A. 什么是精益化管理
我定义的“精益化管理”是这样：
精：精准、精确、精致、精美 ，精益求精，高质量，高品质、高起点、高效率，强调质量、可持续性，创新创造。益：消除浪费，价值最大化，强调效益、环保、永续、责任，强调价值和体验。
化：量变到质变，化于无形，人无我有，人有我精、人精我绝，人绝我化。强调尽善尽美的精益价值状态。
管理：管理更多是管理事情，人只是角色，唯独要相信的是制度而不是人。精益化管理就是组织经过整体思维、把握趋势，最大化发挥内部优势和有效运用较少的资源，做出正确的战略抉择。并通过高层管理者和利益相关者价值主张的重塑，高效至精、降损求益，以实现顾客价值最大化，达成组织战略成长目标而进行的系统化、绿色化、持续性的设计、实施、评估、和改善的全员工作过程。
B. 精益企业都有哪些方面的优势请具体分析
一、不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对比
精益生产方式能为企业创造丰厚的利润，在各项管理指标上，完全实施精益生产方式的企业所获取的利润要远远大于没有推行精益和部分实施精益的企业，如表1所示。日本工厂代表那些完全实施精益生产方式的企业，北美工厂代表那些部分实施精益生产方式的企业，而欧洲工厂就代表那些没有实施精益生产方式的企业，它们还在按照传统的大批量生产方式进行生产。从表1中我们可以看出完全实施精益的企业是我们要努力学习的目标。
精益制造是以客户需求为起点，通过6S、IE、TPM改善生产现场，利用准时化生产(Just In Time，简称JIT)改善生产线，依靠“自働化”、TQM、六西格玛改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益制造力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。
从国内的制造型企业与国际精益企业相比较的情况来看，我国企业需要改善的空间更大。下面有一组数据，可以参考与自己的企业情况对照一下，看看是否也能达到以下的数据标准。
1、生产效率提高60%。
2、生产周期缩短70%。
3、制造成本降低50%。
4、库存减少80%。
5、废品率降低50%。
6、到达客户手中的不良品减少50%。
7、设备与人身安全事故降低100%。
如果我们做不到，就要检查一下在哪里做错了，思考一下自身现行的生产方式。下列问题可供读者参考。
·我们的改善意识是否足够?
·我们是否要打造精益企业?
·我们是否要马上行动，消除浪费?
二、构筑精益企业全景
在企业中，我们都知降低成本的重要性，但往往却看不到有什么突破性的改善；我们也都很重视压缩成本，但对成本的相关资讯认识却也很少，这究竟是企业文化、是管理、是系统还是技巧性的问题呢?如果我们能认真地思考这些问题，就会得出一个答案，我们要走精益之路，去实现企业升级。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力，提高企业的经济效益。
为了降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想就要通过准时生产方式(JIT ) 来实现，即在需要的时间、按需要的数量来生产需要的产品。
总而言之，精益生产方式是通过人员组织、系统结构、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用的、多余的东西被精简，最终达到整个企业管理的尽善尽美。
C. 如何做好企业精益生产管理
结合自身做好精益生产工作方法：提高思想认识，强化组织领导；成立项目领导和项目推行小组。
提高思想认识，强化组织领导：
实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。
成立项目领导和项目推行小组：
这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
D. 精益生产管理咨询公司如何运用精益为企业创造竞争优势
1.加强全员认识，增强组织化领导
执行精益生产，发挥员工的作用是关键。强化全员精益管理意识的教育与培训，要实现全体员工意识的普及。训练内容包括：竞赛现状、浪费观念、拉力生产、5 S、队伍改进、全员设备管理、质量管理等内容，以促进全体员工转变观念。
2.建立项目领导和项目推进组
这个步骤是创建一个精益生产组织。精益生产方式在许多企业中也是一个必不可少的步骤。组织应包括生产管理部门、制造部门、生产部、质量部等相关部门的主管，要确立负责人的责任。
3.建立示范线，确立管理模式
