赤兔绩效考核是谁发明的

㈠ 是谁发明的绩效考核

绩效考核绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。 最早 的考核起源于英国，在英国 实行 文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。１８５４－１８７０年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的 实行 ，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功 实行 为其他国家提供了经验和榜样。美国于１８８７年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容。同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部 实行 绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

㈡ kpi最早是由谁提出的，它产生的历史背景是什么

是：意大利经济学家维弗雷多·帕累托。

产生的历史背景：

二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

(2)赤兔绩效考核是谁发明的扩展阅读

帕累托法则

又称80/20法则，是由意大利经济学家和社会学家帕累托发现的，最初只限定于经济学领域，后来这一法则也被推广到社会生活的各个领域，且深为人们所认同。帕累托法则是指在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。

例如，在企业中，通常80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧等。

具体到时间管理领域是指大约20%的重要项目能带来整个工作成果的80%，并且在很多情况下，工作的头20%时间会带来所有效益的80%。帕累托法则对我们的启示是：大智有所不虑，大巧有所不为。

工作中应避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，出色地完成无关紧要的工作是最浪费时间的。

你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。工作中我们要学会“不钓小鱼钓鲸鱼”，如果你抓了100条小鱼，你所拥有的不过是满满一桶鱼，但如果你抓住了一条鲸鱼，你就不枉此行了。

㈢ 绩效考核的基本方法有哪些

绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，绩效考核有以下五种常用的方法，如有帮助，请采纳，谢谢~

一、KPI绩效考核法

KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、OKR绩效考核法

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

三、360度绩效考核法

360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。

360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：

• 有助于实现组织的战略目标；

• 有助于组织文化的转变；

• 有助于员工的个人发展；

• 有助于强化团队工作的效率；

• 符合员工培训和人才选拔的需要。

四、BSC平衡记分卡

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

五、MBO 目标管理

目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

以上就是绩效考核常用的五种方法，希望能够为大家带来一些帮助，另外到人事星球资料页面搜索相应的绩效考核名称即可免费下载相应模板，更多份干货内容等你解锁。

㈣ 是谁发明的绩效考核和考勤制度绩效考核和考勤制度起源于何处

最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
望采纳

㈤ 绩效管理的方法有哪些

绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，选择合适的绩效考核方法也是非常的重要的，先来看看绩效考核常用的五种方法吧，如有帮助，望采纳~

一、KPI绩效考核法

KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、OKR绩效考核法

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

三、360度绩效考核法

360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：

• 有助于实现组织的战略目标；

• 有助于组织文化的转变；

• 有助于员工的个人发展；

• 有助于强化团队工作的效率；

• 符合员工培训和人才选拔的需要。

四、BSC平衡记分卡

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

五、MBO 目标管理

目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

【点击】免费的得HR资料

㈥ 请教一下绩效考核的各种方法（KPI,目标管理，BSC等）在什么情况才比较适用

KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标法)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

㈦ 赤兔怎么设置绩效工资

赤兔绩效考核方案设计与客服薪资计算流程 第一步， 赤兔绩效考核介绍： 赤兔系统左侧菜单,点击进入”绩效考核”-“考核方案设计”。 右上边有”新建方案”的按钮， 点击进行新建考核方案。

㈧ 什么是KPI、 BSC、MBO等绩效考核办法

1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。
3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理三大要素1．明确目标 2．参与策划 3．目标期限和绩效反馈

希望对你有帮助

㈨ 企业绩效考核，用OKR还是KPI

将绩效管理与绩效考核混为一谈，既不是企业的个别现象，也不是短期现象。长期以来，许多企业没有意识到两者的区别，往往将绩效管理等同于绩效考核。它最早是由英特尔公司在1973年发明的。当然，OKR在英特尔公司被称为IMBO(英特尔目标管理)，是一群管理者在参与英特尔组织的管理培训过程中集体智慧的结晶。这一管理体系的核心是“按体系要求每个部门甚至每个员工，每季度设定工作目标和重大成果，对每个工作目标都有明确的评价方法。

本质上，OKR是一个实现目标的管理工具；KPI不仅是实现目标的管理工具，也是评价员工的工具。也就是说，OKR更注重目标的达成结果和改进，并没有将结果与员工的奖金挂钩，而KPI不仅评估目标的达成结果，还将其与员工的奖金挂钩。这就引出了OKR管理公司的应用，员工更注重公司或团队目标的实现，而这个目标是雄心勃勃的，而且每个人都要对总体目标负责；但在KPI管理公司，员工更注重如何保质保量地实现目标，员工只对自己的目标负责。当然，这并不意味着实施OKR的公司不评估员工。在实际管理过程中，OKR对员工的评价结果也将作为考核的一部分进入员工年度绩效考核。此外，在执行OKR和关键绩效指标方面也会有差异。

