A. 是不是单位贡献毛益越大产品的创造利润能力越大
摘要 贡献毛益率（CMR）是指贡献毛益总额占销售收入总额的百分比，或单位贡献毛益占单价的百分比。该指标反映了产品盈利能力水平。如果企业取得的贡献毛益不足以抵补固定成本支出，经营期就会发生亏损；如果贡献毛益恰好抵补固定成本，则企业处于保本状态；只有贡献毛益超过固定成本才能为企业提供利润。
B. 员工如何为企业创造更大利润
培训是一项复覆盖企业所有人力资制源的工作，根据“二八”原则，企业的80%利润和核心竞争力是由20%的人才创造出来的，尤其是企业的高层领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。因此，企业培训投资的重点应是企业的核心员工，以保证明星员工队伍健康稳定的发展。关于高层领导的培训课程费用也比一般员工层面的培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、社交能力方面的培训，也应有所考虑。
C. 企业如何创造更高利润
产品价值提升，市场销售渠道增加，员工竞争能力加强，企业奖罚力度加大
D. 怎样正确分析企业盈利能力
盈利能力分析
1、核心指标
1）资本金利润率＝利润总额／资本总额
又称资本收益率，反映资本金的盈利能力
2）销售净利润（营业净利润）＝净利润／销售收入
反映每1元收入实现多少净利润
3）营业利税率＝（利润总额＋销售税金）／营业收入
反映每1元营业收入实现多少利税
4）成本费用利润率＝利润总额／成本费用总额
考察企业成本费用与利润的关系，说明1元成本实现多少利润
5）资产报酬（收益）率（生产率比率）＝（净收益＋利息费用＋所得税）/ 资产平均总额
考察企业运用全部资本的收益率，衡量资产运用效率的高低
6）边际利润率（临界收益率）＝1－变动成本率
＝边际贡献／销售收入＝单位边际贡献／销售单价
边际贡献总额=销售收入总额-变动成本总额
单位边际贡献=销售单价-单位变动成本
考察边际利润变动对销售利润的影响程度
7）流动资产利润率＝利润总额／流动资产平均占用额
考察流动资产占用与利润的关系
8）固定资产利润率＝利润总额／固定资产平均余额
考察固定资产占用与利润的关系
9）净收益与销售额比率＝（净收益＋利息费用）／销售收入
反映每一单元获得的收益额，说明企业获利能力
10）所有者权益与销售额比率＝所有者收益／销售收入
观察每一单元销售的资本实力
11）费用水平变动速度＝（报告期费用水平－基期费用水平）／基期费用水平
考察企业费用水平变动趋势
12）销售成本、费用率＝成本费用总额／销售收入
考察每1元销售收入耗费成本、费用多少
13）权益系数＝资产总额／所有者权益总额
考察资产总额是所有者权益的几倍
14）权益报酬（收益）率＝净资产／所有者权益
是美国杜邦系统财务指标体系中最有代表性、综合性的收益性指标。考察投资取得的报酬
2、股份公司指标
1）普通股权益报酬率＝（净收益－优先股股利）／平均普通股权益
衡量普通股的获利能力
2）普通股每股收益额＝（净收益－优先股股利）／普通股股数
反映普通股每股所获盈利额
3）股票价格与收益比率＝普通股每股市价／普通股每股收益额
反映每股市价相当于每股收益的倍数，衡量市价的合理性
4）每股股利＝已分配普通股利总额／普通股股数
反映普通股每股获利数
5）股利分派率＝每股现金股利／每股收益额
考察企业分派的股利占每股净收益的比例
6）证券收益率＝利息（股息）＋证券面值期末价格与期初价格之差 / 证券期初价格（证券持有期收益率）
反映投资者从证券投资中获利的收益
7）股利与股票价格利率＝每股股利／每股市价
反映每股现在价的获利能力
8）股东权益比率＝股东（所有者）权益总额／资产总额
反映所有者权益在总资产中的比重，衡量所有者权益的保障程度
9）收益与利息保障倍数（利息收益倍数）＝营业利润／利息费用
反映利润对应付利息的保障程度
10）收益对优先股＝净收益＋利息费用＋所得税
用作优先股
11）每股现金流量＝（净收益＋折旧）／发行在外的普通股股数
反映每一普通股股本提供现金流量的情况
12）股利支付率＝普通股每股股利／普通股每股利润额
衡量普通股股利支付的程度
13）普通股本每股账面价值＝普通股权益／普通股本发行在外股数
在兼并破产情况下衡量企业股东权益情况
E. 如何让创新创造利润
各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车 无法收到投资回报上的显著变化。 问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。 对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。 管理“现金曲线” 尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报(见图)。 管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。 创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。 公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。 相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。 不是一条曲线，是很多条 当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。 在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。 管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”(早该被枪毙的项目)活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。 连接创新与战略针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。 “协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。 此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。 明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。 然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要(如进入市场的时间与市场基准比较等)。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。 最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。 需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。
F. 巴菲特持有可口可乐盈利的原因
可口可乐公司之所以能给巴菲特带来如此大的利润，是由以下几方面的因素决定的:
1,业务简单易懂
2,著名的品牌优势
3,持续竞争优势
4,出众的利润创造能力
5,超级内在价值
6,优秀的企业管理者
可口可乐公司是巴菲特最成功的投资，比他自己想象的还要成功。他于1988-1989年间分批买入可口可乐公司股票2335万股，投资10.23亿美元 1994年继续增持，总投资达到12.99亿美元。
拓展资料:
一、可口可乐公司业务非常简单易懂 公司买入原料，制成浓缩液，再销售给装瓶商。由装瓶商把浓缩液与其他成分调配在一起，再将最终制成的可口可乐饮料卖给零售商，包括超市、便利店、自动售货机、酒吧等。可口可乐公司的名声不仅来自于它的著名产品，还来自于它无与匹敌的全球销售系统。目前70%的销售额和80%的利润来自于国际市场。而且国际市场的增长潜力仍然很大。美国人均可乐年消费量为395瓶。
二、而全球范围内人均可乐消费只有64瓶。这一巨大的差距代表着可口可乐公司在全球饮料市场继续增长的巨大潜力。在全球最著名的5种碳酸饮料中，公司独揽4种品牌：可口可乐、雪碧、芬达、Tabe其中，可口可乐已经成为全球最被广泛认同、最受尊重的著名品牌。巴菲特称可口可乐为世界上最有价值的品牌 据评估，可口可乐品牌价值400多亿美元。可口可乐公司1995年年度报告中宣称： "如果我们的公司被彻底摧致、我们马上就可以凭借我们品牌的力量贷款重建整个公司。”
G. 企业的盈利能力指标有哪些
反映企业盈利能力大小的指标有（c.
