艾丰创造的一个新概念

1. 一个新概念英语2的问题

next day一般用于过去时,比如说:Tom promised to call me next day.Tom许诺过了第二天打电话给我.

the next day一般用于将来时,如:Tom will call me the next day,Tom明天会打电话给我.用法与the next time差不多.

2. 如何挖掘企业传统文化

挖掘企业传统文化可以从以下几个方面入手。

首先，我国传统文化中的通理对于现在仍然是适用的。比如说，我国古代儒家和法家关于治理社会的总主张，一个是“德”，一个是“法”。与外国比，我们中国还多了一个“礼”，孔子强调“克己复礼”。“德”着重于自律，“法”强调他律。“德”、“法”、“礼”这三个中国传统文化中的重要概念，仍然是今天治理社会的通则。对于现代企业而言，进行企业文化创新时，应该以这三个概念作为坐标。“德”就是你这个企业的理念和价值观，“法”就是你这个企业的制度。还有一个应该强调的就是“礼”。今天的一些企业注意了制度，却没有注意让企业的员工形成一种很好的习惯，“礼”就是习惯性的制度，不是硬性的制度。“礼”是目前我们一些企业进行企业文化建设时所缺乏的一个层面。

从表面上看，“礼”不是一种硬约束，实际上，它对人们行为方式的影响是很深远的。传统文化不可能很具体地告诉我们现代企业怎样进行企业文化建设，但是，我们可以从传统文化中找到进行企业文化建设和创新的基本思路。从“德”、“法”、“礼”这三个概念看，这三个字很简单，但是，如果把它们的深刻内涵和精神理解透彻了，就可以用它们作为坐标来查找我这个企业缺什么，是缺少“德”？是缺少“法”？还是缺少“礼”？

关于传统文化和现代的关系，还可以用传统文化中那些伟大的理念去审视现代社会的问题。比如说，我国传统文化中“天人合一”的理念就是强调人与自然的和谐统一，这对于我们现代社会，不论是搞经济，还是搞企业，都是很有指导意义的。西方国家以前搞工业化时，没有考虑对自然环境的保护，就走了弯路，工业发展很快，自然环境却遭到了破坏。这种恶果人们不能承受，现在特别强调保护环境，回归自然。从这个角度说，我国传统文化中的一些理念具有现代意义，关键在于我们怎样把它落实到现代社会的实践中，落实到企业文化的操作层面。

我们可以用传统文化的一些理念去解决现代企业中一些复杂的问题。比如，现代大型、特大型的企业有一个普遍的管理难题，就是所谓的“大企业病”：机构太庞大，事务太庞杂，决策不灵活，反应迟钝。这就要研究怎样解决。西方国家的企业界和理论界也提出了很多解决方案，如扁平化等等。

张瑞敏说过：“在企业管理中能把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的‘三纲八目’，三纲就是‘明明德’，‘亲民’、‘至于至善’。‘明明德’就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也要是透明的；而‘亲民’就是每个员工即SBU都能够创新；‘至于至善’就体现在我们企业的精神上——追求卓越。”

人和、物和、利和、理和

在现实中，我国的企业文化应该是一种融合形态的文化。也就是说，企业文化是我国传统文化的理念与西方的企业文化和西方的管理经验的结合。

艾丰给我们介绍了我国某特大型钢铁企业的经验。

这家公司把西方的企业管理和中国的传统文化相结合，在企业文化中突出一个“和”字。他们也认为应该加强企业管理，但是关键在于用什么理念去加强管理。他们在企业文化中提出了“人和、物和、利和、理和”的概念。

第一个就是“人和”，他们认为，企业管理的最高境界就是要实现“人和”。在全国许多企业都实行“减员增效”的时候，他们没减员。当然，减少员工是可以降低成本，也可以在一定程度上增加效益。但是，他们是一个特大型钢铁企业，是一座钢城，员工下岗以后没地方找工作。于是，他们不是在减少员工上做工作，而是在拓展业务、增加工作岗位上动脑筋，想办法。不是“减员增效”，而是“增事增效”。从实现“人和”的角度看，“增事增效”比“减员增效”更好。减员不仅涉及到被减的员工个人，还会牵扯到他们的家庭。不减员，实现了“人和”，形成了一种很好的工作氛围，更有利于增加效益。

