有助于激发创造力的领导风格应该是

㈠ 执行力，凝聚力，创造力，领导力哪个是团队合作的基础

团队合作的基础是利益，没有利益或利益目标，团队是没有战斗力的，也是不可能长久的。

㈡ 领导风格有哪些

根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。 领导风格适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。
3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。
适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。
适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。

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㈢ 文化产业中的创意领导力

文化产业创意经理人创意领导力研究

领导力是领导者激发一定范围内的团队成员依靠一定的客观条件、以最小的组织成 本发挥最大的组织效率、最终实现组织目标的一种能力。在不同时代背景下具有不同内涵的文化、创意和产业交汇成“文化创意产业”，经历了历史意义的时代转换；文化产业经营管理的核心能力为创意管理能力，即所谓创意领导力，是文化产业视域中“艺术”与“商业”的平衡术；创意经理人所具备的内容创意力、科技创新力和策略领导力是创意经理人的关键创意领导力。
一、文化+创意+产业：历史意义的时代转换无论是西方传统还是中国历史， “文化”、“创意” 和“产业”在漫长的历史长河中分属不同的支流领域。在人类进入后工业社会的文化经济时代，这“文化之水”、“创意之水”、“产业之水”的三股支流汇合成“文化创意产业”的巨河。文化创意产业作为进入后工业社会、现代服务业高度发达的国家和地区选择的一种新兴产业，是现代社会向后现代社会转型的一次产业升级。众所周知，现代化追求的是现代社会，也就是工业社会，其主要增长模式是工业主义的物质增长；后现代社会，也就是后工业社会，增长的模式向文化主义转向，生产目标也从工业社会无限制的开掘自然资源转向后工业社会对文化资源的利用。 文化强调历史的沿袭，按照英国文化人类学者爱德华·泰勒（EdwardBurnettTylor）的文化定义，“文化是一个复杂的体系，它包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及其它作为社会一员的人类从 社会中获取的各种能力与习惯”［1］ ，文化的延续性 形成一种资源，文化资源是文化的表现形式的集合。文化经过传承创新的延续形成的文化资源包括了知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯等一切历史文化资源和现实文化资源，包括了物质文化资源和 非物质文化资源。文化资源具有文化特征和人类 进步活动痕迹，具有人文的和传统价值的一类资源，包括历史遗迹、民俗文化、地域文化、乡土风情、文学历史、民族音乐、宗教文化、资源风光等。一般认为， “文化资源能力不是文化产业发展能力。文化资源是文化产业发展的基础，但不是所有的文化资源都可以进行产业化经营” 。“只有经过建立相应评价体系来具体估计和测量其瞬间价值的可度量文化资源种类，如历史文物，建筑、工艺品”等才具有文化产业发展的能力；“而不可用现实价值来衡量的资源类型，如民俗、戏曲等不可度量的文化资源”是不具有文化产业开发的价值。［2］ 文化创意产业的创新性是文化产品艺术性的根本特征：创造性、批量化地复制原创文化符号，市场营销活动的主要社会功能是文化传播。这样，文化创意产业成为人类历史文化当代转型的重要形态。 