华为创造成功

㈠ 华为自创立以来成就有哪些啊，演讲用谢谢

走上世界500强的舞台，现在的5g通信，在研发产品上面，华为是很舍得的，这也就是为什么华为能够成功的原因之一。

㈡ 华为成功给我们的启示

华为20年启示录
2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
华为凭什么？
更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？
2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
正在思考的不止我们，还有当事人。
64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。

㈢ 如今华为取得了巨大成就，这背后又有着怎样的原因

华为是上个世纪90年代成立的，具体的日期其实是1987年的9月，当时的华为甚至不足20人，1988年才正式成为一家公司，当时他的注册资本才2万元，虽说当年算不少了，但是对于一家公司来说，只能说是小打小闹的小作坊，但是如今华为却发展成了拥有18万员工的企业，并且年销售额高达7000多亿。当年他80%以上的员工学历都不高，毕竟是上个世纪，但他如今的成功靠的就是这些人才，为何华为能找得到并且能留得住这些人才呢？其实是因为“狼性”。

如果各大企业能将这种激励机制运用好，那么就不会出现那么多半瓶水咣当的学子了。更重要的是企业对于人才的包容性，例如华为对人才的包容性，不论国籍，不分贵贱，不崇学历，只要愿意与企业共进退，能在需要他的岗位上，发挥其重要作用，那么就都能够被华为所吸收。能够让人才享有到应有待遇并且舒心的工作，这些企业并不多见，所以华为才能在激烈的竞争中立于不败之地，这也值得广大企业去学习和借鉴。

无论是华为，还是任何一家企业，成功的关键都在于能否留得住人。当然有一个具有领袖精神CEO也同样重要，例如苹果曾经的CEO乔布斯。

㈣ 华为手机一跃成为全球家喻户晓的品牌，它成功的秘诀是什么

华为手机现在真是非常给国产品牌长脸，去年的前三个季度，华为手机的销量专已经超属过苹果手机了，而在最后一个季度，苹果又反超回来，但是平均下来都是差不多的。
并且华为手机的BGCEO余承东说，华为手机在今年一定可以做到全球市场份额第一。
这份自信不会是凭空产生的，一定是背后的研发团队有了足够的努力，并且在其他方面也有进步。

在5G、物联网以及人工智能时代，消费者业务单元将成为场景的入口，5G时代的来临也会催生更多的硬件前端以及消费需求。

这是一个万象更新的时代，我也期待着华为的下一步发展！

㈤ 华为的成功怎么解释公司的力量

1.公司创造财富的力量，也为社会提供工作机会。美国经济学家德隆的研究表明，人类97%的财富是在近250年里创造的，创造这些财富并迅速增长的机制就是公司制企业。目前公司为全球81%的人口提供了工作机会，构成了全球经济力量的90%。创造了全球生产总值的94%。华为有近19万名员工为他们提供了为社会创造财富的机会。

2.华为做大做强是通过公司的力量推动的，公司制的基础是华为做大做强的根本。

3.公司缔造国家经济优势的力量。公司的发展总体构造了国家经济的发展。华为不仅增加了我国的GDP，也让世人因为5G高看中国人一眼。

4.公司制定规则和标准的力量，不同的行业有不同的标准，但大多数行业标准都出自公司之手。华为的5g技术的问世，让很多手机只有支持5g才能称得上是旗舰。

5.公司可以改变公众的生活方式的力量。不管是华为的手机还是华为的5G,都方便了我们的生活，提高了我们的生活质量。

6.一个人的力量是有限的，一个人能干出的成就往往是沧海一粟。公司是一个以营利为目的的经济组织，而组织是由不同的人构成的，通过分工合作可以达到更好的目的，干出更多的成果。