钢铁企业是资源消耗大户，在生产过程中还会产生一些废物。对此，他们提出了“物和”的概念。他们认为，所谓“废物”就是放错了位置的资源。于是，他们把废水、废气、废热、废料加以利用，变成了新的产品。他们就是把传统文化中“和”的概念与现代的“资源”、“环保”等概念相结合，既解决了污染问题，又创造了新的效益。

第三个是“利和”，他们企业文化中的核心价值观是“可亲、可信、共创、共赢”。他们主张，从上游的供应商到下游的客户，从国家、社会到社区，总之要让相关各方都感到他们这个企业可亲、可信，要让相关各方都和他们一起共赢，共同获得利益。以他们和供应商的关系为例，他们生产所需的高品质的矿石主要从国外进口，前些年钢铁行业不景气，国外的矿石很难卖，但他们仍然维护国外矿石供应商的合法利益，信守合同。后来，钢铁行业兴旺了，国外的好矿石供不应求，国外的矿石供应商首先保证供应他们并且价格合理。国外的矿石供应商说：“以前你们照顾了我们的利益，现在我们应该照顾你们的利益，我们是长期合作的伙伴关系。” 这就是“利和”。

这个钢铁企业的企业文化就是以我国传统文化为基础，但是又融合了西方现代先进的管理方法和企业文化，例如我们全国企业联合会推广的现代先进的管理方法，他们也在学习和运用。

3. 提高企业竞争力的对策分析

管理应用对策：提高企业竞争力十五招
在中国管理科学研究院和中国未来研究会主办的“首届科学家教育家企业家论坛”上，中国企业联合会副会长艾丰，以他风趣幽默的语言，一个著名的新闻工作者的独特视角，提出了中国企业提高竞争力的15条对策。

一、“龙形经济”对策

中国经济的现状就是一条龙。龙头高耸入云，龙尾还在海面之下。中国人造的飞船已经上天，但还有几千万人没吃饱饭，局部的高度发达和局部的极端落后集于一身。

这就决定了中国必须同时完成不同层面的任务：“知识经济”层面的工作要完成，“农业经济”层面的任务还要补课。这就好像有一个很特殊的学生，大学的课要上，中学的课要上，小学的课也要上。

这就告诉我们的企业，在不同的层面都有我们的机会。搞高新技术，有机会；搞农业，同样有机会。要注意在多层面选择机会。一个传统工业很发达的城市，要抛弃工业经济去单纯追逐高新技术产业，未必可行。高新技术没有追上，自己的基础优势却放弃了。

二、“乒乓球”对策

我国的足球冲出亚洲，走向世界，何其艰难。但乒乓球从20世纪60年代开始，保持了持续的辉煌。其中重要的原因是因为中国人的体质和中国的国土条件，都适合乒乓球的发展，而不利于足球的发展。

参加世界贸易组织，就好像参加了一个永不闭幕的世界经济奥运会。我们也要寻找适合中国人条件的强项。我寻找了几个“经济乒乓球”。例如服装、纺织业，中国已经是产量第一，出口量第一。例如家电，中国已经是世界产量第一，出口虽然不多，但已经形成了若干个能够初步参与世界竞争的名牌企业。例如皮革，中国是世界产量第一，而且是皮革资源世界第一大国。例如现代中药和以中医中药为依托的保健品。这些产业在很长时间内我国仍然拥有一些核心竞争力，所以一定要把这些产业抓起来。

三、“低加高”对策

劳动力成本低是我们的优势，这条不能放弃。但只有这一条，竞争力会越来越弱。所以要搞“低加高”，低成本加高技术。美国市场上销售一种节能灯泡，其中对小的灯泡，政府补助3美元，大的补助8美元。这种灯泡就是中国浙江横店集团引进了美国的高技术生产的。“低加高”很好，对美国市场来说，它是低成本，有竞争力；对国内市场来说，它是高技术，也有竞争力，可谓“内外逢源”。

