中国企业价值创造

❶ 中国十大知名企业核心价值观

中国企业的核心价值观包括：服务客户、敬人、敬业、创新、高效、求实奉献等。 以下列举了一些知名国企的核心价值观： 国家电网的核心价值观：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展。 广发证券股份有限公司的核心价值观：知识图强、求实奉献。 海尔集团的核心价值观：着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心。 海信集团有限公司的核心价值观：创造完美，服务社会；敬人、敬业、创新、高效。 红塔集团的核心价值观：人的价值高于物的价值；共同的价值高于个人的价值；消费者所看重的价值高于企业的利润价值。 华为技术有限公司的核心价值观：以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。 企业的目标（帮助实现某个任务的特定目标）不是企业的价值观、企业的使命和经营目的（企业生存的最基本原因），也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景（关于设想中未来图像的描绘）。所有这些词在成功的企业中自有他们的位置。 然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其广受好评的《基业长青》一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”

❷ 中国企业创新：从哪里开始

中国企业应该从何处着手创新?如何启动创新?成功创新需要具备哪些能力?这些问题是亟待回答和解决的。
一、拓宽思路，管理创新组合
中国企业需要拓展当前的创新战略及其思路，把注意力从产品，服务创新延伸到运营和业务摸式领域的创新上来，在创新组合的关键要素——产品和服务领域，中国企业的创新重点放在改进或提升现有产品服务，扩大产品线，或者通过改进服务寻求边际增长。而在经济发达国家，企业更注重渠道创新，比如运用网络拓展新客户。当然，重要的不是变革的范围，而是变革所带来的价值。
二、设计与众不同的业务模式
亚太地区的业务模式与发达经济体中的业务模式差距巨大。在发达经济体中，大型垂直整合的企业比比皆是，这是由高额的交易成本所决定的，在亚太地区，尤其是中国企业的业务模式，则呈现出更明显的网络模式特征，互联网及其相关技术降低了交易成本，中国的许多企业可以比较容易地在分布式的价值链中开展业务。在贸易壁垒日渐消除时，交易成本低和劳动力廉价便造就了中国企业的巨大优势。而当越来越多的企业拥有同样低廉的劳动力成本和业务摸式时，中国国内市场的价格竞争自然会愈演愈烈。现在，中国企业需要重新审视其行业价值链，探寻能够创造最大价值的方式和领域，并在此基础上考虑更加大胆的创新做法，如与竞争对手协作，以便在整个行业中建立起互利的格局，或者外包非核心运营业务，以创建战略性价值。
三、融合业务与技术，激发创新
创新企业拥有技术驱动型业务战略的共同特征，并成功地融合了技术与业务。中国企业应该审慎评估技术项目"组合"，以确定当前的技术投入与相关业务运营和产品服务的对应关系。这种评估工作有助于针对业务目标确定合适的技术。过去，许多中国企业都成功地采用了所谓的快速跟进战略，然而，随着技术周期越来越短，最佳投入回报期也随之缩短，快速跟进战略或许不再那么有效了，这就要求中国企业必须更准确地预测技术趋势和周期，但是，中国企业往往缺乏规范的机制来评估当前技术或新兴技术对业务的影响，因此，中国企业应该尽快着手培养这种持续辨别新技术发展趋势的能力，并调整业务战略，使之适应技术对市场的影响。
四、充分利用外部资源，协同创新
成功的创新企业积极开展协作，以提高运营的灵活性、速度和竞争力。“一流的”协作企业致力于变革其文化和工作方式，不仅从企业内部推动价值创造，而且推动众多的业务合作伙伴一起创造价值，并对整体业务策略和组织予以调整，以利于开展广泛的合作。
中国企业应该首先确定需要实现内部资源互补的协作领域。一种方法是，首先确定行业价值链和企业的所有组成部分，然后分析哪些部分带来了战略价值，哪些部分没有，并分析在哪些部分中，企业拥有战略优势，之后，从行业生态系统中，审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程，分配专门的资源，有效管理这些重要的合作伙伴，以便从协作中获取最大价值。
五、积极培养创新的企业文化
创新文化的关键要素包括以开放的心态面对异议并纠正错误的意愿、探索新想法的自由及与他人协作的愿望。许多中国企业已经认识到协作的重要性，并非常重视团队文化的价值企业文化的创建是一个漫长的过程，它需要企业高层领导的高度关注和坚定承诺。拟定明确的企业愿景、使命和价值观，是创建企业文化的重要步骤。除此之外，高层管理者还应当考虑，这种企业文化是否能够与整个公司的创新战略相配合，反过来，公司的管理流程和激励机制是否能够支持期望中的企业文化的形成。
六建立创新的绩效管理机制
适当的奖励与激励措施是培养预期行为的有效手段。当然，前提条件是具备考核、跟踪正确指标的能力。然而，这正是中国企业当前的劣势所在。中国企业应该实行规范的创新计分卡制度，从多个维度对创新进行考核，并建立反馈机制，向高层领导提供信息，例如，美国康宁公司的创新指数机制就把提出建议、收入增长、专利申请三者结合在一起。这一指数机制是在CEO的领导下设计出来的，并引入常规的管理会议中，用于设定目标、跟踪业绩和发现差距。

