创造共享价值案例

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真实案例 ：香港某公司建立“共同愿景”的历程（1）
前言
在学习型组织中，愿景的力量常被认为是变革的最高杠杆点。当一个组织能踏上愿景领导的路途，整个组织将会有飞跃的学习发生。如是说。一直以来，不少对学习型组织感兴趣的朋友时常会问：“共同愿景是怎样发生的？”若我们希望参照其它组织的愿景，它们只会与你沟通他们的愿景宣言，但却从来不知这些愿景是如何走出来的。在真正推行和建立组织愿景的时候，又是怎样的一回事？建立愿景的神秘面纱背后又是怎样的呢？
本次我们希望可以给大家带来一点现场的感觉，以一个真实的个案（以下简称BF），来发掘“建立共同愿景”的可行动性（actionability），及其背后需要留意的事项。
缘起
在我们为BF的近四年的导入工作中，头三年的愿景是依靠“告知”模式来推行，也就是说，开始的愿景是为行动而设的暂时性、策略性愿景。在提出“提升专业服务”的告知式愿景下，BF成立了一个为推行一连串改变的先导小组，在两年期间创造出不少令人振奋的成果；在能保有旧有优良文化之余，仍可带入很多新做法、新尝试。然而，过去所提出的愿景没有清晰的内容、明确的价值观或让人振奋的使命感，只能算是一个方向而已；因此，在2001年4月的顾问中期报告中，博念建议先导行政小组进行共同愿景的修练：
（当时的） 现况：
公司负责人在愿景方面未有完整一致、明确的未来发展蓝图，也没有和所有主管分享，主管们改变的意图不清晰，感到模糊和不确实。
顾问建议：
公司负责人和行政主管必须先制定BF清晰的价值观、愿景和未来图像，并经常与部门主管讨论、分享、修正，使不同部门能清楚了解自己部门在整体发展中的位置和角色。从而对创新性的改动（不论是流程上或管理上），尽量让关切部门建立共同愿景，使主管对改变投以内在承诺。这个过程可能需时较长，但却可以令改变更顺利，降低改变带来的成本之余，也可扩展主管的决策能力和团队沟通能力。
尽管行政小组认同问题的存在，但却一直没有任何行动的承诺。其中原因可以理解成组织业务稳健，而BF高层主管多是以实务工作干出成绩来；对传媒、采访一向低调，企业也从来没有宣传策略，靠的是实力和口碑起家，加上以往的组织方向多是由总裁一人来主持，没有需要过问其它人的习惯。而另一方面，总裁也担心自己若然公开自己的愿景和目标，企业将会失去调适的反应能力。以上的文化、管理和实际的担忧都成为他们迈向建立共同愿景的阻力。
若我们继续参考Argyris和Schö；n对“组织学习”的两种定义：
一．组织能清晰界定现况和未来愿景，并且从现况向愿景进发，学习将会产生；
二．当组织在迈向愿景的过程中，能够感知自己偏离愿景的方向，且能够修正“航道”——这个修正过程也将有学习发生。
可以预期，BF若要持续组织有效的改变，以当时的“愿景”将会遇到不少成长上限；而且在不久的未来将需要有一次方向和愿景上的整顿。在以“学习型组织”理念推动组织发展的过程中，我们作为顾问的工作就是开始留意客户系统（BF）偏离愿景方向航道的事件，并为客户提出实况的回馈，为客户提供修正的建议，并让客户进行自由选择，决定是否继续建立组织学习的能力。
在2001年下旬期间，我们观察到一些令我们相信BF正在偏离自己的发展航道的事件；
一．对专业服务的愿景出现协妥现象
二．对推动组织改变的承诺逐渐减弱
共同愿景的开始
面对这样的处境，我们向管理层建议，如果不将组织拥护的愿景和价值观外显，除了可能让组织发展的动力减慢，甚至让方向不清和没有清晰沟通组织的未来发展，而让原来对改变充满热情的员工失望，使之对日后其它的改革失去信心或抽离与自己相关的组织改变；同时，没有明确可知的愿景，我们也无从挑战组织是否有偏离航道的情况，这也将会大大影响我们介入工作的效能。
我们就建立愿景和外显愿景对我们工作的重要性与管理层进行了多次沟通，最终她们接受了我们的建议，开始为BF展开一次建立共同愿景的过程。
（2）
工具二：“小小成就”(由“欣赏式探询”(Appreciative Inquiry)演化出来的活动) 曾在何时使用： ·在每次共同愿景工作坊开始前；可作讨论前破冰之用。 效果：这个工具很实用、而且容易明白，所有参加者轻易地掌握这个工具； 如有足够的时间让他们讲出每周的成就，会增加大家之间的了解，营造到一个分享、欣赏、接纳的互动环境，拉近彼此的距离。 参加者大都惊讶于自己每天也在为组织做一些小贡献，有重拾对工作的自尊之效；过程很轻松，有满足感、有成就感；能让参加者放开紧张的心情； 除了能欣赏自己的优点、贡献、好的质素外，更重要的是发掘到一些自己一直没有留意到的价值观，原来一直都在暗暗地影响着自己；可以帮助人们慢慢发掘自己真正关心的是什么； 能有机会停下来，反思值得跟进的成果，令小成就可以不断累积成大的成就。限制和特别留意：要在会上预留时间给员工进行，因平时未有习惯定时定候坐下反思，忙碌的生活模式，使员工不能自觉地完成，要在开会前留时间给他们做； 不习惯说自己「小成就」的中国人性格使员工被动地分享，需加以鼓励和说明这样做的目的是什么； 使用此工具的重大限制来自「解决问题」的心智模式；参加者很容易用回问题的心态来看自己和其它人的成就。 在缺乏顾问的协助和持续鼓励，很难将此工具由个人层面提升到组织层面； 讨论「小小成就」容易让参加者有「儿嬉」的感觉，需要仔细讨论工具背后的义意； 与任何修练一样，这工具的最佳效果是需要有纪律地使用此工具，否则很快会失去此工具的魔力。