低加高对策还有一个含义，要重视“低端优势”。就技术来说，低端没有什么优势，但对产品来说，未必如此。我们的农用车，在短短几年之内，总销售量达到270万辆。而汽车搞这么多年，总销售量还不到250万辆。其原因就是农用车拥有低端优势。北京福田汽车股份公司说它不怕“入世”，原因是它生产的“福田小卡”是低端产品，现在的价格只有两万多元，没有给外国产品留下什么价格的空间。

四、“本土优势”对策

本土优势好像足球比赛的“主场优势”，在自己的家门口进行国际竞争，有民情优势、关系优势、地域优势等等。一定时期还可以利用保护期优势。

五、“大跨度组合”对策

中国的企业要思考和实施跳出地域求发展的路子。跳出的办法之一，就是“大跨度组合”。一个设在深圳的企业，在宁夏买了两万亩荒地种麻黄草，加工成麻黄素之后，出口美国。这是“深圳窗口-西部耕地-美国市场”的大跨度组合。大跨度组合就是在更大的范围优化组合资源。我国的西部大开发，也应该重视这样的思路。

六、“企业生态”对策

自然界有生态问题，企业界也有生态问题。我国企业的市场竞争不够强，一方面来自单个企业的状况，一方面来自企业的整体状况——企业和企业之间的关系没有处理好。提出企业生态，就是让人家注意这个问题。

大企业和大企业之间、大企业和中小企业之间，如果只有竞争，没有很好的分工协作，就会导致竞争成本非常之高。追求出类拔萃的名牌是对的，但追求名牌成了追求“霸牌”，“老子天下第一”还不够，还必须是“老子天下唯一”。这就会使得行业总是处于过度竞争状态之中。每一个企业的竞争力和集体企业的竞争力都降低了。日本的企业，大中小企业之间的关系比较好，不仅有大鱼吃小鱼，还有大鱼帮小鱼，小鱼帮大鱼。有活了，大鱼分给小鱼一点，活少了，大家都少一点；利益大家赚，风险大家担。这就是好的企业生存状态。

七、“以速度抗击规模”对策

这是较小规模的企业应对规模较大企业的办法。因为在规模上自己是劣势，那么就抓住“船小好掉头”的速度优势，和对方展开竞争。国内的家电企业TCL，在和规模比自己大的长虹竞争的时候，就采取了这种策略。原来TCL是不做彩电的，而当时长虹彩电已经达到每年300万台的销量，于是它决定以速度取胜，瞄准了当时市场上最俏销的彩电，采取了“贴牌销售”的办法——即买别人生产的彩电，贴上自己的品牌出售。这样做完全是为了争取时间，并在最有利的市场细分中出击。事实证明它的策略是有效的，它很快发展成为彩电业的老三、老二、以全力争夺老大。

中国企业与世界企业相比，即使是大企业，也是规模较小的，而且规模一时又难以迅速大起来，关键是要采取适合中小企业的战略，其重要的一条就是以速度抗击规模。你火，但我动作快。动作快，中小就成了优势。中国企业管理应该重点研究“动作快”的问题。

八、“以狼制狼”对策

“狼来了”——但不是一只狼，而是一群狼。这当中除了狼和羊的关系(如果硬要把中国企业说成“羊”的话)，也有狼和狼的关系。外国企业进入中国时，往往光与“挑战者”(国内本行业第二名或第三名)合作，来对付第一名。这种策略，可以供我们参考。

德国前任驻华大使对我说，德国公司进入中国来，既不是来建设中国的，也不是来要和中国竞争的。因为它们的主要竞争对手不是中国，而是美国、日本等发达国家的公司。在中国市场上，发达国家之间同样要展开竞争——狼和狼的竞争。

