价值创造驱动

Ⅰ 绿色创新协调开放共享是什么

1、创新是引领发展的第抄一动力。必须把创新摆在国家发展全局的核心位置，实施创新发展驱动战略，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。

2、协调是持续健康发展的内在要求。重点促进城乡区域协调发展，促进经济社会协调发展，在增强国家硬实力的同时注重提升国家软实力，不断增强发展整体性。

3、绿色是永续发展的必要条件和人民对美好生活追求的重要体现。必须坚持节约资源和保护环境的基本国策，坚持可持续发展，加快建设资源节约型、环境友好型社会，人与自然和谐发展，推进美丽中国建设，为全球生态安全作出新贡献。

4、开放是国家繁荣发展的必由之路。必须坚持对外开放的基本国策，奉行互利共赢的开放战略，构建广泛的利益共同体。

5、共享是中国特色社会主义的本质要求。必须坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，增强发展动力，增进人民团结，朝着共同富裕方向稳步前进。

Ⅱ 和老公结婚一年了，想要个我俩的爱情结晶，有什么方法可生男孩

和老公结婚一年了，想要给你们两个爱情的结晶，其实想要生男孩子的话，也并不是说你想生就能生出来，生小孩儿其实有的时候是男人决定的，但是并不是说一定，就可以生出男孩来每个情侣在相处的时候都会有感情的平淡期，尤其是谈了很久的情侣，到了感情的平淡期也是最容易出问题的时候，这个时候要怎么去度过呢？

如何度过感情平淡期
1、生活中制造一些小浪漫，小惊喜

要想重新焕发起伴侣的激情，根据她的爱好，在不经意的情况下给她一个惊喜，带她出去玩不告诉她去哪里，偶尔买点东西放在她经常接触的地方。一般情况下可以得到伴侣的热情反馈。

2、不要玩气和其他异性暧昧

两个人发生矛盾时，可能会有人玩气，和异性朋友倾诉，在异性朋友那里获得安慰与自信。这种情况下，不但不能解决问题，很多时候还会激化你们之间的矛盾，让你们的感情破裂。

3、自我提升，做最好的自己

提升自己并不是为了任何人，而是为了成为最好的自己，让自己值得更好的对待。很多关系之所以走不下去，是因为不懂得自我提升，结果一成不变的关系越演越差，往往只得到分手的结局。

如何度过感情平淡期 感情平淡期怎么处理

感情平淡期怎么处理
一、让感情持续升温

其实这是一个老生常谈的问题，不管是在矛盾后，还是吵架冷战后，双方都需要用心浇灌爱情之花，让彼此的感情升温。双方由于刚经历过猜忌、不满，感情异常脆弱，这时候更需要彼此的悉心呵护，否则一旦出现一件意外事件，这份爱情就会再次消失不见。

二、明确并建立共同目标，且为之努力

有了共同的目标，才能一起发力，才能一起为之拼搏。如果两个人都只有各自的规划，而未有对方的蓝图，那么这样的未来只是你们彼此的，而不是你们共同的。爱情里，不论男女，都希望对方能给自己希望——有信心和你一起走到最后。

因此，建立共同的目标就显得格外重要。如果你让她看到了你们美好的未来，给了她和她走到底的决心，她对你也会越来越在乎，且会为了你们共同的目标而努力。你们的感情也会越来越深厚，也会更能抵御一切外界因素。

如何度过感情平淡期 感情平淡期怎么处理

每段感情都会有平淡期吗
是的，感情世界中是有一定的规律的，不论两人开始得怎样，都会经历：热恋期，平淡期，内省期，冷静期，启示期。很多人关系之所以谈了半年就分手，是在平淡期时，两人忽略了相处模式的改变，放肆情绪和矛盾影响关系，最后只能分手。

