曾文祺创造明基中国大陆奇迹

⑴ 跪求：两型社会建设我参与

今年暑假，学校大队部向同学们提出了争当“节能小能手”的活动，要同学们开动脑筋，提出生活中节能的金点子。是啊，从课本中，电视里，互联网上，我了解到地球——这个人类赖以生存的星球，可以利用的能源已经很紧张了。尤其是水资源，这是一种不可再生的稀缺资源，如果有一天世界上的最后一滴水是人类的眼泪时，那该多么可怕呀!

我准备在假期里做一位节能小当家，在家里开展一次节能“大搜索’的活动。

镜头～～淘米水变废为宝

妈妈淘米的时候总是会把淘剩的水倒掉，这多可惜呀!听邻居张大妈说，把鸡蛋壳泡在淘米水里放置一段时间，用来浇花可有营养了。妈妈听了我的建议，欣然接受了，还夸我会当家。现在，淘米水被放置在一个大罐子里，我家的花花草草都长得郁郁葱葱。

镜头二…～老爸洗脸记

爸爸每次洗脸的时候，总习惯将龙头拧开，一边擦脸，一边让水哗哗地流，虽然时间不长，但也让人心疼。开始我提醒他，他马上改掉了。后来，爸爸有些嫌麻烦，还是老样子，在我一番苦口婆心的劝说下，彻底改掉了这个坏习惯。

镜头三一～洗澡水的故事

洗澡的时候，我发现一开始流出的水是冷的。不能洗澡，只好把它白白地放掉，这多浪费呀。于是，我找来了一个大脸瓮，让冷水流到衙里，几次下来，就积了满满一盆。妈妈可以用它洗衣拖地，真是一举两得。

暑期结束的时候，我还在学校的广播里介绍了自己的节能小故事。其实，只要我们细心观察，积极行动起来，这样的故事，在每个小朋友的家中都会发生。如果人人都是节能小当家，地球妈妈就会变得越来越美丽，越来越年轻!

⑵ 谁是曾文祺(2)