人人都担心入世之后的我国轿车工业，其实这个竞争并不单纯是中国汽车工业和发达国家汽车工业的竞争。其中关键之一，是我们如何利用发达国家之间在中国市场上展开的这场错综复杂的竞争。“以狼制狼”未尝不是一条对策。

九、“优势对接”对策

在市场竞争中，利用自己的优势，封锁别人、挤压别人，是一种常见的方法。但用自己的优势换取别人的优势，实现双方优势对接，也是重要的乃至高明的策略。

十、“原地提升”对策

根据国际大市场重新调整中国各个产业的格局，是今后中国经济遇到的严重任务。这种调整，可以采取“另起炉灶”的方式，也可以采取“原地提升”的方式。各有各的好处。所谓原地提升，就是更好地利用现有的基础和资源，减少不必要的代价和震动。都另起炉灶不一定是最上策。

山东省德州邮政局的事例很有启示作用。邮政和电信分开经营之后，邮政遇到了比较大的困难。怎么办？他们想了一条很“现实”又很有效的出路——努力把邮政的“信息流”改造成“信息流加物流”的综合网络。他们的邮政网络，既送信，又送商品。用户门前的邮政箱，既是送信箱，又是送货箱，还是广告箱。

十一、“照虎画猫”对策

这里说的是如何学习外国企业的管理经验。不是“照猫画虎”，因为外国企业和中国企业比较起来，他们不是猫；也不是“照虎画虎”，因为中国企业一般来说还不是虎。最实事求是的办法应该是“照虎画猫”。学习他们的经验，但是要从中国的实际出发。中国快餐业发展就有这个问题，应该说一些企业犯了“照猫画虎”和“照虎画虎”的毛病。上来就要和“麦当劳”、“肯德基”一决雌雄，结果往往很快败下阵来。倒是有一些调子不那么高的中国快餐连锁店在悄悄地发展。

十二、“品牌经营”对策

中国有可能很快就成为制造大国，但在相当长时间内，还难以摆脱“品牌小国”的地位，因此就应该更加重视品牌经营的问题。

一个是“品牌整合”，我国中小企业多。以啤酒为例，日本3家啤酒企业占国内市场的80%，我国3家最大的啤酒企业占国内市场不到10%，仍然是规模很小的企业。企业利用品牌整合国内资源，可以迅速扩大规模。青啤的事例，五粮液的事例，可以说明这个问题。利用品牌实现跨业经营，红塔集团、大红鹰都是这样的例子。 中国是一个“品牌小国”，但又具备相当雄厚的品牌素材。例如“中华老字号”就是一笔重要的资源：全聚德烤鸭、同仁堂中草药、胡庆余堂中草药、稻香村糕点、上海城隍庙、张小泉剪刀、狗不理包子等等，还有一批品牌有待整合。

十三、“文化力”对策

重视文化力有两个方面的意思：一个是要重视发展文化产业，利用中国的文化优势特别是传统文化的优势，发展相关的产业。在这方面，中国和有些发达国家比较，是具有核心竞争力的。

一个是发展“市场文化”。市场文化是一个新概念，它不是过去意义上的自然科学，也不是过去意义上的社会科学。它就是基于市场经济产生的又为市场经济服务的文化形态。美国《财富》杂志搞的“世界500强”排名，美国搞的“迪斯尼乐园”等等，都是这类文化的样式。中国在这方面还没有开窍，必须迎头赶上。

企业文化、品牌文化、广告文化、会展文化、一些论坛文化等等，都是市场文化的组成部分。中国的头脑优势应该在这方面发挥作用。

十四、“走出去”对策

走出去，到发达国家去，到发展中国家去。可以是产品出口，也可以是到外国建厂。世界经济、世界市场本来就是交织的。

十五、“用外脑”对策

知识和人才的竞争将成为市场竞争的核心。中国企业既要重视“留住人才”，更要重视“利用外脑”。“不求所有，但求所用”。不是自己所有的人才同样可以利用，在一定情况下，这样使用人才的成本还会更低。

