新的企业模式创造没有贫困的世界

㈠ 企业有哪些技术创新模式

产品创新、工艺创新、装备创新、观念创新、管理创新、市场创新、制度创新等。

特点

1、创新过程是不确定的；

2、创新过程是知识密集的；

3、创新过程是有争议的；

4、创新过程是跨边界的。

(1)新的企业模式创造没有贫困的世界扩展阅读

产品的创新模式

1、全新产品。这类新产品是其同类产品的第一款，并创造了全新的市场，此类产品占新产品的10%。

2、新产品线。这些产品对市场来说并不新鲜，但对于有些厂家来说是新的，约有20%的新产品归于此类。

3、己有产品品种的补充。这些新产品属于工厂己有的产品系列的一部分。对市场来说，他们也许是新产品。此类产品是新产品类型中较多的一类，约占所推出的新产品的26% 。

4、老产品的改进型。这些不怎么新的产品从本质上说是工厂老产品品种的替代。他们比老产品在性能上有所改进，提供更多的内在价值，该类新改进的产品占推出的新产品的26% 。

5、重新定位的产品。适于老产品在新领域的应用，包括重新定位于一个新市场，或应用于一个不同的领域，此类产品占新产品的7% 。

6、降低成本的产品。将这些产品称作新产品有点勉强。他们被设计出来替代老产品，在性能和效用上没有改变，只是成本降低了，此类产品占新产品的11%。

㈡ 公益性创业教育：国外如何进行

公益创业简单来说就是以公益项目为形式的创业，是为了解决社会问题，在做公益项目的过程中，可以有一定的资金收入。比如开设专门为老年人服务的老年食堂、为留守儿童研发在线教育平台等等，创业前景非常好。但如果创业初期有资金压力，可以尝试通过小额贷款的方式来解决。

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㈢ 企业创新的新案例，不要太长

一、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由"资本主义"向"人本主义"和"知本主义"演

变",得人才者得天下"。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公

司能够传承百年,基业长青的最重要因素之一。

二、以网络为代表的一批高科技企业在激烈的竞争环境中不断创新，形成了独具竞争力的产品

与独特的创新文化，多年来取得的成果和积累的技术经验成为创新之源，甚至为世界科技创新

带来产品和服务的“颠覆性”变革。作为中国最成功的互联网公司之一，上司和下属之间可以

平等讨论问题，即使出现争执也是拿数据说话，自然会孕育出许多新奇的想法。

㈣ 企业创新的新案例有哪些

一、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由"资本主义"向"人本主义"和"知本主义"演

变",得人才者得天下"。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公

司能够传承百年,基业长青的最重要因素之一。

二、以网络为代表的一批高科技企业在激烈的竞争环境中不断创新，形成了独具竞争力的产品

与独特的创新文化，多年来取得的成果和积累的技术经验成为创新之源，甚至为世界科技创新

带来产品和服务的“颠覆性”变革。作为中国最成功的互联网公司之一，上司和下属之间可以

平等讨论问题，即使出现争执也是拿数据说话，自然会孕育出许多新奇的想法。

㈤ 人力资源管理与构建和谐企业或贫困大学生就业渠道模式研究或高校毕业生就业模式研究

未来人力资源管理发展的新趋势

内容摘要 本文从分析知识化、信息化、经济全球化以及未来企业组织的发展给企业传统的人力资源管理带来强烈的冲击入手，对未来人力资源管理发展的新趋势以及对未来的人力资源部、未来的人力资源管理者提出的新要求进行了粗浅的探讨。
关键词 知识 未来 以人为本 柔性管理 和谐

