目是自主研发的科技类项目都属于科技创新项目。

1、大学生科技创新能力培养对于增强民族自主创新能力有着深远的社会意义。现有的大学生科技创新能力评价标准和实施办法对于培养和提高大学生科技创新意识和能力都发挥了较好的作用，但还存在一定缺陷。

2、通过设置带有导向性的评价因子，建立科学合理的大学生科技创新能力评价体系，是推进大学生科技创新活动不断向规范有序方向发展的必然要求。

(5)项目旨在创造一种独特的产品扩展阅读：

大学生科技创新项目的有关要求：

1、高度重视大学生创新创业训练计划对推动人才培养模式改革的重要意义。参与高校要成立由主管教学的校领导牵头负责，由教务、科研、设备、财务、产业、学工、团委等职能部门参与的校级组织协调机构，制定切实可行的管理办法和配套政策，将大学生创新创业训练计划的日常管理工作纳入本科生教学管理体系。

2、大学生创新创业训练计划要进入人才培养方案和教学计划。参与计划高校教学管理部门要从课程建设、学生选课、考试、成果认定、学分认定、灵活学籍管理等方面给予政策支持。

3、要重视大学生创新创业训练计划导师队伍建设。对参与大学生创新创业训练计划的学生实行导师制。参与计划高校要制定相关的激励措施，鼓励校内教师担任大学生创新创业训练计划的导师，积极聘请企业导师指导学生创业训练和实践。

『陆』 什么是项目项目有何特性

一般来说，项目具有如下的基本特征：
1、 明确的目标
其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希 项目望得到的服务。
2、 独特的性质
每一个项目都是唯一的。
3、 资源成本的约束性
每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
4、 项目实施的一次性
项目不能重复。
5、 项目的确定性
项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。
6、 特定的委托人
它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
7、 结果的不可逆转性
不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。

『柒』 如何做好物流系统规划

一、物流项目管理

所谓项目，根据美国的项目管理权威机构――项目管理协会（Project Management Institute，PMI）的定义，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。R·J·格雷厄姆认为，它是为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间的关键的区别是，项目通常只作一次；项目是一项独特的工作努力，即按照某种规范及应用标准导入或者生产某种新产品或者某项新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。项目具有目的性、相互依赖性、独特性、冲突性和寿命周期性等特点。

物流项目管理是通过物流项目经理和物流项目联合工作组织的努力，运用物流系统和供应链管理的理论和物流运作的方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现该物流项目的特定的目标（比如企业物流的合理化和有效化）的管理方法体系。

物流项目管理的职能是对企业的物流资源进行计划、组织、指挥、控制。物流资源是指该项目所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括物流管理和运作人员、与物流相关的资金、物流技术和物流装备等。

在物流项目管理中，时间是一种非常特殊的资源，一方面物流管理本身需要达到“快速化、高效化、低成本化”的目标，是基于以时间为考察核心的特殊的管理偏向，需要对时间的管理有精确的定位；另一方面，物流项目作为项目，本身的进度是影响该项目成功与否的关键。

二、物流咨询项目及其专业度的需求

当企业的决策层充分认识到物流规划和物流管理对于企业生产和销售等方面的增值保值效益时，通常会采取措施对企业现有的物流系统进行改造，或者对将要进行的某些生产和运作系统建设项目进行前期的关于物流方面的专业考虑，为此就必然产生物流系统规划或者改造项目。但是，对于如何开展和运作这些项目，企业内部却往往有不同的看法，因为其中涉及到项目运作的经济性、专业度和系统化程度等问题。

如果说对于第三方物流的服务和物流业务外包与否的必要性，人们已经有了一个比较肯定的认识，那么对于企业的物流系统规划和改造业务是否也请“第三方”来进行？“第三方”应该是谁？必须具备什么样的资质或者资历？人们的认识就未必有那么清晰和肯定了。比如说一个暂存区的仓库的规划和仓库相关设备的购买，是由企业的仓库部门自己处理还是请专业的物流（仓库）管理方面的专家来帮助咨询？公司要新建一个仓库或者新开辟一块卸货场地，到底要多大的平面和什么样的运作空间要求？这个标准是由建筑设计单位还是物流设计单位来设立？等等。

正如人们所认识到的那样，企业物流（尤其是生产企业物流）具有连续性、复杂性、均衡性等特点，它服从和服务于生产或者销售的需求，又有别于生产和销售。根据供应链的理论，企业物流系统的致命弱点就是信息错位或者信息不畅通，由此产生“无物可流”和“有物难流”的问题。而信息受阻的根本原因又在于人的因素，由人的“部门壁垒”产生的部门情绪或者本位主义，使得企业内部某个部门（比如仓库部）或者某位经理（比如物流经理）提出来的企业物流改造和建设方案通常具有片面性和局限性，缺乏系统性和可决策性。所以，一般说来，企业要进行物流规划或者物流改造时，都应该咨询专业的第三方，而不是完全“自制”。

