众包群体创造的力量华为

『壹』 众包的出现背景

众包能帮企业节约大把大把的金钱。随着网络的大潮成长起来的公司，从一开始就在战略设计上融入了充分利用网络资源的思路，而越来越多的传统商业也开始为网络的群体力量所吸引。2000年以来，发达国家的跨国公司纷纷把目光投向中国和印度，这两个国家低价的劳动力市场使他们垂涎欲滴，劳动力来自哪里并不重要，他们可以就住在隔壁，也有可能远在印度尼西亚，只要他们能上网就行。
以往架设在业余爱好者和专业人士之间的成本藩篱也由此被打破。市场的大门在一瞬间突然为爱好者、兼职者和发烧友打开，精明的公司也纷纷找到在人群中发现人才的捷径。这样的人力并不完全是免费的，但是比起传统的雇员，成本显然不足一提。外包并不能达到这样的目的，这样的趋势正是众包的概念。
科技的进步，使得从产品设计软件到数码摄像机等网络时代的产品越来越廉价。有人曾打比方说，如果燃油经济性的提高速度，能像硬盘价格下跌那么快，那么一加仑汽油就足以让我们往返月球114次。在众包的时代，这样的情况将来还真有可能出现。在人们饱受油价高涨、自然环境遭到严重破坏的恶果之后，燃油效率、替代能源的问题可能一夜之间被宣布破解，而这件事情很有可能是由一名时装设计师或中学生完成的，当然，这个人也有可能就是你！
57岁的Ed Melcarek是一名物理学家，但是他却经常在一个小房间里倒腾一些化学瓶罐，而且，他并非受雇于任何一家化学用品公司，而更像一名自由职业者，他所做的研发工作，完全是出于自己的兴趣，以及体现个人价值的需要。大多数的周六，他会走进这所房间，倒上一杯酒，点上一支烟，然后开始向科研难题发起进攻，这些难题来自《财富》百强中的许多公司，曾一度困扰了他们的研发人员。
在一个名为“创新中心”（InnoCentive）的网站上，聚集了9万多名像Melcarek一样的科研人才，他们共同的名字是“解决者”（Solver），形成了这个研发供求网络用户的“半边天”。与此对应的是“寻求者”（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。
“创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，已成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。公司成员（寻求者），除了需要向“创新中心”交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中心”上的难题破解率为30%，“创新中心”的首席科技官Jill Panetta认为，在网上广招贤士的做法“和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%”。
“创新中心”为Melcarek打开了一片全新的天地，在过去三年里，每周他都要登录到这个网站数次，看看上面贴出来的新难题，虽然他从没有受到过生物、化学专业的正式训练，但是这并未妨碍他成为一个化学专家。“在我看来，那些化学难题都可以用我所熟悉的电子机械知识来解决”，Melcarek相当自信地说，“如果我思考了30分钟仍然没有头绪，我就放弃”。攻破一个难题，赚个上万美元，对他来说，“只需要花上几个星期，挺不错的”，Melcarek轻轻地笑了。
对那些苦苦寻求答案的公司来说，这同样是非常不错的交易，尤其是当它们面对日益高昂的研发费用。“我认识的每一个R&D高管都面临着类似的问题”，宝洁公司副总裁Huston说，“每年，研发的预算增长都超出了销售的增长率。‘创新中心’打破了目前的研发模式”。
2000年以前，宝洁公司的研发成本不断攀升，然而销售业绩平平，股价也下跌了一半多， Huston因而受命创新公司的研发之路，他放弃了裁减内部研发人员的做法（宝洁目现有研发部门有9000多人），而决定从改变他们的工作方式入手。
Huston发现公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，由此他想到，如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%。六年过去了，据Huston介绍，宝洁的研发能力提高了60%，股价也逐步回升至新高。“我们对公司组织的定义有了很大的改变”，Huston说道，“我们目前有9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人，二者的界限很难界定”。
宝洁公司是“创新中心”最早的也是最好的企业用户之一，但“创新中心”并不是它使用的唯一研发人才交流平台，它同时还通过YourEncore和NineSigma等网站，抛出自己的研发课题，寻求外援。
美国国家卫生博物馆的负责人Claudia Menashe曾苦于找不到合适的图片来配合一次关于禽流感的展览，后来有一名自由职业摄影师Mark Harmel愿意提供照片，并且考虑到博物馆的非营利性质，开出了每张150美元的优惠价。Menashe原本打算咬紧牙关购买四张，但是最后一刻她改变了主意，因为她在一个名为iStockphoto的网站上找到了需要的照片，关键是这些照片的价格低得惊人，每张只需要1美元！Menashe当即一口气选了56张，这样的花费比Mark Harmel四张照片售价的十分之一还便宜。
Menashe发现的这个像宝藏一样的iStockphoto原本是一个免费的图片共享和交流网站，现在每张图片价格仅在1美元到5美元之间（尺寸、像素非常大的图片最高售价也不超过40美元）。它之所以能提供如此廉价的图片作品，完全得益于它的2.2万名业余摄影爱好者的贡献，他们的照片每被使用一次，仅获支付几十美分。
iStockphoto和其他类似的图片社曾一度引起了大型专业图片社的恐慌，2013年2月，占据全球市场份额30%的盖蒂图片社（Getty Images）以5000万美元的价格收购了iStockphoto。“如果有人要抢你的生意，最好把它变成你的生意的一部分”，盖蒂的CEO Jonathan Klein总结道。2013年，iStockphoto收入的月增长率达到了14%，预计其2006年被购买的图片数量将达到1000万张次——这将是盖蒂售出的昂贵的专业图片数量的几倍。2013年，iStockphoto的大客户不仅有很多小型设计公司，还包括IBM、United Way等大型公司和机构。
“现在看来，这是大堤上的一个漏洞啊，”专业摄影师Harmel过了好长时间才弄明白iStockphoto是怎么一回事。在2000年，他为图片社提供100张专业照片就能赚到6.9万美元，但是2012年，他的收入减少了1万美元，为维护这个收入所提供的照片数量却是原来的10倍。这又岂止是事倍功半？
Harmel并非唯一觉得受到威胁的摄影师，在图片社摄影师联盟的论坛上，艺术家们的抱怨之声不绝于耳。“在我看来，专业自由摄影师是不会有什么前途了”，Harmel无奈地说，他打算今后把工作重点放在命题作品上面。