那晚以后，曾文祺开始重新思考美国人。裸奔在中国人眼里是道德沦丧，但是当某一特定的时间、某一个特定的人群，拥有某一个特殊的传统之时，它就带有了一定的宗教色彩，它有特殊的价值含义，是一种严肃的仪式。美国人没有历史，但他们有浓厚的宗教意识。而宗教是人们思想的灯塔，曾文祺恍然大悟: 原来这就是为什么美国人比中国人有创意！ 因为裸奔就是创意，裸奔有助于打破思想禁锢。参加裸奔的人，他们的右脑被激烈地刺激过、燃烧过，那一刻，右脑会产生一种叫多巴胺的化学物质，这种物质会让他们更兴奋更快乐。人类本能地为了享受这种快乐，就会彻底放开，会不停地去打破条款和规则，大胆想象和实践。这就是美国人爱冒险的原因，而美国历史就是航海家和牛仔们开疆拓土的创意历史。 美国文化是一种寻求刺激的感性文化，所以美国人创造性比中国人强；而历史悠久和尊崇师长的传统，使中国人的复制能力和学习能力一定比美国人强。美国人活得很自我，很轻松；而中国人活给他人看，很沉重。 看通这层意思后，曾文祺从美国回到了台湾。但这时的他却突然变得很空虚，因为他被夹在两种文化的夹缝中，不知道应该像美国人那样轻得像只气球随风飘荡，还是像中国人那样活得像头喘粗气的老牛。这种矛盾导致他对一切都无所谓，两三年内他换了七八个工作。曾文祺对这段日子有过这样一段回忆：“我不痛苦，但是我很空虚。没有重量就没有方向，没有目标便没有痛苦。每天早晨醒来，不知道为什么要下床，下床之后去哪里；我从何处来，要到何处去？我真的不知道人生的意义是什么，我处于一种幻灭的状态——这才是真正的‘生命中不能承受之轻’。” 后来曾文祺孤身一人跑到台湾东部的花莲，那是一个面朝大海春暖花开的漂亮城市。他在那里住了一年，每天早上他都会起床去海边跑步，然后静静地看静若处子的大海，看旭日东升，然后再思索一些关于生命的东西。 而等太阳升起来，曾文祺便会跑步到一家很小的公司里去打工卖电脑、送货，他期望用最原始的体力劳动来证明自己的存在。一年之后，如果不是同学相邀去一家企业，也许我们便永远无法见到现在的曾文祺了，因为那时他几乎已经决定在花莲娶妻生子，了此一生。 邀请曾文祺的那位同学在一家日本人主导技术的台资企业工作，这家企业做电脑光驱里的精密小引擎，拥有世界最顶尖的技术。 见到这些日本人，曾文祺震惊了。中国人下午五六点钟就下班了，而那些替中国人打工的日本人却自觉地工作到晚上八九点钟，事情不做完他们就不下班吃饭！这些像工蚁一样的日本人可以三天三夜不睡觉，做完一单业务后，派一个人用手提箱提着引擎乘飞机到美国，看着美国人装机实验，一有问题就地解决。 直到今天，曾文祺依然清晰地记得一件事情: 有一次一个客户提了300多条意见，中国人都回家了，日本人却通宵达旦、逐条逐条地讨论解决方案。第二天客户再来时，日本人已解决了150多条！而中国人还没开始。 这种巨大的差距带给曾文祺很大的触动。他开始觉得被别人寄予厚望，将是一件非常踏实、非常荣耀的事情。 生命因你而精彩 许多中国人对日本人带有一种情绪性的看法，事实上这是一种标签文化。比如说中国大多数人对河南人有偏见，就给河南人贴上骗子的标签；上海人对外地人有偏见，就给所有外地人贴上乡下人的标签。其实这是一种小国寡民的狭隘心态。在心理学上，优越感的背面就是自卑感，如果一个人对某些人有优越感，那么一定对另一群人有自卑感。只有不卑不亢，才是中国人应该追求的心态。因此在同日本人一起工作两年之后，曾文祺就放弃了因历史而形成的对日本人的偏见。这让他可以撕下对日本人的标签，发现他们身上值得学习的东西其实蛮多，最显著的就是他们天生追求完美，敬业得几乎疯狂的精神。 曾文祺终于又重新找到了生活的方向，他要像日本人那样努力工作，而不再是空虚地生活。而原先处于两种文化夹缝中的他，也对不同文化有了更深层的认识: 其实美国文化是创意文化，缺点是太过自我；日本文化是坚忍文化，缺点是太没有弹性；而中国文化是活给他人看的面子（骨气）文化，同时又能忍耐，缺点是弹性大得不讲原则。如果中国人结合美国、日本的优点，便能成就一个强大的民族。 1994年，曾文祺离开那家日本公司，来到了明基。 明基过去是台湾著名IT企业宏碁电脑旗下的子公司，由OEM代工发展而来。目前中国人的手机保有量10%以上是明基生产的，整个手机产量达到1000万台；明基还是世界第三大液晶显示器生产商，全球占有率为13%，前两位是三星16%，LG15%。同时，明基还生产几乎所有的电脑外设，显示器、光驱、键盘、刻录机、打印机等等，在全球占有很大的市场份额。

⑶ 怎样种红松

难以承受之重

但事实上并不是每个人都能达到。

“做事的原动力来自内心，这是一个很漂亮的说法，要做到却很难。”一个从明基离职的员工发牢骚说，“他（曾文祺）当然有原动力，为了创造一个华人的品牌可以鞠躬尽瘁，这样的价值观的确值得敬佩；但是我却连温饱问题都没有解决，真的是没办法陪他一起玩下去了。”

