薪酬与创造价值的关系

『壹』 员工创造的价值和其薪酬比高 用什么词

用贡献率就可以来体现你所说的意思。

『贰』 一般我给公司创造的价值与我的工资的比例是多少

美工和程序 你的工资能占到公司赚的1%就很高了

『叁』 为什么工资和奖金待遇和你的能力还有为公司创造的价值以及做的贡献极其不匹配啊，这公平吗

何为公平，何为不公平，在你努力的同学，你的收获是丰富的，经历，经内验是用钱买不来的，老板容给你这个段练的机会，老板觉得对得起你，他在陪养你，你虽然每天都在努力，哪怕是一些小事都认真完成，那边他只能口头表杨你，在他没看到你真正价值的时候，哪怕你做在多的事，最多发奖金，但不是加工资，虽然算下来钱也不少，但加工资月月发，奖金却可发可不发。从我们打工来看，我做了这么多事，哪怕是小事，没功劳有苦劳吗，可就没加工资，心里很不服气。要么选择早早走人，要么努力做让老板都舍不得你走

『肆』 工资 和 创造的价值 比 多少合适

建议不要抄低于500%（即工资 x 5 = 创造的价值）；

因为如果二者持平说明这个人随时可以被替换掉，因为对于盈利企业来讲，要保证物超所值；
其次公司还要给员工福利，要承担下个月没有业务员工工资带来的风险。

『伍』 绩效与薪酬的关系

绩效考核与薪酬待遇管理是人力资源管理核心的两个方面，在结构方面，把绩效考核与薪酬待遇管理结合起来，并把二者如何为企业获得长远的竞争优势联系起来，以理论方法、绩效考核与薪酬待遇为切入点，构建更加完善的人力资源管理制度与具体实施策略。

1绩效考核和薪酬待遇设计的基本理论及问题

1.1绩效考核和薪酬待遇设计的基本理论

绩效考核是企业对员工工作成绩和工作行为进行的总体评价，一般分为两个层次:首先是过程评价，对员工工作状况和工作行为进行绩效评价;其次是结果评价，按照员工的工作业绩对其自身所在部门的相对贡献或价值进行综合评价。薪酬设计机制是建立于企业经济类与非经济类报酬相结合的评价基准，引导员工效率化工作。如何利用绩效考核制度准确反映企业员工的工作情况，进而改善薪酬实施效果，是保存企业核心竞争力的长效手段。

1.2不重视人力资源管理机制

金融属性和劳动力成本双重推动下，人力资源成本出现缓慢增长趋势，同步增加了企业经营利润。反映出企业内部管理的视角没有迅速转型到人力资源管理机制方面。对于中小企业来说，由于其企业规模、人才资源限制，人才管理机制不健全。尤其是人才培养模式和绩效考核制度存在落实不到位问题，人才资源留存率较低，高端人才频频流失。对此，为谋求企业整体性全面发展，应建立与企业文化相匹配的人力资源绩效考核与薪酬待遇设计机制，完善绩效考核机制，带动企业高效发展。

1.3人力资源管理正规化与专业化程度较低

针对中小型企业来说，虽然企业设立了人力资源管理部门，但是普遍存在正规化与专业化程度较低问题，而大型企业由于经营基础雄厚，这类问题现象表现得不明显。传统人力资源管理没有与时代发展同步，考核评价理念、方式、机制相对滞后，不能有效结合绩效考核与激励机制，致使劳资双方的信任度均呈现下降趋势，甚至出现对立情绪，具体表现在人力资源管理缺乏现代化的激励与管理机制。

1.4缺乏正规的绩效考核标准

科学规范的绩效考评方案是保证绩效考核顺利开展的基础，在方案制定过程中由于缺乏统一的、科学的量化评价标准，使得人力资源管理的绩效考核工作指标无法实现量化，导致奖惩制度与绩效考核制度缺乏紧密的联系性。除此之外，在人力资源日常管理工作中，绩效考核制度如果停留在形式表面上，考核过程出现形式化问题，考核评价结果主观意识过强，从而影响员工的绩效、责任意识和工作态度，考核结果的回馈自然不能令人信服。