『贰』 人力资源管理大趋势是什么

一、人力资本价值管理时代

中国人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在已迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。这个判断一方面是因为有华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制等最优实践，另一方面，也基于宏观经济和社会环境的几个变化：

(一)是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人力资本优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。

(二)是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系：人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造。

在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系，以及用业务结果衡量HR的价值。

二、人力资源效能管理

与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。没有人力资源效能的提升，就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。

人力资源效能管理包含效率、效益和价值增值等内容，在操作层面上我们提出“两条路径”和“十条举措”。

两条路径：一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出;二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。

十条举措包括量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理;回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值地工作;优化人力资源配置，建立标准职位与胜任力管理系统等等。这方面的最优实践有中粮的人力资源效能评价体系、神华的人力资源效能全面监督罗盘等。

三、互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

数据化HR体现在：大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测;为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑;基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。

四、以价值创造者为本

企业究竟以谁为本?我认为应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。

以人为本，并不是简单的以人性为本、以人权为本。企业是一个功利组织，不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本法则。以人为本，必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。

以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报;通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感;机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力与能力。

五、HR业务驱动

在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在在西方国家大企业里实施较为普遍的是“三支柱模型”，即把人力资源部门分为业务伙伴(BP)、专家中心(COE)、共享服务中心(SSC)。

基于三支柱模型，人力资源管理的三大职责就比较清晰了。一是产品设计。人力资源专家根据战略和业务发展需要进行人力资源产品与服务的设计，以及人力资源方案设计;二是业务思维。企业的人才管理流程要和业务流程管理融为一体，要把经营人才当作一项业务，把专家中心设计出来的产品和服务交付给业务部门，并推动其实施。三是建立共享服务中心，集中处理常规的人力资源事务性工作，如薪酬、福利、保险等，提高效率，进一步释放出人力资源的专业能量去支撑业务发展。

六、创新创业驱动

宏观上来看，未来中国要在全球具有竞争能力，就要靠两方面：创新驱动和人力资本驱动。对企业来说，实现转型升级的动力源泉也是来自这两方面。因此，激发人才的价值创新活力与贡献是人力资源管理发展的趋势所向。