创意强调现实的创新，与之相关的有两个词：“创造”与“创新”。一般意义上认为，“创造”（invent）即发明，主要着眼于能够提供一种新技术、新发明和新观念，并产生积极的社会意义和社会价值的人的行为活动。因此，科学上的发现、技术上的发明、文学艺术上的创作，都是创造活动。而创造中的“原创”就是指从无到有的创造过程或是重新改造已有事物的过程。创造能力是人的一切能如何提升领导力的基础能力。“创新理论” （innovationtheory）最早由美籍奥国经济学家约瑟夫·熊彼特（J．A．JosephAloisSchumpete）于1912年在《经济发展理论》 一书中提出。他认为创新包括五种具体情况：第一种指开发新产品，或者改良原有产品；第二种指使用新的生产方法，比如改手工生产方式为机械生产方式；第三种指发现新的市场，比如从国内市场走向国际市场；第四种指发现新的原料或半成品，比如使用钛金属做眼镜的镜框；第五种指创建新的产业组织，比如新兴的文化企业。熊彼特把“创新”纳入了经济活动，以此来区分日常意义上单纯技术发明的“创造”，认为企业家不是创造发明家，而是具有创新精神的经济活动的推动者，是推动经济发展的动力。［3］ 这种基于经济活动的创新精神发展出了独特的企业家精神。然而，有意思的是，根据牛津大辞典（totheCompleteOxfordDictionary）的解释，“企业家”的英文单词“entrepreneur”源于法文，其原初意义就是一个公共音乐机构的负责人把音乐剧为代表的表演艺术向市场推广以达到最大的受众，因此，企业家扮演了嫁接艺术的创新与可见的市场的桥梁作用 ［4］ 。这 种媒合作用就是一种管理能力和领导能力。创意是人类最向往的一种能力， 罗伯特·斯滕伯格（RobertJ．Sternberg）认为，“创意是生产作品的能力，这些作品既新颖（也就是具有原创性，是不可预期的），又适当（也就是符合用途，适合目标所给与 的限制）”［5］ 。这个定义将“创意”划出了两个面 向：“构想”面向与“执行”面向。定义中的“新颖性”属于创意的构想面；“适当性”属于创意的执行面。台湾著名话剧导演赖声川说：“创意是看到新的可能，再将这些可能性组合成作品的过程。”［6］ 建筑学者约翰·库地奇（JohnKurdich）说：“创意是一种挣扎，寻找并解放我们的内在。”这是同一过程的另一种说法。“寻找”与“解放”在更深的层面说明以上两种面向的创意的可能性。创意包含激发创意本身的欲望，以及欲望被激发之后，如何找到途径让欲望成形。联合国贸发组织编撰的《2010创意经济报告》认为，“文化（创意）企业家（经理人）的职责范围就是在某种特定的文化背景下处理战略建立、组织设计和领导力”，创意领导力“被描述为在一个不断持续的起点看待组织、考虑文化使命的新的思维方式和价值观念， ……是二十一世纪领导组织的哲学观念。 ”［7］ 总之，创新需要执行力，强调结果，具有发展的、有用的和硬性的特点。而创 意需要想象力，强调过程，有发生的、新奇的和软性的特征。 产业强调经济的规模与技术的适用，具有两个层面的意义：第一， 大规模制造，这是技术层面的含义，产业就是工业，工业是标准化的批量制造；第二， 市场化经营，这是商业层面的含义，产业的产出（产品和服务）通过市场销售，甚至是以市场（即消费者需求）为导向的。20世纪20年代，国际劳工局最早对产业作了比较系统的划分，即把一个国家的所有产业分为初级生产部门、 次级生产部门和服务部门。在中国，产业的划分是：第一产业为农业，包括农、林、牧、渔各业；第二产业为工业，包括采掘、制造、自来水、电力、蒸汽、热水、煤气和建筑各业；第三产业分流通和服务两部分，共4个层次：第一是流通部门，包括交通运输、邮电通讯、商业、饮食、物资供销和仓储等业；第二为生产和生活服务的部门，包括金融、保险、地质普查、房地产、公用事业、 居民服务、旅游、咨询信息服务和各类技术服务等业；第三为提高科学文化水平和居民素质服务的部门，包括教育、文化、广播、电视、科学研究、卫生、体育和社会福利等业；第四为社会公共需要服务的部门， 包括国家机关、政党机关、社会团体以及军队和警察等。