4. 创造性思维的例子

企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

海尔文化分三个层次：（如图）

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

5. 品牌策略理论的发展历程

平章了待十分佳处着个茅亭

6. 艾丰的主要贡献

在中国新闻界诸多名家中，艾丰是颇有代表性与特点的一位。他大器晚成者，起点高，步履大，从读研究生到任人民日报经济部主任，再到走上经济日报总编辑领导岗位，是改革开放20年间迅速成长，成熟并卓有建树的一个突出代表。 艾丰是在四十岁上下才开始在新闻界形成自己的影响，比起中国新闻界的一些名记者、名作家、名评论员，他的成名年龄明显偏晚。艾丰的成名原因，有着深刻的时代背景。
艾丰从1961年到1978年，这十七年间他的工作单位是北京人民广播电台，在这期间，他先因工作出色被列为重点培养对象，又作为首批“四清”工作组的的组长搞了一年半的“四清”工作；曾被提拔为理论时事组组长，相当于报纸的部主任这个职务，也曾在文化大革命中被打成反革命，整改了两年。文革结束后，又回电台干了两年。经历不可谓不坎坷，整整十年，别说他个人难以成名，整个新闻事业都呈全面的退步状态。再者说，电台这个岗位，虽然他也干得比较出色，可是影响仍然不大，与那个时代电台在整个社会上发挥的作用不大是分不开的。传统媒体报纸一直在那个阶段的新闻事业中占主导地位，而电台则基本上是报纸的有声版，很难有代表自己看法和思想的东西，电台的记者更难以有什么作为。所以说，艾丰前些年没能出名，是岗位的原因，也是时代的原因。但是改革开放以后就不一样了。这个阶段，越来越重视经济发展，注重经济报道，尤其是经济报道除了传播经济信息以外，还在拨乱反正、推动改革开放、促进社会转型、保护改革人物、干预经济生活特别是宏观调控等方面，都起了十分重要的作用，所以这个阶段特别需要懂经济、也懂新闻的专门从事经济报道的新闻工作者。艾丰才得以在这个阶段脱颖而出。不能不说，他的成名与否与时代的发展是密不可分的 青年时期对艾丰的成长也有很大的影响。可以从几个角度来看。第一是中学时代打下的文化基础比较好。那时学校的教育比较正常，他在中学时期的知识结构比较全面，门门五分，没有偏科。到了高二还不知道自己将来要考什么，物理老师让他考物理，数学老师让他考数学，语文老师让他考中文，到了高三第一学期，碰见语文老师，那是一位作家，对艾丰说，你就当记者吧，第一你可以写文章，另外记者可以到处跑。后一句话把艾丰给说动了，高中毕业就考了新闻系。可以说，正是这种在中学阶段打下的全面牢靠的基础，使他在后来的学习工作中，能得心应手地驾各种题材。1978年艾丰参加全国科学大会，以及后来和一些研究尖端问题的自然科学界的学者对话，用的都是中学时代学的基础知识。正常的中学教育使他打下了一个比较好的知识基础，使他终生受益。
除了重视各门学科全面发展以外，艾丰还非常重视社会活动，从中学到大学及后来参加工作，艾丰都很注意参加社会活动。从初一起就当学生干部，当过学校的团委副书记，学功课和搞社会活动是倒四六开，回家还得干活，没有时间让他闷头看书。工作的时候，他也是非常关注社会问题，所以他的策划的许多活动后来在全国都能有很广泛的社会影响，像中国质量万里行等等。 作为学者型的记者，艾丰极力提倡思考，他最忌讳的就是别人把记者称为笔杆子，认为笔杆子就是没头没脑的，别人怎么说，自己就怎么记，所以他把他的新闻作品集命名为《思考的笔》希望大家要做也做一支思考的笔。他推崇范长江的这句话：记者要穷毕生精力去研究几个问题。艾丰认为，研究问题就是要思考，艾丰说记者有三个任务，第一个是报道，第二个是解释，第三个是预测。要完成这几个任务，哪一个也离不开思考。艾丰还说，新闻行业是五说行业，最先说话，说自己不甚懂的事情的话，公开说话，迅速说话，还要经常这样说话。这五说加起来，难免要说错话，这就需要记者更严格地要求自己，把自己的本事练得更硬。这些都是艾丰勤于思考的佐证。