2绩效考核和薪酬待遇之间的相关性

2.1薪酬管理中加入绩效考核

在员工基本工资基础上，加入反映员工等级水平和基本能力的绩效工资。绩效工资按照员工职位等级划分，绩效工资是不同的，评估数据围绕某一数值上下波动，可以充分调动员工的积极性，将绩效考核与薪酬待遇有机结合起来，对于完善薪酬结构具有一定的促进作用。薪酬结构的薪酬差异性原因，来自于员工间的不同职位，采用的不同评价标准，绩效影响很大。绩效考核实现了不同岗位员工的工作业绩横向比较，不同岗位的员工调动可以根据绩效考核数据结果进行，薪酬制度据此也会越来越完善，企业组织文化得到了有效的宣传。

2.2引入考核与奖励机制

企业引入绩效考核机制，在工作开展中要求员工按时、按质量完成工作任务，对于提前完成并且完成质量较高的员工应给予奖励。因此，人力资源管理与领导层要确定工作考核目标，目标设定涉及忙闲程度、工作饱和度、工作难易程度、入职时限等方面，在现有工作量的前提下，量化给被考核人员。由此，可以实现目标设定的绩效考核与薪酬待遇相关联，对员工有所约束有所奖励。例如，某企业的人力资源管理机制改革中，针对销售部门的人员薪酬分为两部分，主要是基本工资和绩效工资，按照企业发展情况，次企业可以以绩效工资变革为基础进行提成制，设定销售目标，员工完成目标即可获取与之对应的薪酬待遇奖励，为体现约束作用，可将绩效部分按照回款额的比例来确定，兼并激励与约束用时并举。总之，通过绩效考核与确定薪酬待遇，或者以工作目标为导向实现绩效与薪酬的有效对接。人力资源管理实施中，绩效考核的有效推进需要合理推进薪酬待遇管理工作，需要切实保障薪酬待遇管理制度的外在竞争性和公平性，从而制定出令劳资双方满意的双向薪酬待遇管理制度。

3绩效考核和薪酬管理的优化设计

3.1做好岗位分析工作

岗位工作分析是开展绩效考核的基础，应该从七个角度做好岗位分析工作，其中包括岗位价值、岗位职责、职位类型、服务对象、技能要求、工作时间和工作方法。其次，进行岗位分析工作，应该坚持六个原则，包括应用原则、目标原则、动态原则、系统原则、参与原则、岗位调动，只有做好这些因素的有效实践运用，才能充分发挥岗位设计工作，进而完善绩效考核内容。

3.2完善绩效考核体系，确立差异化标准

企业设计人力资源管理部门项下的绩效考核体系，首先要坚持员工与企业同时发展的战略导向，从任务管理、运行实际、岗位分析角度出发，划分人才绩效设定目标与重点，建立与之匹配的个人关键性绩效，按照部门职权不同，确立差异化评价标准。其次，采取定量与定性相结合的方法，设计差异化权重评估与绩效考核标准，按照不同考核对象、企业发展阶段，适当地给予修正，避免绩效考核指标的发展滞后性所带来的人力资源失衡问题。另外，还要注意绩效考核体系的实施结果可能出现的偏差，并提前做好应急预案或可控性补充性文件。

3.3建立绩效考核反馈制度

按照绩效考核结果，定期审核已建立的绩效考核体系，及时调整不相适应的绩效考核项目和评价指标，保证绩效反馈的实效性。在此基础上，人力资源部门及部门领导根据绩效结果及时与员工进行沟通，帮助员工了解自身工作进展及发展空间，及时调整工作状态。并且，企业应广泛听取员工意见，定期组织绩效考核反馈会议，实现绩效考核的双向补充。

3.4强化员工对薪酬待遇管理的认识度

企业上至领导下至新入职员工，均需要对企业薪酬待遇管理制度有一个全面了解。相对于领导层次来说，应重视薪酬待遇管理在人力资源日常管理工作中的重要性，将绩效考核结果与细化内容落实到薪酬待遇管理中，制定合理的薪酬预算，为企业投资创造升值空间。相对于基层员工来说，应从绩效管理与薪酬激励结果中反省自己，在确保自身权益的同时，为企业创造良好的文化环境。