❸ 财务管理如何提升企业价值

管理者应该认识并掌握财务管理提升企业价值的奥秘。 财务管理和人力资源管理的关系 人力资源和财务的关系有很多概念，比如激励、培训、心理疏导等，这些都是为了激发人员的积极性。进行薪酬激励时要弄清楚的基本问题是:企业给了员工多少资源，员工又创造了多少资源，企业应该怎么给予奖励。 中国企业的奖励更多的是激励，而且有很多远景的激励，其实这些激励远不如薪酬激励有效，解决员工实际利益问题才更重要。人力资源管理应该在激励这方面下大工夫。 从人力资源调查来看，在美国，财务总监管的是企业评价和约束机制，中国企业是把他划分在人力资源管理里，这未尝不可，关键的是人力资源的设计一定要理解资金预算、资源量，要理解怎么去激励和约束机制，这些也是财务研究的范畴，由此可见二者的关系。 市场经济的基本特点是竞争，竞争的结果是利润被不断摊薄，企业只有具备足够的利润空间、足够的现金才能在市场上说话，从这个角度看，财务管理肯定会提升企业价值。 从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成。这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。 当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。 很多企业缺乏激励和约束机制，这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候，财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。 财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系？我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥市场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家公司一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。 总结一下，财务提升企业价值主要体现在三大方面 一、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等; 二、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等; 三、保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。 开展财务管理提升企业价值活动 财务虽然不能代替生产经营，但能提升企业价值。这需要明确财务管理的地位，建立以“财务管理(非财务部门) ”为核心的企业管理模式。还要加快财务管理工作的转型，促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变，做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，主导生产经营活动，实施价值链管理，支持领导决策。 企业要追求利益相关者最大化收益，就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益，满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。从这个角度去理解财务管理提升企业价值的行为，得出这样的结论:财务管理创造企业价值，资金的集中管理、营运管理、融资管理、成本购置都是创造企业价值，有关财务的这些活动加起来叫提升企业财务管理的活动。 开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划，全面预算管理、绩效薪酬管理，融资、投资、利润管理，共享服务、集中管理、财务流程再造，财务战略管理、企业风险管理…… 创造价值的活动也可以套用木桶理论，木桶板的高低决定创造价值的高低，最短的板决定了你的价值;保持企业价值的活动，则像水桶的底一样，没有它就没办法成功，企业成立首先就需要财务做运行的基本保证。支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍水不会流失，而且增加了它的安全性，这就是财务管理提升企业价值。 提供个性化财务管理培训 在财务管理培训业中，重要的问题是财务怎么参与管理，让财务在财务管理过程当中去创造企业的价值。我有这样几个认识: 第一，不要动不动做法定会计培训，企业关注的是管理会计的培训，是财务管理提升价值的培训，从经济的角度、从管理的角度来解决财务在企业管理过程当中发挥作用的培训。 第二，一对一的内训效果更好。每个企业都有自身的特点，应该针对企业做个性化的培训。 第三，倡导手把手的教练式培训。 管理方法没有好坏之分，跟具体情况结合紧密的就是好方法，我们应该向别人学习，和中国的环境、发展阶段、文化紧密结合，没有科学的管理，只有有效的管理，这样才能实现财务管理提升企业价值。