现代产业的范围经济与规模经济源于产业集群（InstryCluster）。 “文化”、“创意”和“产业”是矛盾着的概念，互相之间包含着对立的因素：文化的沿袭会成为创意创新的阻碍因子，标准化的产业方式会伤害文化的创意。当他们三者汇流时，“文化”传达的是“讲求内涵的厚度”，“创意”强调的是“诉求感动的深度” ，“产业”彰显的是“追求接受的广度”。“创意”让“文化”成为“产业”。文化资源成为后工业社会的主要生产要素，具有信息、知识和创意等不同形态。因此，文化产业经营管理能力的胜任力要素就在于如何开掘这些文化资源，变成文化产品，成为文化品牌，最后实现文化创意产业的效益腾飞。
二、创意管理：艺术价值与商业价值的平衡术在传统的观念里，创意专属于艺术家。那么，艺术家如何创作？艺术家如何将个人激动人心的创意灵感在空白的画布或者纤柔的素纸上肆意挥洒？这在传统农业社会和工业社会早期里都一直是一个“蒙娜莉莎”般微笑之谜，艺术家也往往做神秘状。郑板桥也曾感慨说“眼中之竹” 、“胸中之竹”和“手下之竹”各不相同，其间参杂了艺术家独文化产业创意经理人创意领导力研究 89 特的个人体验和艺术创意。但进入工业社会后期，尤其是当今世界不同国家的社会车轮先后驶向了信息经济、知识经济、创意经济时代，驶向文化经济的新时代，创意作为最初上帝的专权或艺术家的天赋，已不再是颠扑不破的艺术创作的真相了。英国学者克里斯·比尔顿（ChrisBilton）在他的新作《创意与管理：从创意产业到创意管理》［8］ 的新作中试图去揭示那些活跃在文化创意产业实践中的创意密码。 无可置疑，当今社会进入了一个消费时代，一个侧重于文化娱乐的商业时代，商业权力和传媒娱乐权力似乎比政治权力和宗教权力都要更加深刻地影响着一个人的消费观念和文化行为。于是，曾经隶属于知识贵族的精英文化也向大众妥协，为了大众而生产，蜕变为大众娱乐文化，时时向手握消费权力的大众上帝发出谄媚讨好的微笑。大众作为“经济动物”和“市场公民”，拥有对一切商品生杀予夺的绝对权力， 包括文化商品。于是，文化也要面向大众创作，文化产品的价值从单纯的艺术价值的考虑转向复合的商业价值的诉求，从单纯关照艺术家个人的艺术体验和人文追求转向团体的共同协作和产品的规模效益， 从静态的充满“光韵”的膜拜价值转向动态的洋溢“多元”的展示价值和体验价值。于是，文化产品的评价也从艺术的追求和创造的个性转变为效益、 经济和利润。这不能不说是一种生产力的解放，是一种文化生产力的驱动，是社会发展和进步的新动力。文化不再是静躲在博物馆、美术馆里的“深闺之秀”，而是活跃在瓦肆勾栏、 庙堂之外、江湖之上的百姓生活。因此，在这个语境下，创意不再是个人的天赋，而是团体的共识；创意不再是为了创新而创新，而是为了“合乎目的的适用”，要有价值；创意不再是一个思维灵感一发的结果，而是多元思维相互作用的过程；创意不再是个人的战斗， 而是团体和组织的协同。在这里，创意行为与促使创意达成的非创意行为同等作用。在这里，消费行为的过程由于文化产品象征性的特征而变成一种创意消费。创意正在塑造一个国家和地区产业的新形象，一个民族的创意力在国民经济的推动因素中占据了重要的位置。 然而，创意毕竟面对的是千年的历史文明与易 逝的现代文化的博弈。创意首先要考虑的是一个国家和民族优秀的传统文化如何在新世纪潇洒走过， 一直走向人类的新文明，一直走向不同的国家和地区。创意管理不仅要考虑文化产品的商业价值， 更要考虑文化产品的艺术价值，而艺术价值是文化产品的根本。