激发人才的创新创业能量，第一是要建立创新创业的驱动机制，为员工提供创业创新的平台，如海尔提倡的“员工创客化”。第二要尊重员工的微创新，尤其是非核心人员的微创新。互联网时代，实际上是人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够被放大，小人物也能够撬动大事业、创造大价值。第三企业还要加大研发投入与技术创新投入。

七、全面认可激励

全面认可激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。

另一方面是激发人才的创新创业能量的需要。要构建一个契合员工需求的、牵引员工发展的全面认可激励体系。让评价无时不在、无处不在，使员工在企业所做的一切有利于工作、有利于业务和有利于个人成长的行为都能得到认可。

八、群体智慧行动

在互联网时代，企业里的“意见领袖”可能不再是企业高管，而是在微博、微信、社区里有影响力的小人物。他可能就是企业里的一个普通员工，却可以召集一个庞大的群体，发起群体行为。对企业而言，就要学会和“意见领袖”有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响社区，防范于未然。这是从劳资关系的角度来看互联网下的员工集体行动。

同时，互联网也可以产生群体智慧行动，比如企业遇到某一个问题，就可以在员工社区里面互动，通过集思广益解决问题。还如，构建交互式的人才社区，把不同地域的`同一专业人才，或不同地域的不同专业人才汇聚一起共同进行智慧行动，像在线学习、众包、众筹、公民科学等。对人力资源管理者来说，要意识到集体智慧行动所产生的巨大效应，并且要学会如何运用集体智慧，扩大人力资源的效用边际。

九、智能机器人劳动替代

随着技术的创新，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。体现在：一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。

工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。

十、劳动关系合规守法成本

劳资关系的和谐与否，决定一个企业人力资源投入的效能。劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗以及资方财产损失。

因此未来企业在劳资关系方面，一是要从股东价值优先策略(把劳动者当作成本)转向股东价值和人力资本价值平衡的人力资源管理策略;二是从钻法律空子的思路转变为合规守法，减少企业的违法成本。对于企业而言，在严格遵守《劳动法》的前提下，要建立工会、集体协商、职工代表大会等劳动关系制度，并建立相应的预警机制。

『叁』 华为手机怎样不关闭蜂鸟众包

请将应用开启后台运行应用的受保护状态。操作如下：点击手机管家 > 剩余xx% > 受保护应用，取消无需后台运行应用的勾选。
部分系统版本受保护应用更名为锁屏清理，请点击手机管家 > 锁屏清理应用，关闭应用的锁屏清理开关，应用后台运行时不被清理；开启应用的锁屏清理开关，应用在后台运行时会被清理。

『肆』 华为的成功怎么解释公司的力量

1.公司创造财富的力量，也为社会提供工作机会。美国经济学家德隆的研究表明，人类97%的财富是在近250年里创造的，创造这些财富并迅速增长的机制就是公司制企业。目前公司为全球81%的人口提供了工作机会，构成了全球经济力量的90%。创造了全球生产总值的94%。华为有近19万名员工为他们提供了为社会创造财富的机会。

2.华为做大做强是通过公司的力量推动的，公司制的基础是华为做大做强的根本。

3.公司缔造国家经济优势的力量。公司的发展总体构造了国家经济的发展。华为不仅增加了我国的GDP，也让世人因为5G高看中国人一眼。

4.公司制定规则和标准的力量，不同的行业有不同的标准，但大多数行业标准都出自公司之手。华为的5g技术的问世，让很多手机只有支持5g才能称得上是旗舰。

5.公司可以改变公众的生活方式的力量。不管是华为的手机还是华为的5G,都方便了我们的生活，提高了我们的生活质量。

6.一个人的力量是有限的，一个人能干出的成就往往是沧海一粟。公司是一个以营利为目的的经济组织，而组织是由不同的人构成的，通过分工合作可以达到更好的目的，干出更多的成果。