㈥ 从几乎被淘汰到世界知名品牌，华为是怎么炼成的

加大对高校人才的吸引。高校的人才是促进企业快速发展的重要力量，一个企业只有获得了高校人才源源不断的输入，才能是自己快速的发展，假如一个企业的人才队伍跟不上发展的速度那么这个企业迟早会被社会所淘汰，因为市场发展的非常快，稍有不慎就是万丈深渊，马上会被竞争对手抛弃，这是十分可怕的，因此只有抓住了高校的人才，才能抓住发展的机遇，才能实现弯道超车，创出自己一片天地，在这个庞大的市场之中立足，才能获得成功。

㈦ 任正非创建华为一路走来并不容易，他是靠什么坚持下来的

任正非创建华为一路走来不容易，他是靠以下品质坚持下来的：

其实看过任正非的书的人都知道，任正非骨子里就是不服输的人，华为这么多年以来遇到过很多的困难，但是每一次任正非都挺了过来。就是因为任正非的不服输的精神，所以也让华为形成了非常坚韧的企业文化。华为的员工也一直都在接受这样的企业文化的洗礼，所以华为人根本不惧怕困难。

也正是因为这份信任，余承东花了三年的时间，真的带领华为死掉了贴牌机的标签，并且顺利进入高端手机市场！而且任正非对员工的要求很高，他要求员工有竞争意识和危机意识，他不允许公司内有论资排辈，想要混养老金的人存在，所以不管资历如何，只要工作不努力，依然可能会被辞退！就是因为这样的管理制度，才让华为不断进步，走到了现在。

㈧ 华为公司成功的原因

华为今年的“自律宣言”大会又一次被媒体关注，甚至有评论说，“华为高管反腐宣誓：不仅是反腐，更反官僚”。华为是一个怎样的公司，企业文化有哪些特点？其战略和发展为什么高瞻远瞩又超速度？让我们粗浅地探秘一下华为的企业文化。
华为的价值观
在华为官网有这样的介绍，华为1988年成立于中国深圳，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
华为提出，围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，致力于共建更美好的全联接世界，持续为客户和全社会创造价值。力争成为运营商客户面向未来转型的战略合作伙伴，成为领先的企业ICT基础设施提供商，成为消费者喜爱和信赖的、全球领先的智能终端品牌。
华为致力于开放、合作、共赢，为客户创造价值，把“开放、合作、共赢”作为企业发展的重要基石，致力于为全联接的信息社会打造良性生态系统。      

㈨ 华为式创新为何能成功

文/ 孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的创新战略和创新实践，华为又有哪些值得企业管理者借鉴的创新理念？

一、华为的创新历程

大家都很想知道华为是怎么创新的？希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。

华为的创新模式，总体上可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点。第一个阶段为2011年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。

第一阶段：学习、追赶及差异化创新

这一阶段华为的学习标杆和竞争对手是爱立信，华为曾形象地比喻道：“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了”

1、学习与追赶阶段：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“强”。从早期简单的“性价比”竞争，逐渐实现关键部件和技术的替代，努力提升核心竞争能力。如：在光传输领域通过关键部件的技术突破与芯片化，实现光传输产品超越竞争对手的水平。

2、差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在现有ICQ的基础上，增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的理解。因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢，并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志的第一次管理变革，并丰富了其内涵。

第二阶段：以客户为中心的开放式创新

与世界领先的竞争对手平起平坐，特别是进入“无人区”之后，这时候华为更加强调以客户为中心的开放式创新。在这一点上，很多学者和企业家存在不同的看法。

“领先三步是烈士”，定义清楚创新的边界，掌握商业发展趋势和开发节奏，华为强调技术只需领先半步。任正非是个技术情节很重的人。1978年他作为军队的“科技标兵”代表，参加了全国科技大会，并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多优秀的公司，曾经都是华为的标杆与对手，一个个地倒下，充分体会到一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调，特别在财力有限的情况下，即使资金充裕，华为也要聚焦主航道。

开放式创新就是要吸取“宇宙”精华，包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力，学习三星的关键器件研发和供应链运作，学习苹果的商业模式和生态链构建等。