㈩ 绩效，绩效考评和绩效管理的关系是怎样的

什么是绩效考核
从理论上来说，绩效考核是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
对于绩效考核的定义，说法有许多，在较早期的观点中有几种比较经典的描述：
绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序；
是对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和；
也是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评；
绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的；
是定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
由此，我们可以从以下三个角度理解绩效考核：
1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；
3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
什么是绩效管理
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。这是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成的一种共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

从以上的定义中我们可以看出，绩效管理的范畴实际上要比绩效考核的范畴大得多，它更多的强调是一个管理过程。如果我们从语法上来看，绩效管理实际上是绩效的管理，“管理”是主语，也就是说作为一种管理活动，绩效管理首先应该具备管理的所有职能和特征。
二者的区别
1、绩效管理的管理职能
关于管理的职能有很多种不同定义，最被大家所认可的是法国管理过程之父亨利·法约尔在1916年提出来的计划、组织、领导、协调、控制。
当绩效管理具备这些管理职能的时候，它就不仅仅是一个评价结果的工作，而是一个管理循环过程。这个过程不仅强调达成结果，更强调通过管理职能的发挥，通过目标、辅导、评价、反馈等环节促成绩效目标的实现。
据统计，管理者日常的工作时间分配大概有70%是用在沟通与协调的过程中，这说明管理的本质就表现为一个持续不断的沟通交流过程，那么绩效管理作为一种管理活动，一定也会表现出这种特征，而这恰恰是绩效考核所缺失的。
2、绩效考核与绩效管理的考核者
管理学里谈到管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，那么绩效管理的主体自然就应该是考核者与被考核者所构成的一组关系。能够承担上面提到的各项管理职能并且与员工共同完成目标的考核者必然是员工的直接主管，因为只有他们最清楚员工的目标，也只有他们能够观察到员工在完成目标过程中的行为表现，以及最终结果和预定目标的差距。
但是，在具体的企业实践中，我们经常会碰到员工的直接主管认为无论是绩效考核还是绩效管理都应该是人力资源部门做的事情，他们给自己的定位更多的是完成业务目标，也就是说在绩效管理中人力资源部门和业务主管的角色都面临着重新定位和进一步明晰。
人力资源管理的概念最早在1954年由德鲁克在《公司的概念》里提出来，中国大概在80年代初引进和成立了人力资源管理相关的专业学科。真正到在企业里面建立人力资源管理的概念大概到90年代中后期，在此之前企业中人力资源管理部门大多被称为人事部或干部人事处，这个时期他们的定位更多的是一个权力审批者或是行政管理部门。
大概在1997年的时候，我在内地一家国有企业里担任人力资源部经理。当时员工对我们的态度是敬而远之，原因在于我们从事的实际上是传统的人事管理工作，这种定位决定了无论是在招聘、考核还是薪酬调整中我们都是具体的操作者，拥有绝对的决定权，而用人部门只有接收人员和提供意见的权力。
但是当我们要真正实现从人事管理转向人力资源管理的时候，定位就必须发生改变，要成为一个专业的职能服务部门，而不再是一个权力审批机构。许多人力资源工作者和用人部门的直线管理者在这个转变过程中出现了困惑，究竟各自应该承担什么样的职责，甚至很多直线管理者认为人力资源部门是为了逃避责任把绩效管理的责任转嫁到了自己身上。
事实上，管理者要真正承担管理的职能就必须需要绩效管理这样一个工具，来和员工共同确定目标，通过过程中的绩效辅导和沟通来帮助员工完成目标，通过绩效反馈不断提升员工完成绩效的能力并制定一个一个新的绩效目标。只有通过这种工具把员工充分的激励和调动起来，促使员工完成他们的绩效目标，当员工的目标都实现的时候，管理者自身的目标其实也实现了。这个时候，他才成为一个真正的“管理者”，从事的才是真正意义上的管理工作。
而人力资源部门在这个过程中作为一个专业的职能秘书机构，成为了绩效管理系统的设计者和组织实施者，并且在需要的时候向直线管理者提供相关技术和技能的培训和支持。
3、具体比较绩效考核与绩效管理
当我们把绩效考核和绩效管理对比来看的时候，我们发现无论是管理者在其中的定位，还是导向都有着巨大的差别