『伍』 华为“团结一切可以团结的力量”。观后感

用古代的兵法，就是将自己强大起来，打击敌人，把敌人的敌人友之，团结之、协作之共同对付目前的敌人。说得发听点，就是团结一切可以团结的力量。

『陆』 企业创新成功的主题案例

有创新才会有进步，而企业创新成功的主题案例又有哪些呢？下面就随我一起去阅读企业创新成功的主题案例，相信能带给大家帮助。

一、英特尔：应用外部资源

英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。

英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。

二、思科：并购实现整合

思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。

对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。

就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。

三、特斯拉：开源与企业创新联盟

特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？

特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。

因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。

2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的`手段。

因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。

四、赫芬顿邮报：读者变为记者

《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。

像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。

《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂（Jonah Peretti）认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。

这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。

五、海尔：搭建开放创新平台

在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”

仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。

空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。

在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。

海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。

六、乐高：分布式共同创造

乐高创意平台（LEGO IDEAS）于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明（通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明）。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10，000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。

乐高也积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。

自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。

乐高也建立了“design by me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。

同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。

『柒』 35岁应该是中坚力量，华为为什么要裁掉35岁以上的老员工

华为这次之所以这次要裁掉35岁以上的老员工，其实是因为华为这个行业更需要的是创新能力，而不是经验，我们都知道现在的手机更新换代很快，一方面有非常多的新鲜血液注入，这些老员工会占用一些位置，这次华为裁掉的大部分35岁以上的老员，都是一直能力不突出的那批员工，他们的创新能力不强，因此才会被企业抛弃。

华为之所以裁掉这些35岁以上的人，其实是因为职场需要的是年轻有活力、富于创造性，而且人力资源成本不会太高的员工。还有就是那种虽然年纪大，但能在长期的工作中，保持上升势头，既有经验，又能与时俱进的老员工，虽然资源成本一般很高，但他们创造的价值更高。

这次裁掉的35岁员工虽然说是中坚力量，但是他们都没有跟上时代的步伐，要知道35岁以上的员工其实身上最值钱的，并不是经验，而是那种与时俱进的触觉。不懂得与时俱进的员工，经验再丰富，也只是是职场老古董。

『捌』 华为的成功如何解释公司的力量

1987年，一位被生存所迫、走投无路的中年人，在深圳南油集团一个简陋的居民楼里创立华为技术有限公司，初始资本金2.1万元人民币，3个员工，起初以倒卖交换机设备为营生。

但是43岁的任正非，贵州一个偏僻县城中学校长的儿子，却有着狂大的理想和野心。今天，我们说任正非是位理想家的时候，有人可能会质疑，说这是在为成功者贴金，但是当我访谈20多年前华为早期的那些元老们，我可以明确地告诉大家，任正非创立华为时，尽管做的是“倒买倒卖”的二道贩子生意，但他的野心却不止赚钱，赚钱是活下去的手段，但也是实现梦想、实现使命的工具。

这是一位有抱负的中年知识分子，在他周围又集结了一大群有想法的青年知识分子，任正非和他早期那些追随者的年龄相差20岁左右，他们身上共同的“标志文身”是八个字：一贫如洗、胸怀大志。

他们也拥有如下一些共同特质：

一、饥饿感驱使下的理想主义

文革10年把无数知识分子、无数年轻人的理想、梦想抑制了，甚至扼杀了。当改革开放的大门启动时，他们长期被压抑的理想、使命感、激情，在强大的物质与精神的饥饿感驱动下，得到了巨大的释放。柳传志、任正非等一大批卓越的中国企业家都是在这一心理背景下开始了他们的创业史。任正非早期那一批追随者们也大多拥有相同的驱动力。

二、饥饿感驱使下的英雄主义

一部华为史就是一部英雄史。任正非身上有很浓厚的英雄情结，在他执掌华为帅印的30年中，把这种英雄主义基因很深、很广地浸润、传播到了华为的组织肌体中。如果以十年为一代的话，从40年代出生的任正非到今天的90后华为人，5代人从语言到行为有着惊人的相似，这就是面对挑战和困难的自信与勇气、进攻与冒险精神、以及奉献精神。我和华为几位同事主编的《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》、《黄沙百战穿金甲》三本书中，就记录了大量这样的故事，我称它为“华为的英雄编年史”