二、华为的创新实践

如果一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功，就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得德鲁克指出：“创新的成功不取决于它的新颖度、科学内涵和灵巧性，而取决于它在市场上的成功”。华为以其在市场上的巨大成功，证明了其自主创新战略的成功。

1、技术创新

华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。SingleRAN解决方案采用统一平台架构和软件可定义的设计模式，提供了动态网络容量灵活调整和扩展的能力，实现了GSM/UMTS/LTE等不同制式网络间协同和集中调度，有效提升网络资源效率，为用户提供了无处不在的宽带业务体验。

华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。

2、以客户为中心的微创新

无论在国内还是国外，运营商都在进行轰轰烈烈的宽带提速，而光进铜退是宽带提速的主要手段。但由于光与铜截然不同的物理特性，光进与铜退并不能简单替换。

统计数据显示，通常运营商超过30%的光纤由于标识混乱、无法辨识造成资源沉淀无法使用，只能重新投资铺设，造成大量资源浪费。除了资源沉淀外，运营商还面临着光纤网络业务开通和管理的难题，比如，运维部门接到订单，派出施工人员到远端进行施工，但到现场才发现光纤已经分配完了;对于局端是否需要扩容，运营商也只能采取定期巡查的模式，耗费大量人力物力。

华为在帮助海外运营商实施FTTH网络部署的过程中注意到这一问题，于是2007年立项研发，2009年发布了iODN解决方案样机，实现了对无源光网络的可视化管理。对于运营商来说，实施简单、价格可接受是华为iODN受青睐的重要原因。

3、组织创新：华为铁三角组织创新

“铁三角”是华为探索出的创新管理模式，是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元，分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。

华为在管理上实行高度的中央集权，组织和运作机制是总部权威的强大发动机在“推”。而现在，华为在一线团队铸造了一个个的“铁三角”，并对其分配权力，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。当每个“铁三角”拉动的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有很大的提高。管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。

三、华为的创新七原则

原则一：鼓励创新，反对盲目创新

在上世纪末、本业纪初的摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。

华为投入了世界上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3千人研发队伍，都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，再给7万人，照样可以管的很好。什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。

原则二：客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台。

现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing（市场营销）。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。（来源：任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话，2015）

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）

原则三：领先半步是先进，领先三步成先烈

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。

华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。??通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。

原则四：开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流，继而互相之间构成了一个网络，网络的节点与网络本身构成了新个体，这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式，难点往往就在于如何构建网络的节点。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”从侧面解释了华为式的“蜂巢思维”。在他看来，蜂群网络的节点可以简化为一个“咖啡杯”，即鼓励华为员工跟全球最优秀的人才喝咖啡，交流最前沿的创新想法，并尽可能快速开展合作。

“在这个‘咖啡杯’里，以你们为核心，团结世界所有同方向的科学家，淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。”任正非对员工们说，他甚至提出可以试试“人才众筹”，就是对特优秀人才可以“快进、快出”，不扣住人家一生。

“不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利??只求跟他们合作。”任正非将兼容并蓄更进一步，他说，“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家，还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱；也期望“黑天鹅”飞到这“咖啡杯”中来。

原则五：在继承的基础上创新

任正非说“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！”，即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造，应该着眼于以往产品的技术成果，以及对外部资源进行合作、交换或购买。

华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10%作为研发收入”这一原则。更高的原则是：不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情，华为并不醉心于对最好、最新技术的追求，而是立足为客户提供最有性价比的产品。

这方面华为吃过亏，华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的，以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下，开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度强调了自主创新，而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键。

从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新”，其内涵就是：反对盲目的创新，而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。

原则六：创新要宽容失败，给创新以空间

要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的，应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生作用了，那就是错误的。为什么？因为不冒险就是最大的资源浪费：浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。（来源：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）

创新是一件很有风险的事情,绝大部分的创新都会失败。对每一个创新者来说,最大考验是有没有承受失败的勇气。在创新驱动发展的新阶段,我们必须宽容失败,为创新尝试者提供最大的支持和保障。