❹ 中国电信企业文化：核心价值观是什么

全面创新、求真务实、以人为本。

中国电信企业文化建设成功的关健所在是执行，中国电信战略目标在企业发展过程中发挥的主要作用是统领企业生产经营活动，整合内外资源，使企业朝既定目标前进，明确努力方向，鼓舞和激励员工为既定目标而努力奋斗。

(4)中国企业价值创造扩展阅读：

中国电信企业文化注意事项：

用户需要注意千万不要将企业文化管理理想化，即想当然地认为企业文化是什么或不是什么。企业文化管理也是一门非常严肃的科学，不能靠想象或凭空推测。企业文化建设和落地的方法必须按照严格的步骤及遵循专业的流程来开展。

对企业文化的诊断，更像是对企业的思想层面的问题来梳理和分析，企业文化出了问题，表现出来的不是方向不明确、组织间协调不畅、制度不完善，而是缺少向心力和凝聚力，而向心力、凝聚力是无法像战略、组织、制度那样能够更为直观的表现出来的，因此很大程度上还得依赖于主观的感受来判定。

❺ 中国移动通信的企业核心价值观为什么

中国移动核心价值观----“正德厚生 臻于至善”

企业的价值观是企业持久和最根本的信仰，是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。无论对于企业整体还是员工个体，价值观作为一把标尺，时刻衡量着我们自身的存在意义和行为方式。

（一）缘起

在中华民族源远流长的文化长河中，“坤厚载物”的责任感，“健行不息”的自强心，一直是浸染在中国这片土地上最深层的人文精神，并成为中华民族上下五千年生生不息的源泉和强劲动力。

从中国移动人迈出勇敢而坚实的第一步开始，踏实勤勉地承担责任、矢志不渝地追求卓越，就成为我们永恒不移的两条精神主线，它贯穿于我们每一步脚踏实地的行迹——搭建无数基站、建成数万公里传输、打造精品网络、提供一流服务、塑造优质品牌……在中国移动点点滴滴的成长、发展、壮大的过程中打下深刻的烙印。透过历史的沉淀，珍惜并传承担当责任的胸怀和追求卓越的精神，是我们对过往岁月的致礼和历经光荣的继承。

在当今这个日行千里的世界，经济与技术的发展、社会结构与文化的嬗变，使得电信行业面临着竞争日益全球化、技术不断更新、消费市场需求日趋复杂等诸多挑战。拥有承担责任的胸襟和追求卓越的勇气，是时代对中国移动的要求，更是中国移动把握当前机遇，发挥竞争优势，持续保持领先的自主选择。这也同时意味着，在竞争更加激烈和多元的未来，中国移动必将一如既往地以“俯首甘为孺子牛”的坤厚无私为舵，以“直挂云帆济沧海”的豪迈进取为桨，去承载并实现中国移动基业长青、奉献社会、助力人类文明进步的梦想。从这种意义上说，“正德厚生 臻于至善”正是中国移动内在信仰与精神的最佳体现。

“正德厚生 臻于至善”的价值理念成于千年、相辅相生。“正德厚生 臻于至善”表达言简而意赅，寓意深远而旷达，既传承了中华悠久历史当中“身、国、天下”的深厚文化底蕴，凝聚着中华民族沉积的文明，又彰显了中国移动追求卓越、勇担责任的社会时代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国移动人的理想和胸襟，融合了中国移动人的现代发展理念，是我们胸中神圣责任感的承载和我们追求卓越情结的传述。

（二）内涵

“正德厚生 臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。“正德厚生臻于至善”就是要求我们以人为本打造以“正身之德”承担责任的团队，就是要求我们成为以“厚民之生”兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求我们培养精益求精、不断进取的气质，锻造勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。