当5 S初见成效时，选出一条生产线作为示范，推进持续改进。改进内容应尽最大努力使用精益工具，同时注意选择流水作业的生产线，明确改进前所处的状况。后续改进情况要及时发布，以确保改进工作的同步执行。
4.实施现场改善
整理工作现场环境，清除不要的物品，减少对空间的占用。经过整修后的现场物品摆放整齐，并及时进行设备保养。通过整改，使员工养成良好的维护工作环境的习惯，从而提高企业生产效率和产品质量。
5.绘制生产价值的流程图
对增值部分和非增值部分进行标注，减少生产浪费现象。产品价值流程图是直观的反应物流和信息流的一种方式。
E. 各位精益生产的发展咋样优点是什么
精益生产对企业发展都有哪些好处呢？
1
削减库存
降低库存作为精益生产推行中的一个手段，其目的是为了从根本上帮助企业解决问题降低成本，企业中想要达到低库存就需要高效的流程作为支撑，以及稳定可靠地产品质量来作为其保证。
而很多企业在实施精益生产中认为精益生产就是零库存，对流程以及产品的品质不管不顾。只是一味的追求降低库存，所以其结果也可想而知，成本不仅没有得到降低而且还急剧上升，于是这些企业就从他们的经验中得出我们的企业或者行业不适合推行精益生产。这样的误解我们应该极力去避免。
2
消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费包括：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，企业才能快速发展。
3
建立一个流，快速响应
建立一个流，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速响应顾客的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
4
优化流程，提高总体效益
可以这样说，有什么样的企业流程就能够产生出什么样的生产绩效。企业在改进流程的过程中要注意其目标是为了提高企业的总体效益。一个企业，如果流程管理好了，其整体效益也会有一个不错的提升。
F. 精益生产可以给企业带来的好处有哪些
精益生产可以给企业带来的好处有：
1
削减库存
降低库存作为精益生产推行中的一个手段，其目的是为了从根本上帮助企业解决问题降低成本，企业中想要达到低库存就需要高效的流程作为支撑，以及稳定可靠地产品质量来作为其保证。
而很多企业在实施精益生产中认为精益生产就是零库存，对流程以及产品的品质不管不顾。只是一味的追求降低库存，所以其结果也可想而知，成本不仅没有得到降低而且还急剧上升，于是这些企业就从他们的经验中得出我们的企业或者行业不适合推行精益生产。这样的误解我们应该极力去避免。
2
消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费包括：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，企业才能快速发展。
3
建立一个流，快速响应
建立一个流，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速响应顾客的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
4
优化流程，提高总体效益
可以这样说，有什么样的企业流程就能够产生出什么样的生产绩效。企业在改进流程的过程中要注意其目标是为了提高企业的总体效益。一个企业，如果流程管理好了，其整体效益也会有一个不错的提升。
5
标准化管理
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
6
基于顾客需求的拉动式生产
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成浪费。
7
精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的产品和服务吗?到头来受损的还是自己。
8
拥有一支精益人才团队
在精益生产推行好的企业中，会出现一支敢于创新、积极进取的精益人才团队，他们像“特种兵”一样，既能团队作战，也能独立作战，能够发现并解决问题。拥有这样的团队，企业才能得到长足发展。
9
全过程的高质量，一次合格
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内化于设计、流程和制造之中，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只是一句空话。
10
尊重员工，培养人才