Ⅲ 人才管理的创新

一、制度创新的导向与内驱力是市场导向及市场驱动而不是行政驱动 。
1.人才战略与目标的依据来源于国家发展战略及区域经济社会发展需求，而不是单一的行政政绩需求。
2. 人才管理制度的创新应由行政驱动转向真正的市场驱动，只有市场导向的人力资源变革与创新才能真正提升一个国家或地区人才配置的市场化程度，才能真正将区域人才市场融入国际人才市场。
3.人才中介服务市场化与政府主导的人才中介服务组织的转型与退出。
4.人才概念与范围的市场化与社会化。
二、人才管理制度创新与变革的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配的变革与创新
1.以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩吃饭而非凭政治技巧吃饭的机制；由单一的官道转向多种职业通道，由经营职务（权力）转向经营能力（责任）。
2.人才评价机制的创新，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制。
3.承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推进智力资源的资本化（人力资源与人力资本）。
4.多种价值分配形式(分层分类的薪酬分配体系、多元化价值分配形式)
5.人才价值创造保护制度的完善与创新。
6.人才信用与道德体系的创新。
三、人才管理制度与机制要从单一创新走向系统创新，要在机制、制度、流程、技术四个层面进行系统创新
四、人才管理制度与机制的创新要以提升人力资源产品与服务的水平与能力为目标
五、人才流动机制的创新
六、人才资本投资机制的创新

Ⅳ 周大福和老凤祥哪个更好

周大福更好。

相比老凤祥周大福的优势在于做工精细,款式新颖,同样的款式周大福做工会更加精致。 周大福集团总资产值超过50亿美元,所经营的业务遍布全世界,合共雇佣员工约共 8 万人。集团业务主要由两间公司经营。

周大福珠宝在南非设有两间珠宝切割打磨工厂，同时也在中国开设切割打磨工厂及珠宝首饰设计制造工厂，每年生产各类首饰超过700万件。

周大福主要经营珠宝首饰零售，批发和制造业务。周大福销售货品种类繁多，款式新颖独特，极具品味，包括999.9纯金首饰、钻石、宝石、玉器、南洋珍珠、日本养珠首饰等；公司更直接向意大利选购最流行之K金首饰；位于港澳区的周大福更有代理世界名牌钟表，为顾客带来多元化之选择。