绝对充足的精神激励的另一面是物质激励的相对匮乏。

以记者的调查，在明基，一个刚进公司的新人只有每月1800元，一年以后加薪约500元，加上年终奖一年的收入在3万元左右，而且其后的涨幅也不大。这样的薪资要数倍地低于同在IT业的跨国公司，摩托罗拉中国公司，大学生刚进去的时候月薪为3000元，一般一年后就会加薪到7000元左右，一年的收入在8万的水平。即便是对比国内公司，明基的薪资水平也不具竞争力，像康佳集团，新人一年的收入也有5万。而对比明基的竞争对手，三星、飞利浦、LG等等，各自的销售人员的月薪一般都不会低于5000元，普遍是明基员工收入的两倍以上，尽管在有些业务上明基还要超出它的对手。

苏州近年来房价猛涨，目前平均房价已经涨到了每平方米4000元左右，一套80平方米的住房，需32万，首期10万，剩下22万在二十年内还清，连利息每年要还2万，月供近两千。不考虑首期付款的问题，单单每年的房屋按揭已占了年要还的钱已经占了收入的2/3。“温饱问题都没有解决”并不算过份夸张的说法。

收入的低少、生存的压力，对应的是明基人的口碑。无论是明基的竞争对手还是经销商，对明基销售人员的普遍肯定是“素质高”、“工作态度好”。这令明基的销售人员成为猎头公司们竟相角逐的目标。据明基的员工透露，明基出色的销售人员，每周都会接到众多挖角电话。

原明基扫描仪产品经理吴昊星在2002年初离开明基投身索尼，从明基时的月薪3000元一跃为索尼的月薪8000元，类似的职位。吴昊星离开明基后说了一句话一直在明基内部流传：“在明基，我学会了工作；离开明基，我懂得了生活。”

从明基跳出来后立即身价倍涨的例子并不少见。类似的样板还有前明基北京分公司主管辛利军，辛离开明基后转任TCL电脑的外设部产品总监，由年薪8万一跳为年薪20万，现已是华硕北方区市场总监。

“铁打的营盘流水的兵”。在IT业内，人才跳来跳去，“之”字上升也本属常事。不过在明基这点上表现得尤为突出：每年大批大学生热情洋溢百川入海，一两年后学有所成生计困顿上位艰难各投高枝。一个周期性新陈代谢的明基循环。“吃进去的是草，挤出来的是牛奶”。

这是“明基大学”的另一层含义。也许是更主要的含义。

种树

曾文祺对“明基大学”的说法并不以为然。他喜欢用种树之道借以喻育人之道。

他说，种树要讲究"林象"（树林的生态现象），就是树种要搭配得当，不仅要种泡桐，还要种红松。泡桐长得快，一两年就能成材出售，但木质不理想，如果全树林种的都是泡桐，那就没有后劲；而红松虽然材质好，有重量不变形，能卖个好价钱，但生长太慢，如果整个树林都种红松，那你前几年就会饿肚子。所以种树应该种一些泡桐，也种一些红松。

在曾看来，明基的员工必须认同明基的企业文化，如果是别的企业仅仅是用高薪就能挖走的人，那只说明他的价值观有问题，走了也就走了，没有什么可惋惜的。明基有强大的培训机制，每年从全国各高校招来的兵马，只要做一下简单的销售培训，就可以奔赴战场去拼杀。明基不缺“泡桐”。

但“红松”呢？

李凯、王昊都是明基中国最早的一批骨干，是明基1997年在大陆做行销以来培育时间最长也是目前最成材的“红松”。

因为战略上的放弃，明基2002年在OEM业务上没有多少收获，但2002年收入增长的大幅放缓令明基想在2003重拾OEM的旗鼓。正当此际，大将已杳。

“一人之下，万人之上”的王昊的离去对明基的影响则可能更为深远。自王昊调任产品总监之后，曾文祺已把很多事务交给他来全权处理，包括供应链管理、市场端的管理等，直接管辖明基产品销售最重要的一横一纵两条线——七大分公司经理和十几个产品经理。