三、饥饿感驱使下的强大学习能力

当年华为要想从一流大学，尤其像北大这样的学校招到学通信的人才难而又难，即使从一般的大学招到学通信专业的学生也不容易。所以华为在2000年之前招收的理工科知识分子，绝大多数都不是学通信的。但是，就是这批年轻的知识分子，因为有强大的饥饿感和求知欲、成就欲，所以他们都是一边工作一边学习，从通信的ABC学起，从西方公司的设备说明书学起，对着字典词典一个词一个句子地啃，每天工作学习17、8个小时，半年一年下来，人人成了通信技术的内行，许多人后来成为业界专家......这是专业方面的学习，同时，他们也广泛的涉猎文史哲各类知识。

华为是一所大学校。我算读书很多，一个礼拜差不多读一本书，但是华为有一位高管，一年读书量在100本左右，如饥似渴的向历史学习、向社会学习、向一切有益于组织和个人成长的知识宝库学习，这在华为是一种普遍现象。

从公司角度讲，华为30年的发展，也在很大程度上得益于充分开放地向东西方的历史、文化、制度、流程体系学习。

四、 不可救药的乐观主义

华为创立之初，在自己家门口遭遇的就是全球化竞争，对手主要是拥有强大资本、良好技术、百年管理、充裕人才的西方大企业，而华为作为一家完全意义上的私人企业，我称之为一颗小草，与对方处于绝对不对称的竞争态势。华为获得了高速成长，同时也承受了一个接一个的磨难、挫折。但它的领军人任正非，却是极端的不可救药的乐观主义者。

前段时间，著名的财经作家吴晓波写了一篇文章《任正非的怀疑型人格》，认为华为是“悲观主义的胜利”，我不敢苟同这样的认知：任何拥有怀疑型人格的人，他可以做诗人、作家，可以成为各种各样的人，但就是不能做组织者。合格的、卓越的组织领袖他也许敏于人事，但个性主基调却必须是乐观的、向上的，甚至奔放热烈的，他们更像太阳，在人群中总是散发热量，但也许少了点月亮的柔光......

任正非身上所张扬的那种强大的乐观主义情绪，是牵引华为从小到大、从弱到强的相当重要的精神气质，当然这种精神气质也充分扩展和渗透到了华为的方方面面。

五、拥抱制度，拥抱规则，拥抱流程

以上五点是华为早期创业者群体的基本特质，当然也构成了华为高层领导者群体的共有精神品质，这是一个好的企业非常独特和必须长期坚守的组织气质。

今天华为有18万员工，这18万员工和早年的那批创业者之间自然而然地形成了文化基因上的连接，他们也是小人物，但他们是雄心张扬的18万小人物。18万员工中，有165种国籍，有4万多外籍员工。而这是这些小人物构成的英雄群体，在过去30年，创造了全球通信行业一页惊天动地的大历史。

接下来，我想用五种力量来和大家分享一下华为这个小人物群体是如何创造大历史的？

意志的力量

很难想象，如果华为的领导者、各级管理者、十几万普通员工没有强大、强悍的意志力，华为能成功地走到今天。

2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖边散步，散步时任正非说，“华为的国际化已经8年了，8年抗战都胜利了，我们屡战屡败、屡败屡战，到今天还看不到曙光”。说这番话的时候，他的眼中泪水在打转，声音也有些哽咽......

2000年初，任正非去南非的约翰内斯堡，参观了先民纪念堂，走出纪念馆，接了一个电话，触景生情，在纪念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时，南非先民们的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化又何尝不是如此？

任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一种使命意识的支撑---国家使命感、行业使命感、一种把华为要带向世界舞台的人类使命感.....

我去先民纪念堂参观，给我触动最大的是版本众多的《圣经》，正是强大的精神力量、意志的力量支撑着那些先民，让他们存活下来了。同样，华为假使没有任正非，包括一批早期的创业者们和今天18万华为人那种强大的使命意识和意志力，也很难走到今天。

我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪林弹雨既是一种奋斗精神、冒险和开拓精神的代指，也有实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争......在战乱中留下来、维护设备的是华为人，在地震发生、海啸发生的时候，在很多自然灾难面前，华为人选择了坚守，为什么？非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通，能够给亲人报个平安。

世界上最寒冷的南极和北极，海拔最高的珠峰，非洲的丛林和大沙漠，最蛮荒的地区......人们所享受的通信便利大都是华为所提供的设备、华为人所提供的服务支撑的。

所以，一部华为的开拓史、冒险史，一部华为的全球扩展史背后是强大的精神力量，意志的力量。