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"。
G. 精益生产管理的优势有哪些
1、精益管理对于制造业而言，库存量大幅下降，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加，同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务行业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客的满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
2、推行精益管理模式，对于促进改革有非常重要的作用。首先，精益管理有利于实现两个根本性的转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值的顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高整体效益。其次，精益管理有利于企业运行模式的改革。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施。当然，推行精益管理模式中，需要注意以下问题。
3、革新观念，树立精益意识。能有效地遏制 浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。加强对精益管理思维的学习研究。结合企业自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动，精益思维是精益管理的核心。推行精益管理模式应循序渐进。精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其他管理活动相协调，同时，不同企业适宜的管理模式也不一样，具体实施要因地制宜。
H. 精益化管理：如何用更小的投入，创造更大的价值
1、第一步，全面提升现场管理水平
通过实施5S管理改变作业现场面貌创造有序的工作环境，减少各种寻找的时间，提高效率，达到全体员工遵守规定的习惯和不断寻求改善的职业素养。
精益生产管理
2、第二步，实施同步化生产
同步各工序间的生产，尽量使工序间在制品数量维持最少水平。即前工序的加工一结束，产品应该立即转到下一工序。通过在设备、人员、生产线进行相应如下布置，将有助于同步生产的达成。
①单件流；
②按工艺顺序布置设备，尽可能达成装备流水线化；
③实行节拍生产；
④按人体工学原理布置作业区域；
⑤培养多能工，实现少人化；
⑥尽可能使用小型设备便于再布置；按“U”形布置生产线；实施标准化作业。
3、第三步，实施均衡生产
减少原材料、在制品与成品等各种存货。在精益思想里生产一件产品要花多少时间，不是由机器或人员作业速度决定的，而是由市场需求来决定的。所以在精益生产方式中只有“多长时间生产出一件产品才好”，这就节拍生产。假如一天市场需求量是100个，工作时间是300分钟，那么就应该使生产线每隔3分钟生产一个产品，使每一个环节都按均衡化生产的需求来安排各自的节拍，而不是连续做得越快越好。
4、第四步，实施准时化采购与准时化物流
精益思想必须向企业制造链的上下游进行延伸，对整个供应链及物流体系进行精益化布局，从而使企业的每一环节都能发挥出最大的效益。在精益思想里，为了消除采购过程的浪费，主张减少合格供应商的数量，并建立与供应商长期的、互利的合作关系。这样才能建立互信与信息共享，实现快速沟通，解决品质问题，保证准时供货。在物流过程中，主张采用先进的交通工具、通讯手段和信息技术，同时在企业的组织结构上，尽可能减少纵向层级，打破部门壁垒，依靠技术手段提高效率，满足客户需求。
5、第五步，进行看板管理
为了实施“拉动式”生产，实现同步化生产，通常采用“看板”管理工具。为了有效实施看板管理，有时需要对设备进行重新排列布置，做到各工序所有需要的零部件都只从前工序获取，在整个生产过程中物流要有明确的、固定的移动路线。将物流与信息流区分为工序之间和工序内的物流与信息流，分别由“传送看板”和“生产看板”进行控制。所以精益生产方式中所指的看板是衔接上下工序工作的指令和信息纽带，这是与普通看板的区别所在。进行看板管理需要遵守以下5个使用规则：
①没有看板不能生产，物资不能流转；
②看板只能来自后道工序，前工序只能生产后工序取走的部分；
③前工序按收到看板的顺序进行生产；
④看板必须与实物在一起；
⑤不能把不良品传递给后工序。
6、第六步，实施柔性化生产组织管理