创意管理的目的是要使文化产品创造符合大众的象征符号，这种象征符号具有意义和价值， 情感和体验，责任和使命，这才是超越时间而成为历史的经典，这才是超越空间而成为世界的神话。创意管理是一种平衡术，在商品经济喧嚣的时代，去恪守文化的意义和市场的价值，这是人类文化传承的矛盾，却是人类文化因袭的真实命运。而掌握“创意” 这种生产要素、推动文化产业快速发展的动力之源就是一个国家和地区的优秀人才群体，即美国文化经济学家理查德德·佛罗里达（RichardFlorida）认为的创意阶层（CreativeClass），“包括一个‘超级创意核心’（super-creativecore），这个核心由来自‘从事科学和工程学、建筑与设计、教育、艺术、音乐和娱乐的人们’构成……他们的工作是‘创造新观念、 新技术和新的创造性内容’。除了这个核心，创意阶层还包括更广泛的群体，即在商业和金融、 法律、保健、以及相关领域的创造性专业人才”［9］ 。根据佛罗里达的定义，创意阶层包括 三种人士：第一种是在文化产业、专业设计公司以及传统行业相关部门从事创意和设计的创意设计人士；第二种是在文化产业、 专业设计公司和创意部门负责直接经营管理的创意经理人士（creativebusinessman）；第三种是为文化产业及相关创意部门提供中介服务的创意中介人士。因此，任何一个国家要发展充满国际竞争力的文化产业，都要拥有一个庞大的创意经理人阶层。创意经理人就是要去揭示那些活跃在文化创意产业实践中的创意密码，推动创意成为产业。创意经理人拥有的这种创意管理能力就是创意领导力，也就是人力资源管理 理论与实践中所谓“胜任力（Competency）” ①。创意经理人长袖善舞“创意与管理”，给我们传统文化面临现代化和国际化的双重境遇下提供了一种平衡的可能， 这是文化产业社会效益和经济效益平衡的一种努力，是艺术作品创意者、文化政策制定者和文化商品经营者的互相致敬，是一个可以 ① 胜任力由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（DavidC．McClelland）在1973年提出。他认为学校成绩不能预测职 业成功，智力和能力倾向也不能预测职业成功或生活中的其他重要成就。胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效与一般绩效员工区分开来的任何个体特征尝试的方法。 创意经理人为什么如此重要？约翰·哈德利（JohnHartley）认为，最近文化（创意）产业成为长期缓慢增长的英国经济体中增速最快的领域，而这些独立雇佣的创意经理人恰恰就是这种增长非常重要的推动力量，他们通常在同一时刻扮演生产商、设计师、零售商和促销商等多种角色，尽力保持自己的企业足够小，以至于能让他们自己专注于自己的创意领域。创意经理人最重要的资产就是他们的创意力、技能性、独特性和想象力。文化产业提供了英国及欧美发达国家最重要的就业岗位和经济增长，创意经理人促进了地方经济的增长，形成了一种工作的新模式。
三、创意领导力：创意经理人的关键胜任力创意经理人就是文化产业经营管理人才，是文化产业发展的第一资源；创意经理人的管理能力是文化企业竞争力的关键胜任力。在文化产品的创意产生阶段，创意经理人是文化产品的创意价值甄别和创意风险评估的先决保证；在文化产品的创意制作阶段，创意经理人要扮演好创意工作者和市场营销者的协调者，要保证文化产品的创意“叫好”和商业“叫座”，要平衡文化产品的艺术价值和商业价值，真正保证文化产品的创意价值的实现；在文化产品的创意商品化阶段，创意经理人要准确深刻理解文化产品的创意内涵，要关注文化产品的细分市场，进行商业决策和商业执行，实施文化产品的商业价值管理；在文化产品的创意流通阶段，创意经理人是保证文化产品进入流通渠道、 实现创意消费的主要推动力量；在文化产品的创意消费阶段，创意经理人是保证文化产品的创意价值（艺术价值和商业价值）完成并确保文化企业投资回收从而实现企业利润的最后守护者。 