3.5充分利用非经济性报酬的促进作用

有些企业在经营压力与求职者薪酬要求的双重压力下，有时出现缺乏激励机制，薪酬不低也会出现缺乏精力和积极性的现象，其主要原因是没有重视非竞技性报酬的激励作用。例如，对于中层岗位管理者来说，他们需要一些岗位技能培训，企业可以为其提供培训、晋升、发展的空间与职业发展规划;高级管理层人员，比较看重职位本身，工资占据次级位置。因此，可以按照公司经营条件为其增加用车概率和改善办公环境等。

4结论

总而言之，在人力资源管理范畴，将绩效考核纳入薪酬待遇的部分发放中，或者将其确定以工作目标为标准的激励性考核机制，实现绩效考核与薪酬待遇的有机统一，能够为实现企业的可持续发展奠定坚实的基础。

『陆』 员工工资和创造的价值比多少为合适

一个人能创造的价值是很难衡量，也很难用这个来给他定待遇。
即是业务员，这样与个业内绩比较容易衡量的容工作岗位，也会存在这样的事实。
如果一个人每年能给公司创造20万的利润，但如果他走了，你的损失会是20万吗？
绝对不会。他走了，会再招一个人来，如果招来的人没他做的好，只能给公司创造10万的利润。这差价才是公司的损失。
即使能衡量，也要看平均水平，超过平均水平的业绩，可以按比例给，并适当多一些。

但多少合适？不好定。仍然要参照同行、同地区的其它企业的相近岗位的待遇水平。
同时还要考虑公司其它岗位的待遇水平。

企业效益好的话，待遇水平在行业里偏上一些，更有利于留住人才。

这是大问题，要考虑周全，定高好，成本就会高，且很难降下来，同时会造成公司其他岗位的不平衡。

『柒』 绩效与薪酬的关系是什么

绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。
绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。
绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。
在企业实际中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。

『捌』 怎样在薪酬设计中体现出职位对企业未来的价值

1、在岗位价值评估时，不仅应该包括成本、收入、风险等方面，还有必要增加“岗位对企业未专来发展的价属值维度。只有这样，评估结果才相对合理。
2、在考虑具体员工薪酬定位时，至少需要衡量两项因素：一是员工的潜力；二是员工对企业的认同度。员工潜力代表了员工未来创造价值的大小，而员工对企业的认同度则意味着员工能够为企业在多长的时间内创造价值——显然，时间越长，员工可能创造的价值越大。
3、不同岗位宽带薪酬区间中值的确定，不应当只根据薪酬政策和外部薪酬数据，还应当考虑该岗位在未来对企业的重要程度和重要程度的变化趋势。

『玖』 如何看待工资薪酬与个人工作的价值体现

工资薪酬和个人工作价值体现，我个人觉得是一体的。因为当你的个人价值在工作中展现的时候，领导也自然会提高你的薪酬，所以先要搞清楚的就是个人在整个单位和工作中所创造的价值。如果你还是职场中的高层一下职务，我建议你先看中的是现阶段如何历练和提升自己的能力，提升自己的价值。在工作中最重要和靠的住的是自己本身的价值。当你有了价值，薪酬自然而然也就来了。

『拾』 如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1、薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
2、薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。

设计原则
综述
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
激励作用原则
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
相对公平原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
编辑本段设计技术
三大价值导向
任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。 1.1个人价值 个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。 有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为： 第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的； 第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的； 第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。 1.2岗位价值 岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。 在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。 1.3贡献价值 贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。 这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。 有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。 A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是 ⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失 A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时 ⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高 所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。 B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时， ⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员 B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时 ⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系 所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！ 三大价值的关系如下图： 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？
三大基础工程
很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。 那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。 2.1人力成本分析 人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。 其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。 人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额 表1：总人力成本与销售额的比例（供参考） 图略 表2：人力成本构成及比例（供参考） 图略 表3：企业规模与总人力成本的比例 图略 2.2薪酬调查 薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。 否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。 如何获得社会薪酬的有效数据呢？ 仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。 怎么办呢？ 有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。 首先设计好一份实用的表格，如下表： 表4：薪酬调查统计表 图略 然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。 2.3岗位评价或能力素质评估 岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。 经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数： 表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表 图略 从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表： 表6：XX公司职等与岗位对照表（局部） 图略 但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如： 表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部） 图略 通过技术处理同样可以得出以下结果： 表8：XX公司能力素质评估得分统计表 图略
三大设计技术
三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。