柔性化生产组织主要包括两方面：第一，产量的柔性；第二，时间的柔性。要实现生产的柔性化，通常需要建立整个企业系统能力的柔性，一般在制造企业中，主要实施内容为：
①研发部门的模块化设计
设计产品时就要考虑由若干个模块组成一个产品的可能。这将有利于各个单元可以独立拆装，独立升级改进，降低生产与维修的难度。
②生产制造部门的装备线与人员的柔性
柔性生产要求实行细胞式生产方式及固定变动并存的生产方式，推车式柔性生产线等，以不同的生产方式组合以确保既能满足生产效率最佳化又能满足柔性变动能力的要求。
③企业所有组织工作的提速
通过业务流程的精益化和有效的授权管理，缩短任何业务在任何部门的办理、决策等过程所用时间。
④建立生产组织结构的柔性
在推行精益生产的企业，除了常设部门外，经常还要设置跨部门的临时组织，成立更具灵活性、更能适应市场需求项目推进小组，统一协调推进精细化管理的实施。
I. 精益成本管理引导企业掌握竞争优势
1、尽管处于经济衰退期，许多企业仍然不愿意减少产品研发活动，并将产品研发视为竞争优势的来源。事实上，从产品研发中获益最多的企业还在扩大研发计划。
在目前的经济形势下，将产品研发视为战略优先事项，不少公司正在采取新的研发做法，而许多公司则转向短期低风险项目，或者主要是对现有产品进行微调。这种谨慎倾向是可以理解的。许多公司可能因此而忽视了长期的创新机会。值得注意的是，从创新中获益最多的企业似乎正在采取迥然相异的做法。在这些企业中，有更多公司正在增加产品研发预算、扩大研发活动以及转向更长期、风险更高的项目。此外，一些公司也有可能将这次经济衰退看作是产品研发升级的机会，其可能性比其他同行要高出一倍。擅于研发的企业似乎在利用这次危机来拓展它们的竞争优势。
应该说，产品研发是议程中的重点。尽管经济形势仍然非常不确定，但值得注意的是，研发的重要性似乎有增无减。产品研发是公司战略议程上最重要的三件大事之一。也有极少数公司正砍掉所有研发活动，或者说公司削减产品研发支出的力度大于削减其他开支。而在人才方面，企业更多地采取按兵不动或专注于留住现有研发人员的做法。
为应对全球经济形势，不少企业在削减运营成本，而产品研发受到的影响更小，有的公司并未大力削减研发成本。企业意识到这些成本削减行动可能会限制企业竞争力。削减研发预算的公司同样担心产品的延迟会导致价格或利润降低、产品推迟上市，并导致公司在技术上落后于竞争对手。
产品研发项目组合是所有企业创新活动的核心。小企业更具创业精神，不过，小企业拥有的项目组合数量也往往少于大企业。对于减少产品研发项目数量的决策的关键因素是财务指标和项目成本以及某个特定市场的总体吸引力。因而，产品研发项目的组合正在发生改变。为应对经济衰退，许多企业似乎在收缩创新范围，将研发项目转向现有产品线、短期项目和对现有产品的微调。当然，企业大可以逆势而行，通过寻求高风险高回报的长期创新项目，大大增加竞争优势。
保持研发优势
尽管处于经济衰退期，许多企业仍然不愿意减少产品研发活动，并将产品研发视为竞争优势的来源。事实上，从产品研发中获益最多的企业还在扩大研发计划。
在目前的经济形势下，将产品研发视为战略优先事项，不少公司正在采取新的研发做法，而许多公司则转向短期低风险项目，或者主要是对现有产品进行微调。这种谨慎倾向是可以理解的。许多公司可能因此而忽视了长期的创新机会。值得注意的是，从创新中获益最多的企业似乎正在采取迥然相异的做法。在这些企业中，有更多公司正在增加产品研发预算、扩大研发活动以及转向更长期、风险更高的项目。此外，一些公司也有可能将这次经济衰退看作是产品研发升级的机会，其可能性比其他同行要高出一倍。擅于研发的企业似乎在利用这次危机来拓展它们的竞争优势。
应该说，产品研发是议程中的重点。尽管经济形势仍然非常不确定，但值得注意的是，研发的重要性似乎有增无减。产品研发是公司战略议程上最重要的三件大事之一。也有极少数公司正砍掉所有研发活动，或者说公司削减产品研发支出的力度大于削减其他开支。而在人才方面，企业更多地采取按兵不动或专注于留住现有研发人员的做法。
为应对全球经济形势，不少企业在削减运营成本，而产品研发受到的影响更小，有的公司并未大力削减研发成本。企业意识到这些成本削减行动可能会限制企业竞争力。削减研发预算的公司同样担心产品的延迟会导致价格或利润降低、产品推迟上市，并导致公司在技术上落后于竞争对手。
产品研发项目组合是所有企业创新活动的核心。小企业更具创业精神，不过，小企业拥有的项目组合数量也往往少于大企业。对于减少产品研发项目数量的决策的关键因素是财务指标和项目成本以及某个特定市场的总体吸引力。因而，产品研发项目的组合正在发生改变。为应对经济衰退，许多企业似乎在收缩创新范围，将研发项目转向现有产品线、短期项目和对现有产品的微调。当然，企业大可以逆势而行，通过寻求高风险高回报的长期创新项目，大大增加竞争优势。