总资产报酬率,d.
销售净利率）。
H. 企业一般采用哪些方法评价自己的盈利能力
转载以下资料供参考
如何综合评价企业盈利能力
一、销售利润
1、销售毛利率，企业产品每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利，毛利率是企业净利率的基础，没有足够的毛利率便不能盈利。
销售毛利率＝销售毛利÷销售收入净额
（销售毛利=销售收入净额－销售成本=销售收入－销售折扣与折让－销售成本）
2、销售净利率，企业每一元的销售收入可获得多少纯收益，衡量企业经营成果。
销售净利率=净利润/主营业务（产品销售）收入净额
3、营业利润率，企业通过销售产品创造利润的能力，没有足够的息税前盈利，说明企业赖以持续发展的基础薄弱。
营业利润率＝息税前营业利润÷销售收入净额
（息税前营业利润=营业利润+利息支出）
4、核心业务利润率，即企业通过核心产品的销售创造利润的能力，可以作为对产品项目或业务项目进行价值评价的标准之一。
核心业务利润率＝核心业务息税前营业利润/核心业务销售收入净额
二、成本利润
成本费用利润率，企业通过成本和费用的消耗产生利润的水平，指标越大说明企业的成本和费用的耗费越有价值。使用此项指标时，若贷款无用于投资情况，则可使用营业利润为分子，否则应使用利润总额。
成本费用利润率＝营业利润÷成本费用总额
（成本费用总额=销售成本＋销售费用＋管理费用＋财务费用）
三、资产收益
1、总资产报酬率，企业资产的运用能力，指标越高说明企业利用资产盈利的能力越高。
总资产报酬率＝净利润÷平均总资产
平均总资产=（期初资产总额+期末资产总额）/2
2、资产净利率，即企业资产利用的综合效果。
资产净利率=净利润/平均资产总额
平均资产总额=（年初资产总额+年末资产总额）/2
3、净资产收益率，即企业所有者权益的投资报酬率，这是综合性最强、最具有代表性的一个指标，它受资产净利率与平均资产负债率的影响。作者系爱维龙媒管理专家赵梅阳，更多相关评价公司观点，请关注爱维龙媒管理专家赵梅阳《专家论坛》
净资产收益率=净利润/平均净资产
（平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2)
4、资本保值增值率，即企业自有资本的增值速度。
资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额
四、收益质量
1、核心业务利润占利润的比重，即企业利润的结构，若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来源的依赖风险，此时可以适时调整业务结构，降低经营风险。
核心业务利润占利润的比重＝核心业务利润/利润总额
2、营运指数，即企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系，此项指标应大于1，若小于1则说明企业的收益质量不够好。作者系爱维龙媒管理专家赵梅阳，更多相关评价公司观点，请关注爱维龙媒管理专家赵梅阳《专家论坛》
营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金
=经营现金净流量÷（净收益－非经营收益+非付现费用）
五、保障性
1、销售营业现金流入比率，即企业销售商品所产生的现金(续致信网上一页内容)流入，此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。
销售营业现金流入比率＝销售商品产生现金流入量÷销售收入净额
2、资金安全率，即企业资金的安全程度，同时说明企业资产能在偿还负债之后，可继续扩充发展的能力。
资金安全率＝资产变现率－资产负债率
资产变现率＝（现金及其等价物＋良性债权＋适销存货＋可变无形资产）÷资产总额
I. 如何创造优质利润杠杠
摘要 海尔集团关于非生产成本的支出过高 已经超过了行业平均水平。海尔集团作为知名品牌 口碑优势突出Ь哂泄惴旱挠销渠道资源却没有利用其优势У贾率谐∮销费用过高Ц企业的生产经营造成压力。为了进一步提升企业的整体效益稳固国内市场Т蚩国际市场Ш６集团需要提高自身的知名度У是广告和宣传的大力投入Щ峤一步增加非生产成本需要结合自身发展情况寻求平衡点。
J. 利润中可以反映企业经营活动创造利润能力的是(+)
摘要 核心利润率是反应企业经营成果的一个关键指标，核心利润的大小反应了企业盈利能力的大小。在现在的报表中核心利润表示为企业的经营利润。在动态的报表分析中，应该看到产生核心利润的经营性资产，和核心利润对应的现金流之间的关系。联系的视野下分析这三者的对应关系能让我们对企业的盈利能力有一个客观的分析。单纯只看某一指标都是不足的，因此在联系的角度下分析核心利润的对应关系，对企业有更好的把握。