随着知识化、信息化、经济全球化进程的不断推进，未来的竞争更加激烈，而竞争的焦点是争夺人力资源，尤其是争夺高质量的人力资源。了解和把握人力资源管理的发展趋势，有助于企业更好地迎接未来竞争的挑战，使其得到持续的发展。
一、未来的人力资源管理
进入21世纪，人类社会逐渐步入知识经济时代。知识经济时代的到来给企业传统的人力资源管理带来强烈的冲击，主要表现为：
1、知识化对人力资源管理的冲击
知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业不断可增值的资产，企业是创造、传递和运用知识的组织或是一种知识整合系统。所以，一个企业是否拥有可持续的知识创新，就成为连续推动企业提高绩效，提升并创造连续竞争优势的源泉。虽然企业的科技水平和知识可能存在于无形之中，但作为知识和技能的载体、代表企业知识和技能水平的人力资源却真实存在，并能加以管理、培训和开发。因此，知识化对如何管理好人力资源提出了新的要求。
2、信息化对人力资源管理的冲击
随着知识经济时代的到来，计算机和网络技术得到了迅速的普及和发展，互联网的运用改变了传统的时空观念，创造了不受地理边界限制和束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营效率，大大降低企业的成本，而且对企业管理方式产生巨大的冲击，也使信息资源的共享和超越时空的交换成为可能。正是如此，也使得企业越来越认识到创造技术和使用技术的“人”的重要性，并将人力资源管理工作放到越来越重要的位置。
3、经济全球化对人力资源管理的冲击
信息化、网络化的发展加快了全球经济一体化的进程。全球经济一体化必然导致对全球人才的争夺。据统计，很多发达国家近2—3年内对IT人才的需求至少有20%—30%的缺口。许多企业不是没有好的机会和市场，而是缺乏人才。因此，企业将面临着如何发现人才和如何留住人才的人力资源管理难题。经济全球化带给人力资源管理的另一个难题是如何使员工适应全球化工作的需要。全球化的工作环境不仅需要知识、技能方面能满足企业的需要，而且需要员工能了解不同国家、不同民族的文化传统，能管理和协作不同文化背景的员工。因此，跨文化的培训和管理成为人力资源管理的一个重要内容。
4、未来企业组织的发展对人力资源管理的冲击
未来企业组织的发展将呈现网络化、扁平化、虚拟化、团队化的特点，这必将对人力资源管理提出新的要求。信息化、网络化的发展加快了人与人、人与组织、组织与组织的沟通速度，能即时地获取信息并科学地运用信息、信息共享、团队精神、共同参与和集体决策成为未来组织活动的主要特点，这也为组织结构的扁平化提供了条件。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。它将逐步取代原有的“金字塔”结构以提高组织的灵敏性和工作效率。扁平化的组织结构减少了员工向上发展的空间，员工离职频繁，这对未来的人力资源管理是一个严峻的挑战。虚拟组织的出现，模糊了组织的管理界限，使得工作评价、绩效考核等工作难上加难。知识经济对组织结构的另一个要求是企业必须成为学习型组织，才能在社会变革中立于不败之地。
适应知识化、信息化、经济全球化以及未来企业组织的发展对人力资源管理的新要求，未来的人力资源管理将呈现以下新趋势：
1、“以人为本”——人力资源管理的核心理念
随着知识化、信息化、经济全球化以及未来企业组织的发展，企业成功的关键越来越取决于对人力资源的管理。企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业只有把人的潜能充分发挥出来，才能最优化地组合生产经营各要素。而要充分发挥人的潜能，首先必须具有“以人为本”的核心理念。
“以人为本”就是把人作为企业最重要的资源，尊重人、理解人、关心人，围绕着如何充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的发展目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是以人为本的精髓，更是未来企业人力资源管理的核心理念。
2、知识型员工——人力资源管理的重心
知识经济时代企业的发展依赖于知识的生产、传播和应用，而能够创造性地生产、传播和应用知识并且提高知识转化效率的人是知识型员工。然而，知识型员工一般具有较强的个性，喜欢拥有一个民主、自由、充满人情的工作环境，更渴望得到他人的理解、关心和尊重，追求自由化、个性化、多样化和创新。因此，如何开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增强企业的凝聚力，则成为未来企业人力资源管理的重心工作。
3、员工培训——人力资源管理的中心任务
在科学技术日新月异、市场竞争不断加剧的条件下，企业要想生存和获得进一步发展，就必须不断更新和提高员工的知识水平、技术素质，使其能够跟上科技发展的步伐。在发达国家，大多数企业都有一套严格的培训雇员的措施，且培训的投入都很大。据统计，恰当的培训措施能够使生产率提高40%。另外，培训可以提高员工对工作的满意感，提高士气。正如有的企业提出，培训是员工最大的福利。在21世纪，知识老化周期越来越缩短，员工工作岗位轮换越来越频繁，社会变化越来越加快，任何组织和个人应变的根本之道是学习，熟悉和掌握动态世界变化的规律性，以适应这种动态的变化。企业未来唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学得更快、更好。这一优势的形成，只能依赖于企业中的人。只有不断加强企业中员工的培训，才能使员工的能力和素质不断提高，才能推进学习型组织的形成和发展。正因为如此，世界各国企业都越来越重视培训。因此说，员工培训将成为未来人力资源管理的中心任务。在知识经济条件下，员工培训将会发生如下变化：①以传授知识、技巧为主变为全面培养员工独立自主的分析判断能力、创造能力和学会学习的能力；②边干边学，通过实践培训员工；③建立激励机制，使员工从事终身学习和不断进行培训，建立“学习型组织”是企业组织发展的方向。
4、柔性管理——人力资源管理的方式
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理是指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。. 知识经济条件下，企业面对的环境越来越复杂，变化也越来越快，这就意味着以物为本，管理者依靠严密的组织结构、严明的规章制度进行管理的刚性人力资源管理方式是很难适应时代的要求，企业必须采取一种灵活多变、反应迅速、行动及时的柔性的人力资源管理方式，以应对知识经济的挑战。 柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。..
随着企业的不断发展，“以人为本”的人力资源管理理念的形成， 柔性管理将成为未来人力资源管理的主要方式。因为柔性管理有利于：①激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过柔性管理。②适应瞬息万变的外部经营环境。 知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的做出必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。③满足柔性生产的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到企业的管理模式上来，导致管理模式的转化，使柔性管理成为必然。.
5、人和企业的和谐发展——人力资源管理的目标
重视人在企业中的作用并不是今天才提出来的。自古以来，凡眼光远大的企业家、专家、学者历来都强调人的重要作用，不过，在不同的时代，企业家、专家、学者对人在企业中的地位、作用等的认识是有很大差别的。在传统的管理思想中人被看作机器的附属物；在泰勒的“科学管理”思想中，人被看作“经济人”；在梅奥的“行为科学”思想中，人被看作“社会人”；在管理科学思想中，人被看作“复杂人”、“决策人”在现代管理思想中，人被看作“创新人”、“文化人”、“自我实现人”，同时，人们越来越认识到知识和掌握知识的员工将比土地、资本等资源更为重要。员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的。未来人力资源管理就是为员工创造良好的工作环境，帮助或引导员工成为“创新人”、“文化人”、“自我实现人”，在特定的工作岗位上创造性地工作。其目标就是在达到企业目标的同时，实现员工全面自在的发展，即实现人和企业的和谐发展。