原则七：只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争

在企业发展战略中，知识产权战略是其重要的组成部分。然而，知识产权战略往往被企业尤其是中小企业所忽视。

具体来看，华为的知识产权战略可归为三点：1、知识产权是企业的核心能力，每年将不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2、实施标准专利战略，积极参与国际标准的制定，推动自有技术方案纳入标准，积累基本专利。3、遵守和运用国际知识产权规则，依照国际惯例处理知识产权事务，以交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。

正如任正非所说：诞生伟大公司的基础是保护知识产权。我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。随着我们越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策已经进入了一个新的环境体系。过去二三十年，人类社会走向了网络化；未来二三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权，否则就没有机会，机会就是别人的了。

结语

世界上唯一不变的就是变化，要在极速变化世界中生存，就要不断创新。创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险。华为正是拥抱创新，才成为中国企业的成功典范。要消除创新决策阻力的影响，企业家一定要有创新意识：1、从组织到流程、商业模式、产品、技术等方面的全方位创新。2、以客户为中心开放式创新。3、适度创新，反对盲目创新。最后保持强烈的创新欲望和创新决策的动力，才能保证创新战略的顺利完成。

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华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！

㈩ 华为的成功如何解释公司的力量

1987年，一位被生存所迫、走投无路的中年人，在深圳南油集团一个简陋的居民楼里创立华为技术有限公司，初始资本金2.1万元人民币，3个员工，起初以倒卖交换机设备为营生。

但是43岁的任正非，贵州一个偏僻县城中学校长的儿子，却有着狂大的理想和野心。今天，我们说任正非是位理想家的时候，有人可能会质疑，说这是在为成功者贴金，但是当我访谈20多年前华为早期的那些元老们，我可以明确地告诉大家，任正非创立华为时，尽管做的是“倒买倒卖”的二道贩子生意，但他的野心却不止赚钱，赚钱是活下去的手段，但也是实现梦想、实现使命的工具。

这是一位有抱负的中年知识分子，在他周围又集结了一大群有想法的青年知识分子，任正非和他早期那些追随者的年龄相差20岁左右，他们身上共同的“标志文身”是八个字：一贫如洗、胸怀大志。

他们也拥有如下一些共同特质：

一、饥饿感驱使下的理想主义

文革10年把无数知识分子、无数年轻人的理想、梦想抑制了，甚至扼杀了。当改革开放的大门启动时，他们长期被压抑的理想、使命感、激情，在强大的物质与精神的饥饿感驱动下，得到了巨大的释放。柳传志、任正非等一大批卓越的中国企业家都是在这一心理背景下开始了他们的创业史。任正非早期那一批追随者们也大多拥有相同的驱动力。

二、饥饿感驱使下的英雄主义

一部华为史就是一部英雄史。任正非身上有很浓厚的英雄情结，在他执掌华为帅印的30年中，把这种英雄主义基因很深、很广地浸润、传播到了华为的组织肌体中。如果以十年为一代的话，从40年代出生的任正非到今天的90后华为人，5代人从语言到行为有着惊人的相似，这就是面对挑战和困难的自信与勇气、进攻与冒险精神、以及奉献精神。我和华为几位同事主编的《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》、《黄沙百战穿金甲》三本书中，就记录了大量这样的故事，我称它为“华为的英雄编年史”

三、饥饿感驱使下的强大学习能力

当年华为要想从一流大学，尤其像北大这样的学校招到学通信的人才难而又难，即使从一般的大学招到学通信专业的学生也不容易。所以华为在2000年之前招收的理工科知识分子，绝大多数都不是学通信的。但是，就是这批年轻的知识分子，因为有强大的饥饿感和求知欲、成就欲，所以他们都是一边工作一边学习，从通信的ABC学起，从西方公司的设备说明书学起，对着字典词典一个词一个句子地啃，每天工作学习17、8个小时，半年一年下来，人人成了通信技术的内行，许多人后来成为业界专家......这是专业方面的学习，同时，他们也广泛的涉猎文史哲各类知识。