正德厚生

“正德厚生”语出《尚书·大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为核心要义的道德情操。

“德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。

“生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼及天下的济世情怀。

“正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的企业精神，从精神层面上体现了中国移动人渴望担负重任的自我定位和选择。

“正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动的员工要以“责任”为安身立命的根本。中国移动在全集团倡导承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商和员工等各利益相关者的关系。这是中国移动作为一个企业通过承担责任对自身价值的彰显。

“正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展，是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感，关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际行动回报社会。中国移动将关注并尽力满足人与社会的合理愿望和切实需求，充分发挥企业优势，分享通信给人类带来的更为丰富便捷的高品质生活，使不断创新的科技成果为整个社会的和谐快速发展提供助力，展现了中国移动长远的眼光和笃实的志向。

臻于至善

“臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心要义的境界追求。

“止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有“不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取，不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。“臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取”心态，是一种对完善、完美的境界孜孜不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动争取成为公认成功典范的自我定位。

“臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移动“臻于至善”的进程，是一个不断进取、上下求索、开拓创新、自我超越的持续提升过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标杆。

“臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的境界。追求至善至美是中国移动不断提升、不断发展、从做大走向做强的内在驱动。意味着中国移动将以无畏的精神追求完美和极致，不留恋于历史的辉煌，敢于直面未来的竞争，在更大的地域范畴，在无限的技术领域，在更长的时间维度，不断创造历史的辉煌和高度。

“臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要力争在全球企业中站位领先。通过不懈的努力，成为同业乃至所有企业所公认的典范。

“正德厚生 臻于至善”是在中国移动企业发展历程中形成的特色文化的核心，是我们的灵魂，它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟和责任意识，和“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。

（三）承诺

秉承“正德厚生，臻于至善”的信仰，中国移动以承担责任的胸怀、追求卓越的精神，通过实际行动向客户、股东、员工、合作伙伴、竞争对手、社会公众郑重承诺：

对客户的承诺：做为客户提供卓越品质的移动信息专家。中国移动以创造卓越品质的产品与服务为永恒目标，以客户导向为经营原则。未来用户需求的重心将由“通信产品”延伸到“信息服务”，这不仅意味着需求的领域得到拓展，更意味着需求的层次得到深化。中国移动将主动适应新需求、新竞争、新环境，以更加创新的思维，更加高效的流程，去开发更具吸引力的产品、提供更加优质的服务，及时、充分、持续地满足用户多样化、个性化、信息化的需求，以“专家”的精神开创品质卓越的移动信息服务，为人类的生活、学习和工作助力添彩。

对投资者的承诺：做最具价值的创造者。中国移动自创始之日起，就坚持以诚信为本，高度尊重所有投资人的权益，以高度负责的精神对待投资人的委托，信息公正透明，遵纪守法，建立并遵循有效的治理结构。中国移动将努力实现资源的最优配置，创造和保持优良业绩，始终处于行业发展的领先地位，确保企业的保值、增值，回报投资者长远利益，通过增强股东的信心，赢得股东的信任。

对员工的承诺：成为员工实现人生价值的最佳舞台。没有满意的员工，就没有满意的客户；没有人心的凝聚，就没有企业的发展。中国移动始终坚持员工与企业共同成长的管理理念，以人为本的人文主义眼光，充分关注人的价值与差异，以尊重为人力资源管理的基点和核心，最大限度地理解、关爱、信任和提升员工，营造员工合适的发展空间，帮助员工实现自我价值，促进其发挥所长，为企业发展、为社会进步创造更大价值。

对合作伙伴的承诺：成为引领产业和谐发展的核心力量。现代产业竞争已经由企业之间的个体竞争转变为价值链之间的整体竞争，产业价值链的综合实力对企业的竞争优势起着关键的作用。中国移动将建立互惠共赢的商务机制，与价值链各环节的广泛合作，建立紧密互动的沟通机制，巩固和发展产业共同体间健康和谐的伙伴关系，组建业界最为强大、牢固的产业联盟，以卓越的领导力和强烈的责任感推动“无限通信世界”的形成，引领、促进整个行业的健康持续发展。