Ⅳ KPI指标是什么啊

KPI指标：

（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

(5)价值创造驱动扩展阅读：

操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

参考资料：网络-KPI指标

Ⅵ 如何建立公司以创新驱动的高效工作组织

谈到创新对于中小企业成长的重要性，应该没有人怀疑。但在我国，实际上创新还只是一小部分企业的事。据统计，拥有自主知识产权核心技术的中国企业仅仅占企业总数的0.03%，99%的企业没有申请专利，60%的企业没有自己的商标，出口产品的90%是贴牌生产。也就是说，绝大多数中小企业似乎与创新无关。
为什么会这样呢？外部因素固然很多，如良好的创新生态环境尚未形成，创新动力与激励不足，创新投入与风险过高、不创新也能获得良好收益等等。但是，为什么在同样条件和背景下，一些企业能够脱颖而出，成为创新典范，另外一些企业却表现平平？归根到底，企业还是要从自身寻找问题和不足。
当前，中国经济发展进入新常态，国际市场日益复杂险峻、变幻莫测，过去许多中小企业赖以生存的温床，如人口红利、改革开放红利、资源环境红利，以及由此带来的劳动力等生产要素低成本比较优势都不复存在。“不创新毋宁死”越来越成为铁律。无论是为国家经济持续稳定增长、优化产业结构，还是企业自身适应新常态、引领新常态，加快实施创新驱动发展战略都比以往更加紧迫，更加难以回避。为此，中小企业必须要在创新上有勇气去尝试、有责任心敢担当、有智慧谋划策略。
首先，要充分认识当前阶段中小企业创新驱动发展的必要性和重要意义。改革开放以来，中国根据自身的资源禀赋和比较优势，有意无意地走了一条要素和投资驱动发展之路，并取得了阶段性成功。20世纪90年代，政府和企业以持续大量投资，逐步完善各项基础设施，引进从全球市场上可以获得的先进技术、技术装备，建立起现代化、高效率、适应于大规模生产的工厂。在资本密集、劳动密集、规模经济特别明显的基础原材料、标准化产品和零部件等产业形成了较强的竞争力，使中国成为一个世界最重要的制造基地。
然而，这种发展模式延续到今天，我们不仅感受到资源短缺和环境污染带来的巨大压力，而且在国际金融危机后，以美国为首的西方国家开始调整产业结构和消费模式，实施再工业化，使得我国的传统发展模式受到前所未有的挑战。如果我们不及时、果断地转变发展模式，经济的持续稳定发展将难以为继。
高储蓄率、高投资率可以获得快速的经济增长，但是如果不能及时向创新驱动的增长模式转型，那么因缺乏技术进步的支撑，经济效率上不来，使投资效率呈递减趋势。不仅居民不能更多分享经济增长的成果，而且资本积累获得的可能是“负财富”，最终导致经济增长的终结并落入所谓的“中等收入陷阱”。在这种背景下，中小企业创新驱动转型升级责无旁贷。
其次，中小企业经营者对创新要有必胜的信心和敢为的决心。索尼公司创始人盛田昭夫曾经说过，“任何人，只要他的生命维系于创新，就都能创新。”拉丁语中还有句言，大意是“需要是发明之母。”历史充分证实，只要万不得已、无路可退，任何企业和个人都可能迸发出惊人的创造力和创新精神。
例如，著名的创新型企业美国3M公司就是这样走上创新之路的。1906年，美国明尼苏达州的六个矿工在把个人储蓄都投在“无价值”的沙砾坑上之后，他们面临着破产。他们原本希望会开采出有价值的矿物，但他们只找到了沙子。绝望之下，他们发明了砂纸(3M的第一件产品)，接下来的就是辉煌的历史了。发明和创新永远没有止境，永远都有机会，但它们属于勇敢者和拼搏者。
为此，中小企业管理者和员工都要将创新作为公司生存的必要条件，要有采取创新行动和实施创意的紧迫感、危机感，还要相信付出总有回报，一分耕耘一分收获。企业从上到下每天努力追求更多的数量、更好的质量、更快的速度、更低的成本、更高的顾客满意度，自然会有创新产生；反过来，持之以恒地努力创新，企业也自然会获得上述业绩和成果。
再次，中小企业经营者要有舍我其谁的创新使命感和企业家精神，并营造适宜创新的文化氛围。创新是企业家的职能，发明创造是企业家精神的反映，中小企业没有企业家和企业家精神就不会有成功的创新。实施证明，凡是拥有优秀企业家和企业家精神的中小企业创新能力就强，反之则相反。
企业家及其创新创业精神是企业成功创新的关键。但这并不意味着员工对于中小企业创新就不重要了。恰恰相反，一个拥有企业家和企业家精神的企业一定有一个鼓励全员创新的企业文化氛围，使所有人都能够以创新为荣、以创新为乐。由于普通员工最熟悉企业产品和服务中存在的问题，与顾客联系和接触也最紧密，因而能够第一时间发现产品和服务的不足，对其加以创新和改进也最具优势。
对于资金和人才不足的中小企业来说，普通员工是最宝贵的创新资源，而这一点恰恰是被许多企业所忽略的。如果他们做不出英雄般的业绩，不招惹麻烦，繁忙的经理很容易忽略普通工人及其想法。为企业生存而奋斗的中小企业经营者，绝对不能压制新思想的最丰富来源，要给员工充分自由发挥的空间，营造鼓励创新创业、宽容失败的文化氛围，并给创新者以合理的回报与有效激励。
复次，中小企业要重视非技术创新。创新分为技术创新和非技术创新。后者包括制度创新、管理创新、商业模式创新等。具有自主知识产权的技术创新对于中小企业，尤其是工业制造类企业发展固然十分重要，但非技术创新同样也不容忽略，甚至更加重要。因为成功的企业不一定是技术领先的企业，但一定是在制度、管理或商业模式方面领先的企业。
例如，华为之所以能够迅速脱颖而出，成为世界通讯设备行业的领头羊，其员工持股制功不可没。当今美国企业60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。商业模式之于自主创新的重要性可见一斑。商业模式创新，核心是价值创新。美国的苹果公司和中国的海尔集团都是公认的技术领先企业，但苹果能从小众的“酷”产品提供商成为全球最大市值公司，海尔能在全球家电业盈利能力普遍下滑中逆市上扬，靠的不是“技高一筹”，而是商业模式，前者是“硬件、软件和服务融为一体”，后者是“零库存下即需即供的人单合一”。