华为是一所大学校。我算读书很多，一个礼拜差不多读一本书，但是华为有一位高管，一年读书量在100本左右，如饥似渴的向历史学习、向社会学习、向一切有益于组织和个人成长的知识宝库学习，这在华为是一种普遍现象。

从公司角度讲，华为30年的发展，也在很大程度上得益于充分开放地向东西方的历史、文化、制度、流程体系学习。

四、 不可救药的乐观主义

华为创立之初，在自己家门口遭遇的就是全球化竞争，对手主要是拥有强大资本、良好技术、百年管理、充裕人才的西方大企业，而华为作为一家完全意义上的私人企业，我称之为一颗小草，与对方处于绝对不对称的竞争态势。华为获得了高速成长，同时也承受了一个接一个的磨难、挫折。但它的领军人任正非，却是极端的不可救药的乐观主义者。

前段时间，著名的财经作家吴晓波写了一篇文章《任正非的怀疑型人格》，认为华为是“悲观主义的胜利”，我不敢苟同这样的认知：任何拥有怀疑型人格的人，他可以做诗人、作家，可以成为各种各样的人，但就是不能做组织者。合格的、卓越的组织领袖他也许敏于人事，但个性主基调却必须是乐观的、向上的，甚至奔放热烈的，他们更像太阳，在人群中总是散发热量，但也许少了点月亮的柔光......

任正非身上所张扬的那种强大的乐观主义情绪，是牵引华为从小到大、从弱到强的相当重要的精神气质，当然这种精神气质也充分扩展和渗透到了华为的方方面面。

五、拥抱制度，拥抱规则，拥抱流程

以上五点是华为早期创业者群体的基本特质，当然也构成了华为高层领导者群体的共有精神品质，这是一个好的企业非常独特和必须长期坚守的组织气质。

今天华为有18万员工，这18万员工和早年的那批创业者之间自然而然地形成了文化基因上的连接，他们也是小人物，但他们是雄心张扬的18万小人物。18万员工中，有165种国籍，有4万多外籍员工。而这是这些小人物构成的英雄群体，在过去30年，创造了全球通信行业一页惊天动地的大历史。

接下来，我想用五种力量来和大家分享一下华为这个小人物群体是如何创造大历史的？

意志的力量

很难想象，如果华为的领导者、各级管理者、十几万普通员工没有强大、强悍的意志力，华为能成功地走到今天。

2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖边散步，散步时任正非说，“华为的国际化已经8年了，8年抗战都胜利了，我们屡战屡败、屡败屡战，到今天还看不到曙光”。说这番话的时候，他的眼中泪水在打转，声音也有些哽咽......

2000年初，任正非去南非的约翰内斯堡，参观了先民纪念堂，走出纪念馆，接了一个电话，触景生情，在纪念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时，南非先民们的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化又何尝不是如此？

任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一种使命意识的支撑---国家使命感、行业使命感、一种把华为要带向世界舞台的人类使命感.....

我去先民纪念堂参观，给我触动最大的是版本众多的《圣经》，正是强大的精神力量、意志的力量支撑着那些先民，让他们存活下来了。同样，华为假使没有任正非，包括一批早期的创业者们和今天18万华为人那种强大的使命意识和意志力，也很难走到今天。

我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪林弹雨既是一种奋斗精神、冒险和开拓精神的代指，也有实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争......在战乱中留下来、维护设备的是华为人，在地震发生、海啸发生的时候，在很多自然灾难面前，华为人选择了坚守，为什么？非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通，能够给亲人报个平安。

世界上最寒冷的南极和北极，海拔最高的珠峰，非洲的丛林和大沙漠，最蛮荒的地区......人们所享受的通信便利大都是华为所提供的设备、华为人所提供的服务支撑的。

所以，一部华为的开拓史、冒险史，一部华为的全球扩展史背后是强大的精神力量，意志的力量。