艾丰思考的深度还体现在他对新闻理论的贡献上。艾丰在新闻学方面的著作成了许多大专院校文科学生的必读书目，诸如《新闻采访方法论》、《新闻写作方法论》《新闻采访概论》《中国新闻媒介发展大趋势》、《记者的素养和技巧》（合写）、《新闻报道与写作》（合译）等。特别是他写的《新闻采访方法论》曾获吴玉章奖，第一次把新闻采访和哲学名词方法论联结起来，用马克思主义的认识论原理研究采访，既总结了我国新闻记者证采访经验，又借鉴了外国学者探索的最新成果，把新闻采访学研究从经验性上升到学术性，并建立了自己的体系。在这之前，学术界包括新闻界一直有一种看法，就是新闻无学，可以说这次艾丰用这本书打破了这种说法。正因为他在新闻采写的实践过程中比较重视方法论的应用，所以采写起来才能得心应手，创作出有强烈个人特色的作品来。 1. 求新意识
艾丰的作品都很讲究新意，无论是在形式上还是在写作的思路上都是这样。这里的求新包括几个方面
第一个方面就是“对报道过的内容力求新的概括”。
第二个方面，就是善于从新的角度和层面表现对象。
第三个方面就是善于提出新的见解。
2.立体思维
记者的立体思维是一种创造性的新闻思维，立体思维是采用空间思维的方式，对于一个认识对象，进行多方位、多层次、多角度的思考和探索。因此，记者的立体思维也可以叫做记者的全方位思维。
艾丰在经济报道中的立体思维主要表现在这样双面说理和多侧面报道这样两个方面。
首先，艾丰在分析复杂的经济现象时注重说“双面理”，不装腔作势，借“权威”唬人。
其次，艾丰第一个提出要进行多侧面报道。所谓多侧面，简单地说就是既反映成绩也提出问题，既表现优点也不避讳缺陷，也就是辩证地看待问题。对这个多侧面，不能机械地认为是优点和缺点半斤八两地来写，而是在如实的描写事物时反映出事物人物的多个侧面。
3. 语言的理性思辩色彩
再曼妙的构思都离不开语言这个载体，都要通过语言与大家见面。而艾丰作品中的语言与通常我们见的优美的描写、抒情性的语言不一样，是一种溶入了理性的思辩色彩的语言。像“一个人的缺点往往是他优点的延长”、“改革者常处于两难之地。传统的道德，旧的体制，不容，不喜欢锋芒毕露的人。而要刺破旧观念、旧体制的厚皮，不露点锋芒又不行。”这样的语言，充满了思辩之美。语言是思想的直接表现；深刻的思维往往需要相应的语言来表达，艾丰之所以被人称为是学者型的记者，与他的作品中体现出的理性思辩色彩也是分不开的。正是这些理性的思辩色彩，使得枯燥的经济现象有了学理的情趣，也使得新闻作品有了指导工作的深远的价值。在此，艾丰追求的是一个新闻工作者的最高境界——理论与新闻的结合。艾丰有一段话讲的就是理论与新闻的关系——“从时间的角度说，历史是新闻的对立面，从思维反映现实的角度讲，理论是新闻的对立面。理论追求的是对事物高度抽象的概括，新闻追求的是对事实非常具体的写真。理论的价值随着时间的延伸而更加明显，新闻的价值则是一瞬即逝的匆匆过客。” 1996年，艾丰在《最重要的是什么》中强调，“年轻的同行常常问我：‘做记者最重要的是什么？’我总是毫不犹豫地回答：‘社会责任感。’”这是对一般新闻从业人员的要求，也是艾丰对自己的严格自律。像《水，让我们重新认识你》这篇文章就是一种强烈的责任心驱使艾丰写成的。艾丰在山区呆过，那里的农民过着非常缺水的生活，一盆水要用几次，先洗脸，洗碗，再做猪食。平时他们不洗脸，干旱的时候甚至用树叶把一滴一滴泉水引进水桶。然而回到城里一看，人们对水的浪费太大，所以艾丰花了几个月的时间收集资料，进行研究，反复思考，最后写成了这篇《水，让我们重新认识你》至于风险精神，在很多地方都有体现，像《不完整的答案》，揭露的是广西艺术学院党委书记在女儿高考时帮其作弊一事长期得不到解决，属于要捅文革的遗留问题。而艾丰是只身一人，去从未去过的边远地区，批评涉及的又是当地党委，弄不好，很难从那里脱身，吃不了兜着走。可是后来凭着风险精神，半个月后写出的《不完整的答案》在人民日报上一发表，赞扬的信一封接着一封，甚至还有人对艾丰说“你要是在广西竞选全国人大代表，可是得全票。”这样的知名度从何而来？如果有一个记者总想成名，而任何有风险的题目都不去做，那他恐怕是很难成功的。艾丰的很多作品在采访过程中都可谓是困难重重、没有一点风险意识的话，他也很难采写出具有新闻价值的作品来，惶论成名。
总之，艾丰在理论界有很多贡献，新闻理论、哲学领域和经济领域都有所建树。某些独到的见解，是他取胜的关键。在《知识、能力和素质》中艾丰曾作过这样的比喻：“知识像树叶，能力像树枝，而素质就像树干。……有的人的失败，并不是在于他的知识不多，能力不够，而在于当他的知识和能力繁茂起来的时候，他的树干没有粗壮起来，于是风一吹就倒下了，或者是树干太细，运送的营养不够，树叶和树枝萎缩了。”排除时代的客观因素来看，主观上注重“素质”的积累是艾丰成名的主要原因。