二、未来的人力资源部
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在知识经济时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。人力资源部就是企业为了有效地管理人力资源而设立的一个部门。该部门在未来企业的发展中起着越来越重要的作用。未来人力资源管理的发展，必然对未来的人力资源部提出新要求。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，.使得未来人力资源部门的角色将向企业管理的战略合作伙伴转变。为此，对未来的人力资源部提出以下要求：
1、未来人力资源部的职能
（1）人力资源部应负责为企业选人、育人，为员工进行职业生涯规划、培训员工，为企业进行人才储备，为企业建立合适的薪酬、激励体系，并建立内部沟通机制。人力资源部的最高境界是推动企业文化建设，使员工与企业之间形成心灵的契约。
（2）人力资源部为决策层提供参考，决策层的权利体系中融入其理念，为经理人提供服务，经理人借助人力资源部的方法和工具对决策进行执行，所以人力资源部门起着关键的桥梁纽带作用。人力资源部门应将自己界定为专业人士，而不必要涉及权力体系。
（3）人力资源部只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
（4）企业各种目标的实现都与人力资源部的工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着企业的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业的人力资源部门的工作。人力资源部门应主动地执行命令，在这些方面提出一些建设性的意见，帮助业务部门解决实际问题。
（5）人力资源部门应从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议。
（6）人力资源部本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
（7）从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，如员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，作为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
（8）人力资源部应了解企业的经营目标，了解各业务部门的需求，多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。
（9）人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。
2、未来人力资源部的设置
未来的人力资源部应下设三个独立的分部：即战略分部、人事分部和培训分部。
（1）战略分部
主要负责以下工作：
①战略制定：分析企业人力资源的优劣势，为企业战略的制定提出参考意见。如企业要指定新产品战略，就必须考虑企业是否拥有高素质并掌握新技术的人才。
②战略实施：根据企业的战略目标，对企业未来几年的人力资源进行预测和规划，并将结果提交人事分部和培训分部，确定如何进行招聘和培训。
③兼并与重组：在市场经济条件下，兼并与重组是企业界经常发生的行为。如何使双方的人力资源实现优势互补，合理安排剩余劳动力，协调企业间的人事政策等一系列问题的解决直接关系到兼并的成功与否。
（2）人事分部
主要负责工作分析、人员招聘、绩效评估、晋升规划、薪酬制度、劳动关系等工作。
（3）培训分部
主要负责人力资源的培训与开发。这里涉及两个层次，即个体性培训与开发和整体性培训与开发。个体性培训与开发，一方面是充分调动人的积极性，用好现有人才；另一方面是从企业目标出发，扩展人才的知识和能力，使人才随着企业的发展而成长。整体性培训与开发，就是群体潜能开发，目标是实现人力资源结构的优化。
三、未来的人力资源管理者
未来人力资源管理、未来人力资源部的发展趋势，必然要求对人力资源管理者的角色进行重新定位，以更好地适应环境变化的要求，充分发挥人力资源管理者应有的作用。
1、未来人力资源管理者的角色定位
未来的人力资源管理者应扮演四种角色：即人力资源管理专家；员工积极性、主动性、创造性的激励者；企业持续变革的推动者；企业的战略合作者。
（1）人力资源管理专家
许多企业抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立起良性的人才机制。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好”的良性机制，人力资源管理者的角色十分重要。我们要求这个角色不仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理的专家，能为企业建立起完善的人力资源管理的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。
（2）员工积极性、主动性、创造性的激励者
企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的积极性、主动性、创造性，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业人力资源管理者的角色，就是扮演员工积极性、主动性、创造性的激励者，在员工疲倦之前设置一道“防火墙”，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。
（3）企业持续变革的推动者
在市场经济环境下，企业要在残酷的竞争中立于不败之地，保持基业常青，惟有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的教师，编写教材，组织教学，引导员工积极参与新知识的学习和研讨。
（4）企业的战略合作者
在市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到企业的战略合作者这样的位置, 这就要求人力资源管理者要能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的重要意见和建议。
2、未来人力资源管理者应具备的能力
对人力资源管理者的角色重新定位，无疑对人力资源管理者的能力提出了更高的要求。未来人力资源管理者应具备如下能力：①快速适应环境的能力；②灵敏处理问题的能力；③协调人际关系的能力；④重新配置资源的能力；⑤推动公司变革的能力；⑥引导和推动员工不断学习的能力；⑦善于领导和发展人力资源管理部门的能力；⑧掌握人力资源管理技术的能力；⑨自我学习和自我发展的能力；⑩科学决策的能力。
美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the University of Southern California Center for Effective Organizations) 主任爱德华•E •劳勒尔三世(Edward E Lawler III)指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问。
参考文献：
1、梁岱东：浅谈网络时代企业人力资源管理的变革，科技情报开发与经济，2003年第3期
2、徐恒熹：企业人力资源管理的重点和趋势，中国劳动，2002年第3期
3、陈明淑、彭文辉：未来环境下的人力资源管理新特点，中南工业大学学报（社会科学版），2002年第1期