而在企业建设项目初期专业的物流设计和建筑设计是完全不可以相提并论的，物流规划讲究的是系统性和运作性，具有动态的要求；而建筑设计讲究的是基础性和可视性，基本上是静态的和相对独立的子系统。也就是说，企业建设项目（尤其是企业的园区规划、厂房设计、车间设计、仓库设计甚至是企业内部的道路设计等等）的开展初期，通常的建筑设计方案是完全不可以替代物流规划方案的。所以，在咨询第三方时，一定需要找寻专业的物流咨询公司或者物流规划或运作方面的专家，而不是寻求省事以建筑方案代替物流方案。

由于企业的物流规划和物流改造必须满足企业可持续性发展的要求，企业的物流解决方案必须具有可决策性和可操作性的要求，绝不是通常人们学习和照搬理论就可以解决的。

首先，咨询是一种行为，它以专门的知识和技术为手段，以协助用户解决复杂的决策问题作为整个活动的目的。现代物流咨询是物流咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的物流知识、技能和经验，依靠科学的方法和手段，以协助用户解决复杂的物流决策和规划等问题的活动，是知识密集型服务。

其次，物流咨询具有职能性、渗透性、全局性、全程性、机动性和时效性的特点，既涉及战略决策层次，又涉及实际操作层次。物流咨询公司开展物流项目需要具备三个条件：必要的物流专业知识和专业技术人才（他们不是什么都懂的人，比如专注于生产企业物流、配送中心等）；具备从事物流咨询服务活动的能力和手段；具有一定的组织形式。

第三，物流方案的设计和规划的合理化水平取决于主导本项目的物流专家有关，而与该物流咨询公司的知名度没有太大的关系，因为物流咨询公司一般都是以项目负责制的团队模式对项目进行运作和管理。所以，工业企业物流的规划和改造对于物流咨询专家的要求一般都非常的高甚至近于苛刻——而这一点又是工业企业必须应该严格要求的。

笔者根据多年的经验和体会，认为：作为专业的物流咨询公司或者物流专家，它（或者他们）必须具备以下基本条件：

1. 有强烈的职业责任感，能够深入细致的作详细的现状调查或者企业发展规划调查，而不是带着一套通用的表格或者公式来等待目标客户“填空”，甚至用通用的一套方案来直接套上客户公司名称即可，最后提出来的“解决方案”看起来是个性化的，实际上还是老一套，问题没有解决，反而把企业原有的相对合理的规划和发展步骤给打乱了。

2. 对于企业的物流现状和需求必须持客观化的理念，能够站在比较客观的角度上看待企业的物流规划和改造问题。不能够本着自己研究的某一块领域或者感兴趣的、推崇的领域或者技术，动辄动员客户上“现代化、自动化”的物流系统，而应该追求合理化、可使用性的物流方案，这就是所谓个性化了。

3. 知识体系或者在综合素质上，物流专家的学历一般应该比较高，并且知识面相对比较广，不但有生产企业物流方面的实践经验和理论知识，更应该有工业企业运作与管理的背景；不但要有管理方面的知识，还要有管理会计、技术经济学、数理统计、产品设计、空间设计、企业公共关系等方面的涉猎；对于深度化解决方案的提出者，由于方案规划要做到“生产线的每个工位、每一个产品物料、每一个平方米”上，所以尤其需要有物流设备和物流容器方面的专业知识和配比经验。

4. 具有丰富的相关工作背景，至少经历过一个或者多个相关方面的物流规划或者改造项目，并且能够有经历现场后就可以提出初步方案意向的能力。

5.具有专业的培训或授课经验、物流规划经验，良好的沟通表达能力。由于物流规划和改造是以企业为主，所以必须能对企业的相关人员进行与方案有关的物流方面的系统培训，并且保证培训的深度和效果。

6.学习能力强，善于更新知识与观念（尤其要善于更新他的客户的观念）。

7.很强的案例分析能力和调动项目运作氛围的能力。

8.思路开阔。

9. 有很强的项目管理能力。

另外，企业的领导层，应该对生产企业物流管理有着非常深刻的认识，这是物流改造项目能够得以顺利执行的保证。

由于条件比较高，目前这方面专业的公司和专家为数不多，也正因为这些原因，所以要辅助我国生产企业提升其物流管理和供应链管理的能力，在这方面，物流管理和规划的研究空间是非常大的。