对同业者的承诺：成为促进良性竞争、推动共同发展的主导运营商。中国移动充分尊重业内同行，遵守竞争规则。中国移动将同业者视为相互促进的产业伙伴，始终本着坚持公平、公正的原则，在电信法律法规和市场规则框架之下，与之展开积极、富有建设性的竞争。我们承诺，通过公平合理的竞争手段及公开透明的沟通解决机制，与同业者共同维护健康的市场秩序，促进市场规范，建立一个公正有序的行业生存和发展的空间，提升行业整体价值，实现同行间的相互促进与和谐发展。

对社会的承诺：做优秀企业公民。“企业公民”是构建社会主义和谐社会的重要组成部分，也是企业基业长青的必要条件。在寻求自我超越、获得辉煌成就的过程中，中国移动始终从全局着想，以促进社会全面、协调和持续的发展为企业行为的依据和目标。中国移动承诺始终争做品格健全、受人尊敬的优秀企业公民，在承担好基本商业责任、确保通信畅通的同时，积极承担社会责任，参与环保、教育等公益事业，以永不停息的事业追求改善人类生活质量，促进科技进步与文化繁荣，服务和谐社会。

❻ 企业价值创造竞赛（EVC）攻略

企业价值创造竞赛(EVC)攻略
企业价值创造理论主要包括古典利润理论、熊彼特“创新”理论、新古典利润理论以及企业能力理论等。前三种理论实际上是单一产品利润理论,无法解释...

❼ 如何建设优秀的企业价值观

转载以下资料供参考
企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。
（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。
（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。
价值观包含四个方面的内容
1、它是判断善恶的标准；
2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；
3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；
4、形成一种共同的境界。
价值观提升原则
利益共同体共同参与。
确保价值理念确实反映了公司的长远目标。
价值理念应该激励人心。
注重价值观的关键驱动因素。
找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。
在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。
确保使用简单易懂的语言。
确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为
企业价值观是企业判断是非的唯一标准
价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。
价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。
企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。
如何培养企业价值观
1.领导者作出表率
2.通过演讲,教会员工如何思索企业的价值观
3.引发员工描述人为价值观的内涵.
4.同员工一起找出外显的企业价值观
5.归纳价值观
优秀企业价值观举例
普诺德的企业价值观——“爱心、正直、创造、奉献”；
中国移动——“正德厚生、臻于至善”；
IBM——“帮助客户带来价值”；
万有集团——让3亿人享受放心专业的法律服务；
迪斯尼——健康而富有创造力；
吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；
美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实；
惠普——尊重个人；
默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利；
索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；
宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力；
路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；
美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神；
摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重；
宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。

❽ 如何理解中国移动企业文化的核心价值观

企业文化核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”内而“厚民之生”，容做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。
企业文化理念体系的总体原则：以塑造中国移动“追求卓越”、“承担责任”的核心价值观为中心，实现文化层面的一个中国移动。
核心价值观：正德厚生臻于至善！
企业价值观：持续为社会为企业创造更大价值！
企业经营理念：以客户为中心，追求企业价值最大化！
企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁！
企业愿景：成为卓越品质的创造者！
企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作！
公司八字服务精神是：微笑、诚恳、温和、敏捷。