㈡ 合作共赢的例子

1、曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？

皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？

最后，有一位退位的老大臣说他有办法。

皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。

这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

2、陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。

国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。

早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNINGSIR！”

陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”

于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”

如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOOD MORNINGSIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”

但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOOD MORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。

陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。

又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOOD MORNINGSIR！”

与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”

这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。

3、十一.有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。

美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。

法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

4、去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

5、一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

㈢ 说明 企业创造需求的途径 要有实例 谢谢

答复：以简单的论述这个问题？
（1）、生产力注重效益生产环节，以生产的定量来制定生产计划或采购原材料，以严格执行安全生产的标准体系，以及生产部的具体流程和规范操作流程，最重要的是，质量是第一生产力，以质量提升产品的高品质与规格。
（2）、商务力注重办公流程自动化，以各部门紧密衔接工作事务的展开，以各部门做好协调与沟通，以优化综合管理的合理配置，以要求优先发展与合理规划的统筹布局，以体现企业文化的硬实力与软实力进行双重优化的界面，以涵盖行政、商务、公关、市场的多个层面，以铸就产品市场品牌的公信力与知名度。
（3）、销售力注重专心与专业的品质，以体现销售人员的职业道德与职业素质，以用心服务于大众顾客，说得好“顾客就是上帝”，以倾力打造顾客首选可信赖的合作品牌，以全心全意为顾客着想，以全心全力为顾客提供更方便、更快捷的优质服务与增值服务，以竭尽全力提高顾客的满意度与忠诚度。
（4）、制造力注重高端一体化，以智能制造向智能创造的转变，以改变传统制造的观念，以聚合市场互联网共享资源，以有效提升制造行业的高效率运转模式，以实现高品质的市场效益而作出坚持不懈的努力。
个人总结提论：
综合上述这些几点内容，解释为：以创造市场价值为前提条件，以谋划市场机遇为有利契机，以创造未来理想的期望价值为目标，以“互联网＋物联网”的时代来临，以标志着科技的含金量，以引领市场行业的新标杆，以有效拉动消费者群体的市场需求与市场供求的相互关系，以市场――渠道――客户，这体现的是市场供需之间的利益。
谢谢！