王昊技术出身，在明基做过工厂产品管理，做过客户服务，也负责过区域市场。明基内部对王昊的评价是，经过几年的锻炼王已成为了一个全才，明基在中国这么大一个盘子，只有他才能帮曽文祺操控。

明基员工透露，从年初王昊离职到现在一个月时间，明基中国营销总部产品总监的位子仍然一直空缺。

李凯、王昊、叶剑东，三员大将的相继出走，在明基内部震动强烈。据说，曾文祺为此专门开了一个星期的会，稳定军心。今年明基中国原本计划全年营收做到30亿元人民币，在去年20多亿元的基础上增长30%。

明基从1997年进入大陆做行销，从一开始的年收6千万，创下连续三年300%的成长记录，2001年营收20亿元人民币。但到了2002年，却突然出现了零成长。其中光存储产品和键盘等一直稳居市场第一位的产品，市场份额也逐年下滑，光驱由鼎盛时期的将近40％的市场占有率掉到如今的仅有20％左右；键盘市场的老大地位则逐渐被罗技所取代。而市场上正在日益走红的液晶显示器，明基也由原来的第一把交椅慢慢地退居二线。

市场竞争的激烈是一个因素，但市场从来也不曾含情脉脉。明基的天下，是一帮老臣打拼下来的江山，而现在，当年和曾文祺一起打江山的旧臣子已各散东西，带走了能力、资源和经验。尽管江山代有才人出，但如今越上越紧的IT业发条已无法留给新人以足够的成长时间。

只有“泡桐”，是不够的

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内容预览：
有感悟 有积累就有创意
《赖声川的创意学》
赖声川 著
中信出版社
2006年9月出版
有感悟 有积累 就有创意
□吴晓波
我认识的曾文祺先生是一位有创意的人。1996年他独自一人从台湾跑到大陆，创办起明基电通中国营销部，然后慢慢带出一支营销团队，到今天已发展到千人的规模。曾文祺最神奇的是，总能触摸到超出平常人想象的地方。我第一次跟他见面时，他就说了一个营销的创意故事：明基在大陆市场的第一只产品是键盘，当时他们面对着一个几近饱和的市场，所有可被挖掘的要素都已被竞争对手占据。但曾文祺想到了一个被人遗忘的“凯尔特”门———“你想想看，一个人每天面对着电脑，两只手来回地在一个键盘上触摸，每一次敲击，便是一个灵感的诞生、一次生命的互动，所以，我们重新定义了键盘的第一需求点，应该是触觉。”
就是这个创意，让曾文祺令人吃惊地颠覆了市场。两年后的键盘市场排名，第一名是正……
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⑸ 刀片破碎机和链条破碎机的区别

链条破碎机在市场上不被客户看好！所以大家都可能不知道！因为都不用，刀片破碎机要看刀片的材质了！不过现在市场上通用的破碎机是颚破，反击破，二合一破碎机，冲击破等。

⑹ 曾文祺的介绍

曾文祺，英文名名：Michael Tseng，现任明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理。