❾ 中国的家族企业是创造还是毁灭价值

家族持有股份、家族控制公司或由家族成员管理企业是创造还是毁灭公司价值？这个问题的答案有赖于一系列因素，其中有些未必能受公司自身的控制，而是和企业所在地的经济发展状况有关。沃顿商学院的拉菲·阿密特（Raffi Amit）和哈佛商学院的贝伦·维拉隆格（Belén Villalonga）教授在2006年对美国企业所做的研究表明，美国的家族企业以及由创始人担任CEO对于公司价值有正面影响，但是如果家族成员对公司的控制超出自己持有的股权，或者由创始人的后代来管理公司，都对企业价值有负面影响。对欧洲公司的类似研究也得出了类似结论。现在的问题是：中国的情况如何？最近这两位教授和位于上海的中欧国际工商学院的丁远和张华教授联合开展了一项名为“制度发展对于家族企业的盛行和价值的作用”（The Role of Institutional Development in the Prevalence and Value of Family Firms）的研究项目，试图寻找有关问题的答案。论文调研了2007年在中国上市的1453家企业，其中491家是家族企业，在962家非家族企业中，896家最终是由国家控股（国有企业），还有66家既不是家族控股也不属于国有。研究中的公司价值指的是把公司流通股市值加上非流通股的账面价值和负债净额，除以总资产的比率。那么研究结论是什么呢？“我们的研究表明，家族企业并不会妨碍地区经济增长和发展。这些研究结论对中国特别有意义，因为中国正在继续从计划经济向市场经济转型。”阿密特教授表示。这份研究适逢其时。在中国经济市场化改革的进程中，中国的家族企业正在不断扩大其规模和影响力。同时，随着创业板去年秋天在深圳开板，其为小型企业提供公共融资平台的功能正在激励越来越多的私人企业发展壮大。过去三个月内在创业板上市的50家企业中，有超过90%的企业为家族企业，其多数股权持有人为同一家族的成员。中国的特殊性和普遍性中国的研究结果与美国和欧洲的情况非常相似。阿密特教授说，“首先，家族持股和企业价值有很强的正相关性；第二，家族成员若拥有超过其股权的控制权，和公司价值有很强的负相关性。这在中国的家族企业中主要是通过金字塔式的公司结构来实现的。第三，家族成员管理企业，在中国主要是第一代创始人在管理，从总体样本来说和公司价值没有重大关联。”但在较落后地区，情况则有所不同。的确，此项研究的一个重要部分是对制度性因素在家族企业的发展中所起作用进行探讨。所谓制度性因素，包括劳动力市场的灵活性、技术发展程度、私营行业参与程度、政府工作效率、法律执行力度、融资难易程度以及社会和谐程度等等。阿密特表示，“我们发现，家族企业是否盛行是制度性差异，而不是文化差异的结果。在制度效率较高的地区家族企业相对较多的事实说明，家族企业并不像有些人认为的那样，会抑制地区经济的增长与发展。”以前有研究试图通过国家之间的比较来理解制度性因素对于企业价值的影响。“然而，如果按国家来比较，就会在研究中出现很多噪音，比如文化差异的因素就很难控制。”中欧商学院的丁远教授指出。有些重要的假设在按国家进行比较时很难测试。譬如投资者保护理论，即认为在一个对投资者保护较少的国家中，家族企业更流行，因为家族控股是解决代理人冲突（指股东与管理者之间的冲突）的最佳办法。另一个假设是内部市场理论，即在一个资源稀缺，包括资本、劳动力与产品都不发达的市场，家族企业的效率更高。丁教授表示，“虽然这些解释都很重要，但是还不完整，因为其中还有很多可能将起到关键作用的文化形态等因素难以控制。”但是，研究人员认识到，中国是验证这些理论假设的理想场所。因为中国各地的文化和法律因素基本一致，但是地区之间的制度性发展水平则大相径庭。丁远指出，“正因为此，中国的数据对于检验制度性差异对家族企业发展所起作用的研究提供了理想的分析环境。对于中国所有的上市公司而言，虽然中国的文化与社会习俗相同，适用的监管框架也相同，但中国各地的制度性效率却有巨大差别。”中国的地区性差异中国各地的经济发展水平十分参差不齐。论文中引用的数据表明，用基尼系数与测量不平等的广义熵指数法来衡量，中国东部沿海地区与内陆地区在人均收入、健康与教育方面的差异自1984年以来显著增加，并且仍在不断扩大。其他的评估方法也反映出了类似的不平等。世界银行2006年对120个中国城市的投资环境所做的研究表明，中国东南沿海地区的人均GDP比东北地区高50%，比中西部高150%。同样地，东南沿海地区的人均外国直接投资（FDI）也比东北部高130%，比中部地区高七倍，比西部地区高25倍。这份世行报告中所列出的投资环境最好的前两个地区（东南沿海和渤海湾地区）在本项研究中被列入“高制度效率地区”，拥有研究样本中的836家上市公司，其余的四个地区（中部，东北，西南和西北地区）在研究中被列入“低制度效率地区”，拥有617家上市公司。