三、物流咨询项目运作

那么如何运作物流改造的项目呢？

作为确立的一个项目，物流咨询和改造项目必然经过启动、成长、成熟、终止这四个阶段，并且这些阶段都是独一无二的。它也必然具备项目管理的某些特征，其操作方式也必须满足项目管理的要求。物流规划方面的项目由于是“从零开始”，所以省却了对现有建筑和设施的现场数据调查和研究，相对来说比较简单，这里以物流改造项目来举例。

一般说来，在企业物流改造项目中，项目进程主要包含以下几个阶段，即项目导入、数据收集、数据分析、初步方案提出、方案汇报和反馈、方案确认、方案实施或者指导。项目内容主要包括以下方面：

Ø 项目背景介绍

Ø 项目任务和目标

Ø 项目范围与深度

n 调查现状，确定任务

n 设计基本数据收集（准备）

n 现状分析

n 物流概念设计的初步方案

n 推荐解决方案和可操作性论证

n 招标文件的准备和详细评估以及定单安排

n 所选择的技术设施的落实的支持条件

Ø 所使用的规划设计工具

Ø 设计文件的限制条件

Ø 需由客户履行的义务

Ø 项目组织

Ø 项目文件

Ø 付款日期和准备时间

Ø 实施范围的变更

Ø 付款条件

Ø 实施地点

Ø 有效期

Ø 文件基本依据

生产企业物流的规划与改造讲究合理化、有效化、系统化，而要做好这一工作，企业（尤其是决策层）必须在充分认识到物流规划和改造重要性的基础上，由专业的物流咨询公司或相关领域的物流专家来主导执行。

四、生产企业物流咨询的常见误区和定位

随着人们对企业物流认识的不断深入，许多企业（尤其是食品行业、家电行业、汽车行业、电子行业、机械制造行业、化妆品、卷烟和医药行业等）开始把企业物流建设和改造纳入了企业管理和战略决策的日程安排上，并且以务实的做法对这些工作进行立项，但是，由于各种原因，所立的物流项目常常容易走入以下误区：

1. “以点带面”的指导思想引发的本位主义误区。在实际运作与管理中，企业通常是由物流经理人（或者是物流部门的相关人员）率先认识到物流对于本部门或者本企业相关业务的重要性，从而提出物流规划和改造的构想，但是一方面由于部门本位工作的原因，使得提出的改造要求或者方案往往是从本部门的角度出发，有时由于某些部门利益的思想问题，并没有考虑到其他部门的协调和协作，导致这种方案缺乏全局性和可操作性，不符合企业的长远发展目标，最终当然被否决或者执行效果大打折扣；

2.上层领导“老革命碰到新动向”引发的经验主义误区。部门人员提出的方案可能非常完善、合理，但是由于企业的主管人员或者决策层领导对于物流管理知之甚少或者根本不懂，“我们干了几十年也过来了，并没有出现什么大问题嘛”，使得先进的物流理念和优秀的提升方案遭到封杀；

3. “大干快上”思想引发的赶时髦的误区。面对越来越多的媒体、杂志的广告、研讨会的深入宣导，许多企业领导层逐步认识到了物流管理在生产企业中的作用，也决定了要进行物流管理。但是，经常容易走向另一个极端，“要做就做最好的”，“入世了，要跟上时代的发展”，似乎迎接WTO就必须拥有一个自动化立体库，最后成了形象工程；或者请来某类物流产品的供应商或者理论上的物流专家，在他们的“现代化、立体化”思想的灌输下，做成了当地或者系统内甚至国内一流的物流系统。于是人们只看到了宏伟的物流中心或全自动立体库或先进的物流设备，至于后续的管理和维护及其对于企业供应链管理的运行效益，是否合理化、有效化，就没有人去关心了。

4. “简化行动，降低成本”的小农思想。物流规划与管理讲究“降低成本”，于是想在规划方面省钱，认为那本身就是降低成本，殊不知“磨刀不误砍柴工”，物流规划就是磨刀的过程；其次，即使要规划也是请那些物流设备提供方或者其利益代表者来规划，当然，规划的客观性如何就可想而知了。结果通常是花了钱却发现没有将事情办好，不过，当发现了规划不合理的时候，已经是木已成舟了。

5. “慎重考虑、细致研究”引发的“逃避主义”误区。合理的物流解决方案往往对于原有的物流管理和运作模式产生非常大的冲击和牵扯，使得领导左顾右盼，过于强调企业的实际情况而不敢实际执行，最终使得合理的物流改造和提升的方案与机遇面临流产。