Ⅶ 什么是数字化转型

以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。

战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。

那么人才管理的数字化转型该如何做呢？

益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：

技术层

技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。

工具层

技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、人才评价、学习发展三个层开发出大量的人才管理工具，包括敬业度满意度调研、组织氛围调研、素质测评、360度评估、AC评价中心、各类工作坊、个人IDP等等，形成了工具层。

应用层

对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如招聘选拔、人才盘点、梯队建设、高潜识别等。

决策层

决策层要解决组织和个人两个方面的问题，从组织的角度说，如何做到人才匹配？包括：人岗匹配，团队匹配，人与战略匹配等。从个人的角度说，如何做到更好的自我认知，发挥优势，明确的职业路径等等。

总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。

Ⅷ 企业如何通过数据驱动工业价值创造

大数据带来了无穷的想象力和无所不能为的信心，随着消费、政府、物流等大数内据行业的快速发展，工容业领域内，数字设计、数字工厂、数字制造等概念也一哄而上，仿佛工业大数据已经成为拯救实体经济的“大力丸”，中国有着规模庞大的各型工业设备、丰富的设备使用场景，中国的工业大数据随处都是。

Ⅸ 如何创建企业文化

创建企业文化的八大步骤：
第一步：确定企业的内部使命，把握企业的内在动机。
企业最基本的两个问题是：核心业务是什么、如何才能实现增长和发展。我们的答案是：核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以．在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。
第二步：提出并解答第一个为什么，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革?答案是：为全球企业的变革提供资源。这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。
如果针对内部愿景提出如何为全球企业的变革提供资源?那么，我们在内部使命中会找到答案--通过在世界范围内建立一个专业人员的团队．致力于由价值驱动的企业变革。如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问如何?这样就可以形成内部使命。
第三步：在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个为什么，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革?答案是为了支持领导者建立愿景企业。第二个为什么涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。
第四步：提出并解答第三个为什么，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业?答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。
如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何?以便确定它的外部使命。
现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源?我们可以在外部使命中找到答案--为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么?通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。
第五步：确定支持内部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。
优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟。
第六步：确定支持外部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是服务和赋予能力。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是伦理道德和意识进化。
我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。
第七步：确定部门的动机和价值。第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其它人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员(部门负责人)通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问为什么的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。
第八步：确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系。当员工在对自己的使命宣言问为什么的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生?力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。
这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查。确定部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。
转载好的文章和见解，让我们共同分享。

Ⅹ 为什么人才管理需要模式创新

一、制度创新的导向与内驱力是市场导向及市场驱动而不是行政驱动 。
1.人才战略与目标的依据来源于国家发展战略及区域经济社会发展需求，而不是单一的行政政绩需求。
2. 人才管理制度的创新应由行政驱动转向真正的市场驱动，只有市场导向的人力资源变革与创新才能真正提升一个国家或地区人才配置的市场化程度，才能真正将区域人才市场融入国际人才市场。
3.人才中介服务市场化与政府主导的人才中介服务组织的转型与退出。
4.人才概念与范围的市场化与社会化。
二、人才管理制度创新与变革的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配的变革与创新
1.以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩吃饭而非凭政治技巧吃饭的机制；由单一的官道转向多种职业通道，由经营职务（权力）转向经营能力（责任）。
2.人才评价机制的创新，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制。
3.承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推进智力资源的资本化（人力资源与人力资本）。
4.多种价值分配形式(分层分类的薪酬分配体系、多元化价值分配形式)
5.人才价值创造保护制度的完善与创新。
6.人才信用与道德体系的创新。
三、人才管理制度与机制要从单一创新走向系统创新，要在机制、制度、流程、技术四个层面进行系统创新
四、人才管理制度与机制的创新要以提升人力资源产品与服务的水平与能力为目标
五、人才流动机制的创新
六、人才资本投资机制的创新