保持研发优势
也有一些公司从产品研发中获益最多。与竞争对手相比，这些公司不仅取得较高的内涵式增长率，而且这些增长中相当部分归功于企业内部开发的新产品。因此，优秀创新企业采取了迥然相异的做法，其目的似乎是巩固它们现有的竞争优势。优秀创新企业将目前的经济形势视为研发升级机会。事实上，这些公司的研发预算“更高”或“高很多”，比其他高出一倍多。就确定研发目标而言，优秀创新企业比其他更有可能注重创造新产品以满足不断变化的消费者需求，以及创造新的产品或服务以攻击竞争对手的弱点。最值得注意的是，创新企业寻求高风险高回报项目的可能性比其他企业高出一倍多。
对于从产品研发中获益更多的公司在评判研发组合时，会更多地考虑项目是否已到达里程碑，其可能性要比其他可能性高出近两倍。而许多公司会忽视这一点。优秀企业的研发项目数量基本不变。而其他公司往往会砍掉研发项目数量。
同时，优秀创新企业更有可能大力招募来自竞争对手、大学和其他行业的顶尖人才，其可能性比其他公司高出一倍多。尽管削减研发成本的愿望是可以理解的，但成本削减方法不尽相同。优秀创新企业通过优化、升级研发流程和使研发流程更精益来削减成本，这种做法提高了盈利，提高了生产率，并加快了产品上市速度。
综上所述，严格的项目组合管理专注于有战略前景的创新研发活动，同时又能发现那些毫无生气的“垂死”项目，否则，公司可能疏于管理这些项目，甚至根本没有注意到。大范围的裁员和行业重组尽管是痛苦的，但也提供了机会。对于寻求比竞争对手抢先一步的公司来说，有空前充足的工程专业人才储备，会让企业利用产品研发创新来提升战胜经济危机的竞争优势。
2、如何提高组织的执行力
执行力是一个组织健康快速发展成长的基本条件，对于如何提高组织的执行力，我认为首先是提高员工的基本素质，保证员工具备按照命令完成任务的能力。我认为提高执行力不能更多的去强调：我的命令你必须去完成，而是应该培养成一种你的命令我应该去完成的氛围。我的想法是通过一定的方式方法来营造这样的氛围，通过软环境来提高公司的整体执行力。
1.管理者首先要团结在一起，不能在总体目标上出现异议。部队里讲领导班子要团结，部队的领导班子（包括各级单位、小到连队连长指导员都是一样），如果他们都不能很好的配合，这个单位基本上就比较乱了。我认为在公司也是一样，毕竟都是一个组织，只有管理者团结在一起领导员工共同发展才是最重要的。在管理者的配合中，应该注意的问题是，首先，上一级领导应该注意保持下一级领导在下属面前的权威，也就是说，无论管理者发生了任何错误（如果没有到人命关天的地步），都不要在员工面前进行批评，只有这样才能保证他们在下属中的尊严不被侵犯，更好的管理员工。其次，在管理中一定要注意权限，能不越级管理的就不越级管理，越级管理等于将中间一层的管理者架空，从而造成员工和被越级管理者的不满造成管理上的矛盾，使执行力下降。以上两点是部队中十分注意的管理问题，我想这也是部队铁的纪律有效保证的一个前提。部队领导不会在战士面前哪怕批评任何一个干部甚至一个班长，而且任何一个命令都会层级下达，保证管理的连续性。记得领导和战友说过的两句话是：“（对班长说）我不会在战士面前批评你们，但是不是代表你们没有错误，有错误我会叫你到我屋里来。”、“（对战士说）如果没有我的命令，就算师长来叫你去做什么，你都不能去。”
我的想法是：管理者要团结；充分照顾到下级管理者的管理权威。
2.提高忠诚度也是一种有效提高执行力的方法。如果一个员工对公司不是很忠诚，那也就没有了执行力可言，提高员工的忠诚度，我想可以通过以下几个方面着手：（1）大量的正面教育。这一点我还是要提到部队的管理，就是部队无论训练还是演习，每周都会安排一天的时间进行政治教育，这还不包括其它随机性的教育。这就保证了战士思想的高度团结和统一。我们虽然不能照搬照抄，但是我们也可以通过交接时的晨会和夕会进行必要的说教，在思想上给与一定的正面引导。就我们的行业来说，我们可以用公司的发展来说明我们在行业中的领先地位；公司的发展计划能给他们带来很多的发展机会；不断的提高自己的技能能给自己带来经济和能力上的提升…… （2）合理的奖惩，让充满激情的员工不被嘲讽、表现不佳的人不被纵容。虽然现在大部分员工更实际的看重了自己的工资，而就公司目前发展的规划和态势来看，大幅度提高员工公司很不实际，那么为了保持员工的忠诚度，我想可以利用一些比较实际的奖励项目来激励上进的员工，比如公司组织的“微笑之星”评选就是一个不错的方法，小投入，大效果，还有比如技术革新奖、节能减耗奖、完美服务奖……这样就给其他员工树立一个榜样，只要掌握了一部分核心员工，通过他们就可以带动所有的员工了。