⑺ 传帮带的新解

1、传：除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。
SOHU：变公司要求为员工请求
SOHU对新入员工，更多强调——职业态度；对于老员工，则侧重于沟通的方法、技巧以及协作能力；管理人员更侧重于领导力教育，如何塑造自己部门的价值观，并与SOHU的企业文化相融合。通过向不同层次的员工培训不同的内容，从而将他们的理念都统一到了SOHU的企业文化上。
联邦快递：跨部门学习实践另一个新生代员工给培训方式带来的变化，就是跨部门学习实践。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度。而联邦快递则通过跨部门学习实践，使一线员工，尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司运作流程。
2、帮：帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。
明基：做员工的贴身教练
在明基公司的内部网站上，也有一个专门的新人店面实习目录，每个人的工作日志是对全公司人员公开的，新人不仅能看到自己的工作日志，也可以看到和自己同期进入公司的其他人的日志。明基希望通过日志的比较能够让新人们主动思考、总结、摸索其中的门道。但是每个人的指导员会对自己的工作日志提出反馈意见，包括遇到的问题，指导员会在第一时间给新人以指导，并给出反馈意见。
明基正在推行一个“铺床运动”(BED)——Back to Basic，回归基本面；Execute to Excellent，执行要求卓越；Down to Detail，落实到细节。曾文祺说在这样的大趋势下，管理者自身也要转变，从原来的“爸爸型领导”转变为“妈妈型领导”。“爸爸型”领导者判断力强、强势，而“妈妈型”领导者则宽容、懂得付出，推己及人，兼善天下。
人众人：让员工做主角
“80后”的孩子是在游戏、互动中长大的，他们会把工作、生活都游戏化。游戏最大的特点是参与者是主导者，有趣，即时回报，规则公平。这时候，“体验式”的管理手段就能起到帮助作用。杜葵介绍了公司刚搬到新址时的情景：“搬家进来的时候，40多人按进公司的顺序排队站在门口。先宣布我们搬家了，刘力董事长举着大钥匙。然后，我们以第一个人背最后一个人、第二个背倒数第二个人的方式进入。简单的搬家庆祝仪式，还暗含老员工带新员工的意义，让大家印象深刻。”
3、带：学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。
人们更为关注员工的忠诚度，而且一些公司更愿意从公司的内部培养高层管理者。不仅仅在中国，全球人力资源管理领域都存在这一判断。一方面，公司竞争激烈，导致公司对员工的忠诚度要求加强；另一方面，员工的配适度如何解决，也是问题的关键，而从员工年轻的时候就培养其对企业的忠诚意识更有利于公司的稳定发展。

⑻ 明基电通科技(上海)有限公司苏州第一分公司怎么样

明基电通科技(上海)有限公司苏州第一分公司是2011-03-30注册成立的内资分公司，注册地址位于苏州市竹园路181号B栋三楼。

明基电通科技(上海)有限公司苏州第一分公司的统一社会信用代码/注册号是91320505572550606X，企业法人曾文祺，目前企业处于开业状态。

明基电通科技(上海)有限公司苏州第一分公司的经营范围是：计算机产品、电子产品及其相关零配件、网络产品、多媒体产品、移动通信类产品、家用电器、照明器材、太阳能组件及相关零配件的批发、技术咨询、佣金代理（拍卖除外）、进出口、售后服务及其他相关配套业务。（不涉及国营贸易管理商品，涉及配额、许可证管理、专项规定管理的商品按照国家有关规定办理）（涉及行政许可的凭许可经营）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。

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⑼ 曾文祺的人物生平

学历
中国台湾交通大学航运技术系学士
中国台湾清华大学动力机械研究所硕士
美国密苏里大学工业管理研究所研修
经历
明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理
明基电脑有限公司全球光驱产品经理、中国区营销总监
兴建东精密机械公司产品经理
工业技术研究院研究员
1994年，曾文祺加入明基电脑有限公司，担任光驱产品经理，负责在全世界范围内推广明基CD-ROM。期间在全球OEM业务和开拓全球行销通路上成绩斐然，通路遍布美国、日本、韩国、欧洲、台湾地区等，使明基成为全球前五大光驱品牌。
1997年，曾文祺只身前往中国大陆开拓市场，创立苏州明基电脑有限公司行销部。在他的努力下，明基中国营销总部已从员工人数两三人发展到五百多人的全国营销指挥中心，并且在短短两年内使明基成为光驱、键盘、彩显和扫描仪等电脑周边市场的重要品牌。特别是以鳄鱼为形象代表的明基光驱，已稳坐国内市场头把交椅。
在创造出色业绩的同时，曾先生更致力于人才的培育和企业文化的建设，他不定期为公司员工和经销商召开读书会，并多次在全国各大高校巡回演讲，对知识经济条件下高科技企业的运作有独到见解。