华为发明创造激励

❶ 华为集团的激励机制是怎样建立起来的

人人都是股东，分红根据业绩来定。说白了就是员工是股东，公司挣的多自己就挣得多，人人为自己打工。还有就是各司其职，对于人才上不封顶，舍得投入才有回报。部分员工甚至比任正非的待遇还好 ，这是其他国内公司绩效体系很少能做到的，特别是小单位。

❷ 华为的股权激励发展历程

答：华为的股权激励堪称经典。
1、股票激励1990 年，初创期的华为面临着扩大再生产和提高研发能力的双重需求。而无论是迅速占有更多的市场份额还是通过提高研发投入增强自主产权能力都需要大笔资金。起步的华为也有融资难的问题摆在面前。
所以，同时期华为采取股票激励计划，以1元的股票发行价格，按照税后利润的15%作为红利向内部发行股票。据文献显示，当时华为的员工工资水平在1万元左右，平均持股在1.5万股左右，每年股票分红0.7 元/股，年终奖大概在 1 万元左右。同时，对于年终奖不够派发额的，华为还为员工提供担保进行银行贷款。
2、虚拟受限股
2000年，由于网络泡沫危机，华为在接受大量关于服务器、路由器等系统巨额订单的同时，还面临着老员工懈怠、核心员工出走问题。
为了解决资金和激励问题，华为再次进行调整，实施虚拟受限股，主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职的激励福利丧失。该类期权的行权期限以4年为周期，每年四分之一，而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。
3、进一步调整后的限制性虚拟股
2003年，SARS危机致使通信行业的出口收到严重影响，同时面对员工出走思科等现象，为了进一步强化股权激励的效果，吸引和留住核心人才，此次调整后的股权激励计划明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废。同时兑现比例下降到年1/10的比例。该计划的实施基本扭转了当时华为所处的困境。
4、饱和配股
2008年金融危机大爆发，华为也发生了员工大批赎回所持股票的现象。为了稳定人心，吸引人才，华为进一步革新，以员工岗位级别明确持股上限的方式实施了饱和配股激励计划。
当然，该计划的实施，致使老员工基本已经达到持股上限，没有参加配股。但是，由于此次股权激励的年利率是6%，明显高于同期银行存款利率，致使老员工仍然持有公司股权。基本实现了企业的稳定。
5、TUP计划
2014年，由于华为的虚拟股信贷计划遭到主管机构的暂停，面对老员工工作积极性降低问题，更重要的是为了通过长期激励计划招募更多的西方高管进行海外扩张。
华为推出了TUP(Time unit Plan)计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是 5 年。购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算。然后股票数额清零。

❸ 案例分析：华为的激励机制

就不告诉你！！！！！！气死你！！！！！！！！！！！你们什么时候上现代管理学啊？？？？急死你·！！！！！！！！！

❹ 1、华为的激励机制也适合其他企业吗 2、随着华为国际化进程加快,华为的这种激励机制是否依然有效

并不适合于其他的企业，依然是有效的。华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区，华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。

华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

华为介绍：

一般经营项目是：程控交换机、传输设备、数据通信设备、宽带多媒体设备、电源、无线通信设备、微电子产品、软件、系统集成工程、计算机及配套设备、终端设备及相关通信信息产品等。

2017年年初，华为明确了公有云战略。8月，华为内部发文宣布组织架构调整，云业务部门Cloud BU升为一级部门，获得更大的业务自主权。此前Cloud BU为华为二级部门，隶属于该公司的产品与解决方案部。9月，华为宣布三年成为中国公有云市场第一玩家并进入世界前五强。

以上内容参考网络-华为技术有限公司

❺ 华为对员工采取了哪些激励方法

华为集团对公司员工奖惩是分明的如果你创造了价值公司将拿出重金来奖赏你激励了员工被公司工作孝义的最好办法

❻ 华为的激励制度有哪些值得借鉴的地方

职工入股

❼ 华为员工的激励方式，你了解多少

我觉得关于华为对于员工的激励方式我们最了解的就是高薪资了，因为薪资和绩效挂钩的话，那么员工的动力也是会越来越大，所以我觉得这个方式还是很好的，但是要是真的想进去华为上班的话，还真的是一个很难的事情的。

其实华为的精准激励可以用一句话来总结：以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。

三、多元化激励。华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，而且华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到80%的员工，尽可能激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。

所以我觉得华为之所以能做的这么好，和公司的体制是离不开的，毕竟只有大家的努力才能够有更好的未来嘛。

❽ 华为的激励制度是什么

华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励，具体体现在七个方面：

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

3、高工资

华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

4、提供持续的开发培训

华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。

5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”

华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。

6、客观公正的考评

考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。

7、知识资本化、知识职权化

华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。

华为企业文化的公司理念

华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。

任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。

❾ 华为的激励机制也适合其他企业吗

不适合，你能保证你的利润能和华为一样高吗？还有就是华为是全员持股，试想还有哪个企业的老板能有任正非的气魄，很难做到啊，不是吗？所以不要想太多了，国内就华为一家，今天是以后也是。供参考！