论文使用的第二种衡量制度效率的方法是基于中国经济改革研究基金会国民经济研究所的樊纲和王小鲁所做的研究，该研究基于以下因素对中国各省的市场化发展水平进行了评估：政府与市场的关系，私营行业的发展、产品和劳动力市场的发展，法律环境，特别是与企业家、员工、消费者和知识产权保护相关的法律环境等等。研究人员根据这些要素对各省的制度效率高低制定出了一套指数。这份联合研究表明，在越发达的省份，家族企业越繁荣。丁远指出，“这个结论看起来很难与投资者保护理论或内部市场理论融合，因为后两者都认为，在制度相对欠发达的地区，家族企业会更流行。”但是，“这个结论强化了我们早先的观点，即制度效率在家族企业的创建和生存过程中起着积极的作用。反过来说，家族企业不仅没有阻碍制度性因素发展，而是促进了其进一步发展。”对于企业价值变化的研究表明，企业价值与家族持有股份呈强正相关，但与家族超出股份的控制权呈强负相关。但论文指出，这一结果主要是由制度效率较低区域的样本所驱动的——在制度效率低的地区，这三个因素与企业价值的关联都非常显著。与此相反的是，在制度效率高的地区，家族股份、控制与管理与公司价值都没有太大关联。这个研究结果体现了制度发展对于家族企业价值的确有影响，并且与投资者保护理论和内部市场理论的观点是一致的。在家族成员管理对企业价值的影响方面，论文指出，“在制度效率低的情况下，由于劳动力市场有限，优秀的职业经理人非常稀缺，于是家族成员担任经理人就成为比较有吸引力的选择，有时候甚至是唯一的选择。”对中国的意义鉴于中国的私营行业尚处于起步阶段，多数家族企业还都是由创始人而不是其后代来管理，阿密特说，“在这种情况下，投资者保护理论其实与内部市场理论的观点相同。”丁远表示，“我们发现在一个不是非常开放的环境中，比如一个劳动力或产品市场效率低下的环境中，家族控股可以增加企业价值，但超出股权之外的过度控制显然也会损害企业价值。其次，经济发展是一个循序渐进的过程。中国目前还处在这个变化的过程中。中国沿海地区的经济比内地发达，但与发达国家相比，还是个新兴市场。目前沿海地区的家族企业正在日渐兴盛，但在这个区域，家族企业的模式对公司价值的影响并不显著，因为我们处在一个相对更完善和公平的市场环境中。”家族企业的发展趋势好比一根抛物线，可以分成四个阶段。丁远指出，第一阶段，所有公司都是国有企业；第二阶段，市场开始向私人投资开放，私营家族企业开始出现；第三阶段，私营企业更加盛行和兴旺；第四阶段，控股股东的股权开始稀释，多数公司成为上市公司，股权分散在更多的小股东手中。中国的沿海地区正处于第三阶段，而内地则处于第二阶段，美国则到了第四阶段。从更长远来看，中国的上市公司会越来越多，股权结构也会更加分散。至于中国的制度性差异在未来将如何发展，丁远教授认为，“制度发展与中国经济改革的政策导向以及改革的执行力度有关，这造成东部沿海地区更加开放和发达。但是随着内地的开发与开放，这些省份的制度发展会逐步推进。”

❿ 中国企业核心价值观有哪些

中国企业的核心价值观包括：服务客户、敬人、敬业、创新、高效、求实奉献等。

企业核心价值观具有判断善恶标准、认同企业的追求和愿景、形成对目标的追求、有共同的境界等内容。

实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

(10)中国企业价值创造扩展阅读：

企业核心价值观的主要作用

精神支柱

企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

基本特性

企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。

企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。

这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。

例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

导向规范

企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。

企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

产生凝聚力

企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。

第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。