在过去五年里，笔者曾运用文献评述、深度访谈、量表设计、问卷调查和案例验证等实证研究和规范研究方法，运用人力资源的胜任力理论，经过创意经理人素质要素提取、模型建构和模型案例验证等研究过程，进行了创意经理人关键行为事件访谈183人次，在不同地区发放了1000多份问卷，回收了873份有效问卷，经过与标杆创意经理人进行胜任力要素提取的比较，最终得出了文化产业创意经理人胜任力双素质迭合模型，分为基础胜任力（20项）：服务意识、组织管理能力、个人影响力、主动性、遵守规则、谈判能力、责任心、注重质量、战略 思维、 分析性思维、公关能力、沟通、风险意识、敏感性、捕捉机遇、正直、诚信、公平性、团队精神、自我控制；专业胜任力（7项）：文化行业经验、创意价值鉴别力、 审美辨别力、创意控制力、文化界人脉资源、文化营销力、政策运用力。这个模型符合大陆地区文化产业发展初期创意经理人的胜任力素质实际情况。因此，作为经理人必备的管理素质是基础胜任力，创意知识和行业技能是专业胜任力。创意经理人胜任力模型就是基础管理基础胜任力和创意专业胜任力的双层叠合。 ［11］ 创意经理人既是 产业的“经理人”，又是文化的“创意者”。正如花建所说，“文化产业包含了文化的追求，它的核心价值量中，文化艺术的含量越高，发展的后劲就越大，但是，文化产业绝对不是纯艺术，不是文化人的纯粹精神活动， 而是紧紧地依附商业运作，以产业化的运作作为主体。这种要求文化产业的从业团队，仿佛包容了火焰与海水这两种质量，是‘科学人’和‘文化人’的有机结合，是‘企业人’和‘创意人’的有机结合。”［12］ 这个包含27项创意管理能力的胜 任力双层叠合模型就是创意经理人的创意领导力 模型。 进一步归纳提取这27项创意管理能力，我们可以归纳合并为创意领导力（Creative-Leadership）核心的三项关键胜任力组合，即内容故事力（story-telling）、科技创新力（Tech-innovation）和策略领导力（strategy-leadership）等三个核心能力。与大陆文化产业人才素质相比，笔者认为台湾创意经理人士在内容故事力、创新力和领导力方面都具备非常明显的优势。这一点， 可以从最近十年文化创意产业发展的三个典型案例探讨中得到明证：从喜羊羊与灰太狼、几米品牌看出的是创意经理人的内容故事力，从百雅轩、蒙恬看到的是文化与科技的融合能力，从杜拉拉升职记、明华园看到的是策略领导力。 （一）创意经理人的内容故事力 广东原创动力公司是一家集影视制作、卡通动漫创作于一体的专业影视制作公司，动画年产量接近5000分钟。诞生于2006年的动画“喜羊羊与灰太狼”到现在已出版漫画图书118种，销量超1200万册，开发出电影版、话剧版、舞台剧版、人偶版，衍生出玩具、文具、服装等系列产品1000多种，并通过迪斯尼拥有的播放渠道，向亚太区52个国家和地区播映，成为中国原创卡通形象的第一品牌。广东原创动力公司成功的关键来自“喜羊羊的创意”：寻找对立角色为主角，产生强烈的喜剧效果，如猫 和老鼠、警察和小偷、羊和狼等；不再走传统国产动画的“寓教于乐”路线，取而代之的是夸张搞笑的情节，以及充满时尚流行的元素；在关系营销学上，传播的信息与消费者已有的认识或经验相符合，消费者便会容易理解并愿意接受；角色形象塑造：鲜明、完整、丰富、多样，也来自“灰太狼的坚持”：五年苦心经营，承受巨大成本压力不放弃；坚持创作700集动画和三部电影，国内罕见；不断坚持创作新形象、新角色、新剧情；推广渠道的不断开发与维护；自我能力的无限扩展：栏目、广告部、剧团；长期打造自主品牌，坚守信念；品牌化、系列化、持续化、高产量、低成本的设计制作，为品牌的滚动传播打下了深厚基础。