7. 李河君《中国领先一把》

李河君先生的这本书，格局宏大，关注整个环境，社会，光伏三者的关系，而非仅仅是竞争而强大的霸道方式。“中国领先一把”，按书里的表述，是在合情合理下的新能源革命理论产物，非刻意为之。

《中国领先一把》概述了全球新能源革命的趋势，总结了欧美日韩等在这方面的经验教训，结合改革开放30多年的“中国制造”实践以及中国光伏产业曲折发展的历史，从理论和实践、观念和思维、经济和社会、产业和企业、当前和未来等角度，全面论述了中国应采取的战略、策略、政策和措施，从而做出了领先世界的判断。

本书作者李河君被媒体称为“企业型专家、专家型企业家”，本书获得北京大学国家发展研究院荣誉院长、世界银行前首席经济学家林毅夫、著名经济学家樊纲、《第三次工业革命》作者杰里米?里夫金、《经济日报》前总编、品牌中国创始人艾丰以及《经济参考报》总编杜跃进的推荐，被誉为《第三次工业革命》一书理念在中国的最佳实践。

8. 新概念英语作者只有一个人吗，是谁

《新概念英语》总共有四册书，是由亚历山大和何其莘合作编著的。第一册书比较简单，是初学教材，适合英语基础一般想从基本学起的自学者。据我所知新概念只有录音带而没有光盘的，而且录音带音质不怎么好价格又很贵，建议去“普特英语”网站上面下载MP3，价格的话应该在二十多块钱左右，具体价格不是很清楚，因为我是从第二册开始学起的。希望我的这些信息对你有用，也祝你学习愉快!