同时给与一小部分进步较慢、或者没有上进心的人一些惩罚也是有必要的，可以先采用警告、严重警告、经济处罚、劝退等方法进行。这样才能有效的保持员工充满激情和消除倦怠的情绪。（3）帮助上进的员工进行一定的职业规划，给他一个目标去奋斗。管理者要适时发现有上进心的员工，并给与一定的关注，特别是在他热情高涨的时候给与一定的肯定，并帮助他进行一定的职业规划，帮他憧憬一下自己的未来，这样就能极大的增加他对公司的忠诚度，并更加有效的提高他的工作热情。目前，数码快印行业的人员流动性很大，这样不仅造成了公司人力资源成本的浪费，对个人也是一种不可避免的浪费，有的人没有看清这一点，这就需要我们的管理者去发现去引导去说明，让员工看清时美的发展现状，给他们树立一个个人发展的信心，告诉他们个人发展的空间，让他们知道只要自己努力就会得到很多，并且帮他们分析跳槽对自己的损失有多少，个人发展和一时的薪金关系等，我想把话说明白了，我们时美培养出来的人才就不会流失太多到别的公司了吧。余后青和杨文宇在这方面做了很多，让接触过他们的员工在工作热情上都是明显高涨的，并且对于他们的升职都有点恋恋不舍的想法，我想把公司的员工这样紧紧的团结在自己的周围，忠诚于自己工作的集体，那么执行力就会自然而然的有所提高。重点是要日常养成，保持经常，不能搞突击，要不就没有一点效果了。
我的想法是：引进部队的政治教育体系；合理、适时、公平、公正的奖惩；给予职业规划引导，让员工有目标去奋斗。员工忠诚了，命令执行起来也就应该顺畅了。
3.让员工工作在一个相对公平的环境之中。实际的管理中难免参杂管理者的个人情感在中间，所以就需要在管理中尽量避开远近亲疏，给员工营造一个公平竞争的氛围。有时员工因为分工不同会有心理上的不平衡，就要在发现这样苗头的时候，给予一定的引导。比如后期会有时候会感觉比前期累，有的后期想转到前期，这都是正常的现象，重要的是要正确的引导。相对来说后期是体力劳动，前期是脑力劳动，这是有分别的，如果后期具备了前期的能力是可以做前期的，我们公司也有很多这样的例子，比如西二环的姜东华从后期做到前期、赵子良从操机员做到前期代班长，都做得不错，所以公司应该鼓励这样的员工进行自我提高。但是一定要把握好一个标准，在提拔和任用一名员工时一定不能有太多私人感情，一定要全面的了解这名员工是否具备了这样的技术能力和思想准备，否则不仅不利于他本人的发展也会对其他员工造成许多负面的影响。
我的想法是：让员工在公平竞争中提高自己，谨慎提拔，大胆提拔。
4.给与员工一定的关怀。人是有感情的，只要管理者和员工建立良好的感情基础（不是哥们义气的感情），执行命令就不会有太多问题。虽然不能像部队那样每一个领导都要掌握自己的下属“在哪里、在想什么、在做什么、需要什么，思想工作要跟上”（“四个知道一个跟上”），但是我们可以通过聊天，从侧面了解等方法基本掌握员工的基本情况，包括看一个人的工作状态，表情，来基本判断这个人是不是生病了，家里是不是有什么事情，并给与一定的关怀，这样就可以很好的拉近管理者与员工的心理距离从而更好的进行管理。比如金岩就在平时很细心的关注员工，偶尔员工咳嗽，他就会说：“是不是感冒了，吃药了吗？”，遇见员工某项工作做的不错，就会上去拍拍员工的肩膀微笑的说声：“嗯，干得不错。”这种细节上的关怀在管理上的效果很好。
我的想法是：当员工的兄长，给与他们真诚的关怀，消除管理者高高在上难以沟通的鸿沟。
PK望着
J. 利用精益化管理提高企业竞争力的方法有哪些
1、流动与平衡，减少等待
在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。
2、减少冗余，提高价值
减少冗余是指简化流程，以减少浪费、创造价值。在制造业中，这意味着减少生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着减少非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。
3、“拉动式”生产使流程与需求同步
“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”,建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。
4、工作的成功要素
无论在何处实施精益生产战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。其次，精益生产项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显着降低风险。