他们在外形设计、人物性格塑造、故事情节设计等关键领域通过市场调查，让主人公们个性鲜明，针对社会热门话题设计台词，创造了适度且受欢迎的爱情观和婚姻观。这些都建构了喜羊羊动画产业成功的内容故事力。当然，与欧美、日韩的动画相比，喜羊羊们的技术水平差距还很大，其动画片还停留在二维动画的技术水平，人物动作简单呆板，特别是在影院等播放场所的视觉吸引力很弱。 与此同时，我们可以从几米品牌的经营创意看出台湾打造文化创意的故事力优势。几米品牌源于几米绘本，这种绘本在十余年前推出时就顺应了从文字阅读到图像阅读的青少年阅读消费的时代变化趋势，但又做到了“图像与文字的搭配非常巧妙”，满足了现代社会陷入城市森林的心灵隔离，将阅读方式从肉眼阅读推进到了心灵阅读。几米的故事创意既单纯又复杂，既意料之外又情感之中。现代人越来越渴望内容的消费，产品仅作为内容消费的物理载体。几米绘本创造了一个富有诗意的意象世界、审美世界和情感世界，创造了一种新的情感意义和符号价值，而这种情感意义和符号价值又是不同国家和地区的所有都市社会都极度渴求的基本价值，因此，具有广泛的市场需求。无论是异业跨界经营还是艺术授权营销创新，或者是向影视、游戏等文化创意的其他领域拓展，文化产业的商业模式是可以借鉴和模范的，其本身不构成企业的核心价值，而拥有知识产权化的符号价值，才是企业称胜的王道，所谓“内容为王”。而这个王道，就是故事创意的能力。这一点，英国J．K．罗琳的《哈利·波特》是一故事创意的里程碑，而大陆的盛大集团企图通过盛大文学的网站平台，也似乎想要赢得这种内容创意的故事力优势。这些优势，我们 能不断地从赖声川、 林怀民、朱宗庆等许多台湾的文创前辈和活跃在校园小区的青年才俊身上看到。 （二）创意经理人的科技创新力 文化与科技的结合是文化产业得以成为产业的先决条件，也是推动文化产业发展壮大的外在保障。文化与科技的结合就是文化创意与科技创新的融合。正如《2008世界创意经济报告》提到，文化创意包括想象力，是一种产生原创观念的能力，以及能用新的方式阐释世界，并用文字、声音与图像加以表达；科技创新包括好奇心、 一种勇于实验的愿望和在解决问题时创建新的联系。大陆学者厉无畏也指出，科技创新是通过效率的提高使人拥有更多的自我时间；文化创意是通过内容的创造使人在有限的自我时间中拥有更精彩的体验。科技创新在于改变产品与服务的功能结构，为消费者提供新的、更高的实用价值，或改变生产工艺以降低消耗和提高效率；文化创意为产品和服务注入新的文化要素， 如观念、感情和品味等因素，为消费者提供与众不同的新体验，从而提高产品与服务的观念价值。科技商品如何结合文化元素，尤其是作为中国的科技企业如何善用中国的传统文化要素，蒙恬做了卓有成效的探索。在技术研发到了一定高度和瓶颈之后，蒙恬“开始在设计上投注更多的心力”。在这里，设计就是促进文化创意和科技创新融合的手段。按照丹麦设计中心的设计阶梯，蒙恬将“设计与企业的创新、经营策略与企业文化紧密结合”，用设计手段提高科技产品的创意加值，甚至把设计作为打造企业核心竞争力的关键手段。 2001年李大钧从中国旅游出版社社长助理的职位上毅然辞职， 在中国高科技创业浪潮中下海，受日本二玄社的影响，选择了刚刚兴起的艺术品市场，创办了百雅轩艺术机构，本着与吴冠中、黄苗子、张仃等艺术大家的良好人脉，开始用珂罗版复制技术进行艺术品的复制。百雅轩从复制吴冠中、北京故宫博物院的古代书画艺术作品，到2005年开设画廊，推广现代版画制作，2009年提出百雅轩作为艺术家推广平台、艺术品销售平台和艺术爱好者交流平台的发展规划。尽管受到金融危机的影响，百雅轩还是在艰难和自信中缓步推进。 百雅轩艺术机构是中国大陆从事艺术品复制市场的众多艺术企业代表，现有员工近二百人，通过版画产业基地、版画院和百雅轩艺术中心等形式，建立了以北京、上海为中心，辐射全国的营运体系，年销售各类艺术品约5000件。