6. “投了这么多钱进去，可是可以产生效益？何时可以收回”的误区。按照购买生产设备的算法，人们通常喜欢这么计算，结果天天盼呀盼，发现并没有真实的“收回投资”，于是怀疑物流规划是否值得。其实，物流规划不是为了像企业的销售部门一样，创造什么效益，如果是这样来看待的话，你肯定要失望的；物流管理和供应链一体化管理强调的是提高企业的抗风险能力，也就是说降低企业的机会成本，而物流规划就是预防企业可能在今后出现的不合理成本或者浪费，而这些成本按照传统的财务算法根本就算不出来，只有等到事情发生了才会在其他科目中表现出来，可是那个时候由于混入了其他因素，已经无法量化计算了。

所以企业领导在学习和认识到物流管理以及物流规划和改造的同时，必须请专业的物流专家进入企业生产和物流现场，进行客观的调查和分析，从而站在企业全局和物流系统化的高度作出评断。

应该强调的是：任何一个物流项目，都不是由咨询公司或者物流专家单独完成的，而是由咨询机构和客户企业共同成立联合项目小组所完成的；只是在项目进行不同阶段，项目承担的主体有所变换而已。在项目的启动和成长阶段，主要是数据分析和初步方案的讨论，此时是以咨询人员为主，客户企业方的相关成员为辅；而在项目的成熟和完成阶段，主要是方案汇报、修改和确认、实施，此时是以客户企业方的相关人员为主，对项目方案进行学习、消化、计划和执行，并且变原来提供资料为主的被动状态为现在的主动深入的“感觉到位”，而咨询方的相关人员在方案的合理性被双方探讨确认的基础上，主要是对客户企业方的相关人员进行方案培训、人员定位、实施辅导和监理等辅助工作。当咨询方为客户企业建立了一支能够充分理解和运作该项目方案中的各个环节的物流管理队伍时，这个物流项目也就基本上接近了尾声，至于这个项目的改造方案是否能够真正达到应有的期望值，主要就取决于客户企业今后执行的情况了。

『捌』 项目是什么意思

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

『玖』 项目的定义和特征是什么

定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

特征：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

项目计划是根据对未来的项目决策，项目执行机构选择制定包括项目目标、工程标准、项目预算、实施程序及实施方案等的活动

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。美国项目管理协会（project Management Institute，PMI)在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

(9)项目旨在创造一种独特的产品扩展阅读

项目建议书的写法

项目建议书是由项目投资方向其主管部门上报的文件，项目建议书是对谋划某项工作的书面具体化的形式，是项目从设想到实施的初始阶段，项目建议书广泛应用于项目的国家立项审批工作中。它要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。

项目建议书的呈报可以供项目审批机关作出初步决策。它可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。项目建议书的篇幅一般较短，旨在勾勒出项目的整体概括、项目主体的基本概况、资金来源、社会经济效益和进度安排。

『拾』 科研课题的基本类型有( )等几大类。

科研课题有横向课题和纵向课题两个基本大类。

1、纵向科研项目

纵向科研项目的经费来源于上级机关、项目主管部门拨款。纵向科研项目（课题）是指由各级政府及其职能部门、各基金委、各类学术团体公开发布项目通知，并由院科研处统一组织教学科研人员申报得以立项的，有一定资金资助的科学研究项目 （课题）。

2、横向科研项目

横向科研项目是指由其他政府部门（含国家部委、省市部门）、企事业单位、公司、团体 或个人委托我校教学科研单位或教师进行研究或协作研究的各类课题，包括国际间企业合作项目。

另一种说法，横向科研项目（课题）是指除纵向科研项目以外的所有课题，包括 院校教师和科研人员承担的各级政府和部门、研究机构、学术团体、公司和企事业单位等直接委托或通过其它形式取得的各类科研项目。

(10)项目旨在创造一种独特的产品扩展阅读

纵向科研项目的种类包括：国家科技攻关计划项目、863计划项目、973计划项目、国家星 火计划项目、国家火炬计划项目、国家软科学研究计划项目、国家自然科学基金项目、国 家社会科学基金项目、国家艺术基金等、教育部人文社会科学研究项目。

全国教育科学规划项目、广东省 自然科学基金项目、广东省科技攻关项目、广东省哲学社会科学研究项目、广东省教育厅 自然科学研究项目、广东省教育厅人文社会科学研究项目、湛江市科技招标项目、湛江市科技攻关项目等。

纵向科研项目（课题）分为国家级项目（课题）、省（部）级项目（课题）、市级（不含 县级市）项目（课题）共三类。

国家级项目（课题）是指国家哲学社会科学基金项目、国家自然科学基金项目、国家艺术基金、国家科技部项目、国家教育部项目（课题）；省、部级项目（课题）是指国务院各部委办局项目、省科协、社科联、科技厅、教育厅项 目（课题）；市级（不含县级市）项目（课题）是指市科协、社科联、科技局和教育局项目（课题）。