㈣ 今天论文老师让写“共享经济”，那是个啥有谁能给举几个例子吗

共享经济是指拥有闲置资源的机构或个人有偿让渡资源使用权给他人，让渡者获取回报，分享者利用分享他人的闲置资源创造价值。

今天给大家分享的主题是共享经济，人人分享的时代。
好，在开始之前先给大家讲个故事。
故事的主角是我的一个哥们，他也是做互联网方面的工作，他有一辆车，他原来每天都会一个人开车上下班，最近他发现顺风车，专车很火，他想着啊，反正来回来去也是自己开，车上空着的座位空着也是空着，何不赚点油儿钱呢?于是他也下了软件，成为了一名“司机师傅”。
现在他上下班都会打开顺风车软件看看有没有同路的人，好赚点外快。你知道，结了婚的人都没啥钱。不过你也知道北京有尾号限行的，这时候他也会打开软件作为一名乘客去搭别人的车，他觉得也挺方便。
有一次他加班很晚，下班的时候打了顺风车回家，接他的人是个中年男的，他那天挺累的就没主动说话，然后那个中年男子就开始跟他聊起天来，后来两个人一路上聊的很好，他们竟然发现两个人竟然有很多相同的爱好和观点，更没有想到的是两年前，他们竟然在一家公司上班?故事到这里就结束了，说这个故事是什么意思?
其实我们可以从故事中听出几个关键点。

闲置。我哥们的车子上座位是闲置的，对不对?
赚钱，他通过打车软件，来做顺风车出行。
他既是拥有者也是使用者。他用车子给自己创造了价值，同时他也做别人的车子，让别人获得价值。
他通过这样的方式认识了陌生人。
这是一个平凡的故事，却反映着我们当下的生活状态，而这种状态就是今天我们要讲的主题——共享经济。共享经济
那究竟什么是共享经济呢?
共享经济就是将你闲置的资源共享给别人，提高资源利用率，并从中获得回报。共享经济的理念就是：共同拥有而不占有。

㈤ 建立共享价值观的途径

http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm

㈥ 太平洋保险 组织架构

专业化水平高
太平洋保险以“在你身边的一流保险金融服务集团”为愿景，坚持“以客户需求为导向，专注保险主业，推动和实现可持续的价值增长”的经营理念，遵循“保险姓保”的行业发展规律，在实践中不断深化、强化、固化，成为一家资本雄厚，价值创造、风险管控能力强，专业化水平较高的综合性保险集团。
实力强
太平洋保险价值持续增长，实力不断增强，连续七年入选《财富》世界500
强。2016年实现营业收入2670.14亿元，其中主营保险业务收入2340.18亿元，实现净利润120.57亿元，总资产首次超过万亿，达到1.02万亿元，有效客户数1.04亿人。公司财务基础稳健，偿二代下集团综合偿付能力充足率为294%。
经营范围广
太平洋保险专注保险主业，围绕保险主业链条不断丰富经营范围，目前已经实现了寿险、产险、养老险、健康险、农险和资产管理的全保险牌照布局，各业务板块正在实现共享发展；关注客户需求，推动实施以客户需求为导向的战略转型，经过18个转型项目的落地推广，“以客户需求为导向”的价值观和方法论已经内化成公司的生命基因；聚焦价值增长：寿险业务追求高质量的新业务价值增长，产险业务坚持承保盈利，资产管理业务实现投资收益持续超越负债成本。
治理体系健全
太平洋保险不断优化集团化管理的架构，充分整合内部资源，加强与资本市场的交流沟通，形成了较为完善、相互制衡、相互协调的公司治理体系。公司董事会致力于治理结构和机制的不断完善，构建了较为完善的治理体系，并积极推动和实现了集团一体化管理架构下的子公司治理方案。
社会责任感强
太平洋保险以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，将企业社会责任全面融入公司的商业模式中，为客户、股东、员工、行业、社会、环境等利益相关方创造共享价值，连续七年获中国企业社会责任榜“杰出企业奖”。

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