㈣ 如何提升该企业高层管理者的创造力和创新力

一、从实际抄出发，一切创新不能脱离实际;
二、从实用出发，再高级的管理也需要实用;
三、从人员素质出发，管理管的是人，如果一个人不懂英语，你却给他讲许多英文名词，照样无用;
四、管理创新应多从管理意识方面入手。

㈤ 如何培养自己的领导风格

远见型。这种风格最适用于团队需要新方向的时刻。其目的是让人们朝着新的共同梦想前进。戈尔曼与合着者们在书中写道，远见型领导人会说明团队前进的目标，但不会限定达到目标的方式，从而让人们自由地去创新、实践、承担计划中的风险。

指导型。这种一对一的风格重点在于单独培养人才，教他们如何改进自身表现，并帮助将他们的个人目标与团队的目标联系起来。戈尔曼写道，指导型风格对于表现主动积极、想实现更多职业发展的员工最为有效。但如果这种风格被认为对员工管得太死，损害了员工的自信，则会适得其反。

亲和型。这种风格强调团队合作的重要性，并通过让人们彼此联系来营造团队中的和谐气氛。戈尔曼认为，在试图增加一个组织中的团队和谐、提振士气、加强沟通或修复受损的信任时，这种方法尤其有价值。但他警告说这种方法不能单独使用，因为它注重对群体的褒扬，可能会致使表现不好的情况得不到纠正。他写道，员工可能会认为平庸是可以容忍的。

民主型。这种风格吸收人们的知识和技能，并就最终目标达成集 承诺。在团队的发展方向未明、领导人需要大家群策群力的情况下，民主型领导风格最为有效。戈尔曼警告说，在出现危机的情况下，紧急的事态要求迅速作出决策，这种建立一致性的方法可能带来灾难性的后果。

身先士卒型。这种风格的领导人会给工作表现设定很高的标准，很想更快、更好地完成任务，并且对每个人都同样要求。但戈尔曼警告说，这种风格应当谨慎运用，因为它可能会打击士气，令员工觉得自己很失败。戈尔曼写道，我们的数据表明，领导一马当先时常破坏气氛。

发号施令型。这就是“军事化”领导风格的典型模式，可能也是最常用的，但也是最不容易收到成效的。因为这种风格很少表扬，然而经常批评，故而会打击员工士气和对工作的满意度。戈尔曼说，这种风格只在出现危机、需要紧急扭转事态时有效。就连现代的军队也已经认识到这种方法的效用有限。

㈥ 早期领导理论中,亨利的领导特质理论认为成功的领导应该具有的12种特质是哪些

包括管理能力、智力、创造力等特质。

采用语义差别量表法，选择分布于交通、制造、通信、财政金融、保险、公用事业等90个不同组织，年龄跨度从26-42岁，学历层次90%为大学程度的306名管理人员进行研究，得出了包含3大类、13个因子的领导特质。第一类特质为能力，包括管理能力、智力、创造力三个因子。

第二类特质为个性品质，包括自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强或女性的温柔等五个因子。第三类特质为激励，包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要等五个因子。