9. 几个新概念英语书上的问题

都说的挺好的
1. has come当然是现在完成时了
2. being是of 的宾语，所以用名词或动名词了
3. with表示工具

动名词和现在分词形式一样，变法也一样，就是动名词相当于名词，现在分词相当于形容词
既然相当于名词，就是动词的-ing形式如果做了主语或宾语（包括介词的宾语）它就是动名词，有时做定语也是动名词，比如说sleeping car, reading room里的-ing形式的动词就是动名词， 这是应为car不睡觉，睡觉的是人，room不阅读，阅读的是人。 比较sleeping boy这里的sleeping就不是动名词，因为boy是睡觉的。这是因为sleeping boy里的sleeping是修饰boy的，而sleeping car, reading room里的sleeping, reading是表示car， room的作用的，不是修饰的。

10. 怎样的企业文化影响激励员工绩效考核

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。（这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度）完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。企业文化建设的根本意义在于它拥有一系列其它任何制度和规范所不具有的特殊功能，为了让大家更好的理解这些功能的作用，希望能给大家在企业文化建设中起到参考作用。

一、导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用，能对企事业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用。这种导向与传统管理中单纯强调硬性的纪律或制度不同，它强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯。彼得斯和小罗伯特。沃特曼在《追求卓越》一书中指出"我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。"

2.企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

「案例」海尔文化的导向作用

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

1、“有生于无”与“以柔克刚”——张瑞敏的海尔哲学

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

2、海尔砸冰箱的故事

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。”

企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。积极向上的企业文化就是一把职工自我激励的标尺，他们通过这把标尺对照自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。同时，企业同共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感、归属感及安全感，直到相互激励的作用。

企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因：

首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。

其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。

「案例」海尔的人才观

1、“人人是人才，赛马不相马”

海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。张雪奎教授认为激励是多种多样的，海尔的“赛马不相马”打破了“相马说”的窠臼，确属独创的人才观。

海尔赛马机制，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

海尔认为只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。

2、“人材、人才和人财”

张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财——这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

3、“今天是人才，明天未必还是人才”

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

三、凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的协调状况及控制能力。，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些“内部粘结剂”凝结的企业凝聚力，比组织协调控制通过制度、纪律等“刚性连接件”产生的凝聚力更有效。

「案例」香格里拉的凝聚力

香格里拉酒店被誉为华人的企业典范，据说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理，它的一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理。

曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员，希望他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后，酒店的经营并没有多大起色。同样的人为什么不能发挥同样的作用呢？因为，香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。

这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方法等程序化的东西，但他们却永远带不走香格里拉的文化氛围，而一旦离开了这种具有凝聚力的文化氛围，这些制度、方法等程式化的东西也就失去了整合的作用。不仅如此，这种凝聚功能还表现在人才的网罗和聚集上。全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰。海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，为追求高额报酬频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，造成人才频频流失；并且员工为了追求高工资而相互明争暗斗，导致员工之间不和谐，这对人才成长和企业发展都会造成消极影响。因此，拥有一个适宜于员工成长的企业文化以及相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供现有工作领域的培训，而且给员工已发展的机会，这样的企业才有可能在现代竞争激烈的环境中生存发展下去。

「案例」海尔和联想的领军人

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。二十多年来，海尔已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。如今，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，被誉为世界白色家电第一品牌。

同样是1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过二十几年的努力，联想从国有民营小企业，成长我国旗舰型民营企业集团。柳传志曾说“争取追随者以身作则、身先士卒很重要”，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志”。在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”

四、约束功能

企业文化的约束功能，是指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范，并且通过职工的思想和行为形成来自心理的、自我约束的控制作用。具体表现在：

1、企业制度作为文化的重要组成部分，是企业精神文化的表现形式，也是实现物质文化的重要保证，作为企业内部的法规，对成员的行为带有强制性，保证企业活动有序地组织运行起来。

2、企业文化建设过程中形成的企业精神、价值观念、企业道德、团队意识等，对成员具有着强烈的感染力，并会逐渐地形成无形的自我约束力。

在企业内部，企业文化可以成为一种校正人们行为及人际关系的“软”约束，使企业人员正确地评价自己的行为，明确“对”与“错”、“善”与“恶”、“好”与“坏”。一旦企业形成了以伦理为导向的经营文化，这种“文化资本”同样是解决企业内部冲突、降低管理成本的“软”工具。