(6)有助于激发创造力的领导风格应该是扩展阅读：

领导特质理论的相关内容：

1、领导特质理论起初研究领导者应具备的领导特质，由于领导者的多样性，无法取得有关领导者的所有特质，研究结论自然无法大规模的应用。

2、人格特质能够推动或者阻碍领导者影响他人的努力，各种情景、追随者的特性也会对领导者的人格产生影响。

㈦ 有效的领导风格应当适应其下属的成熟度，这里的"成熟度"指的是什么

就是领导要允许下属有自己的观点。有时候还要允许下属的观点比自己还好。赞同对方的观点。甚至有时候要按照下属的观点来行事

㈧ 解析企业的领导力提升需要哪些支持麻烦告诉我

什么叫企业领导者？企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。任何领导者都需要领导力提升。不具备或不善于运用领导力提升，就不是一个名符其实的领导者。卓越的企业领导者应该具备这些特质：富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力。
一、领导力提升的特定定义
领导力提升产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此，领导力提升又是一种创造力，一种创新力。领导力提升是靠领导者来实现的，领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义，“领”是带领、率领、引领之领，强调的是在前面以身作则，一呼百应，主要体现在决策上。领导者必须是先知者，是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导，强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行，去实现组织的共同愿景，它主要体现在认同上。
二、领导力提升的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通，使其理解领导者的意图；只有被领导领悟和接受领导者的意图，才能竭尽全力支持领导者，并按领导者要求的认真履行职责，才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导，还应该是教练、伙伴。上下齐心，其利断金。
㈡领导者必须将领导力提升与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令，高高在上，不起带头表率作用，势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可，领导者与被领导者没有相互的融通，没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查，就不可能产生领导力提升。换句话说，领导力提升就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力提升与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力，但并不意味着领导力提升就是权力。领导力提升要依托权力，但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力提升，领导力提升还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等；只有将权力转化为领导力提升，领导力提升才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力提升与管理的互补作用
领导力提升内在力，是领导的个人魅力；管理是外在力，是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行，但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的，领导力提升的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段，领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用，更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情，更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中，并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等，而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等；领导关心的是队伍，而管理关注的是工作；领导重视的是决策和方向，而管理重视的是决策的实施和执行；领导关注效果和结果，而管理关注工作的效率；领导离不开变化和变革，在从事变革、确定变革中把握方向，制定战略规划，而管理则追求秩序，按照既定的方向、规划、程序组织实施；领导侧重于激励，通过激励来调动人的积极性和创造性，而管理侧重于约束，追求有序、规范；领导主要靠软权力，靠影响力，靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者，影响追随者，而管理主要靠硬权力，如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性，如个性化价值，个性化潜能，个别化沟通，个别化交流，个别化关心，个别化激励等，而管理刚强调共性，如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求，一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力提升，领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划，组织往往有活力，有激情，善变革；又要注重制度建设、机制建设、强化管理，强化责任，组织才能有条不紊，可持续发展，活力四射，融合融通。
四、打造领导力提升的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关，密不可分，领导者要使团队绩效最大化，就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值，以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段，领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外，也应该是被领导者的益友，认真倾听被领导者的声音，了解被他们的困惑、疑虑，帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题，引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先、做表帅给人以敬佩感。决策做出以后，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造和威信。其次、长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力，与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴，不断提高文化素质、知识水平。最后、严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的工作作风，充分发扬集体智慧，要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。

㈨ 领导如何激发员工的创造力

组织的创造力在当今受到前所未有的高度重视。能激发团队创造力并且使其得到淋漓尽致发挥的领导者同样引人注目。那么，这些领导者拥有什么样特殊的技巧呢？能不能使创造力不断涌现。同时又对其进行“管理”呢?本书中，约翰.沃特莫尔向我们揭示了如何挖掘人的潜能，开发其创造力和创新能力，并且对其进行有效引导的秘诀。 有效发挥每个人的专长和才干； 给他们“空间”，不要试图控制他们； 对他们给予支持，帮助他们发展。 分析所需要的创造力类型； 给不同的领导者配以适合于他们的任务； 针对任务来选择、培育适当的团队并给予支持。 各种类型的团队都面临越来越大的压力，需要发展自己的组织文化，以培育创造力、创新能力。推进组织改革。因此，创造性领导者的角色对于团队活动是否能取得成功至关重要。

㈩ 多种有代表性的领导风格，作为管理者你认为应该怎样运用这些领导模式具体应考虑的因素有哪些

企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。

领导风格的类型

根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。

1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。

2.关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。

3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。
适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。

4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。

5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。
适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。

6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。

领导风格的三要素

1.影响力

在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色：
(1)外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。
(2)传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。
(3)调解人:统一不同意见，化解组织冲突。
(4)观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。
(5)教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。
公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。

2.包容心

“明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。
领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。

3.学习能力

500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。
美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。