㈥ 企业创新对企业发展的意义是什么

企业只有通过不断的创新才能适应新时代下新的机遇，也只有创新才能使企业产生突变，才具备“应万变”的适应能力，以应对快速变化的市场。企业要适应互联网时代下新的市场、新的商业环境，要转型发展，离不开创新。

而从宏观层面来看，创新可分为基础技术型创新、工程技术型创新、客户中心型创新和效率驱动型创新，随着互联网技术的普及和以用户为核心观念的不断深入，企业逐渐将关注点放到提效这件事上，用效率提升驱动企业创新改革的效率驱动型创新成为焦点。

所谓效率驱动型创新就是提出新思路、新方法颠覆现有低效的运营方式，借助互联网新技术将想法落地实现改革。云视讯就是在互联网背景下诞生的新技术，作为未来的基础通讯技术，解决了组织间远程沟通难、互动性差、效率低的痛点。云视讯技术的应用能优化企业内各个沟通、协作环节，对提高运营效率大有帮助。云视频会议系统具备让公司组织架构灵活化、人才引入全球化、培训体系完善化、客户服务精细化等优点。

• 组织架构灵活化

以往企业为保证部门间拥有良好的沟通、协作环境，大多采用集中部署办公区的方式，但随着经济全球化浪潮冲击国内市场，为适应业务分散化趋势，企业不得不推行分布式办公模式，传统低效的沟通、协作方式限制了企业发展。云视频会议系统完美解决了远程沟通难的痛点，全球领先的编解码技术保证互联网或移动互联网环境下实现高清视频互动连接，全国各地的办事处、分公司通过网络就能进行实时面对面视频沟通交流，工作效率更高。

• 人才引入全球化

人才是企业可持续发展的基础保证，人才引入策略是企业发展战略的重要一环，线下面试的招聘方式受地域限制，HR只能在本市或临近城市招揽人才，使企业陷入“造血”能力不足的困境。远程招聘彻底改革了招聘方式，HR用云视频会议系统发起远程面试，将邀请卡通过邮件、短信、微信等方式发给候选人和用人部门负责人，各方用手机、电脑、微信小程序等一键就能加入其中，随时随地开启高清视频面试。远程招聘极大缩短了人才引入周期、扩大筛选边界，让招聘效率更高。

• 培训体系完善化

新员工入职培训、企业文化宣讲、员工业务能力提升等都离不开培训，完善的培训体系是企业建立核心竞争力的必要措施。云视讯技术未普及前，企业培训多采用线下组会、文字材料自学、异步视频等方式，效果并不理想。讲师使用智能培训系统在总部培训室就能与全国同事建立高清互动视频连接，互联网环境下都能享受1:1真人沉浸式教学体验。在线答题、课堂反馈等功能让讲师实时了解课堂效果和学员知识点掌握情况。教学效果可量化让企业培训更高效。

• 客户服务精细化

强调以客户为中心是每家企业的宗旨，但真正将服务落到实处的并不多，精细化客户服务能力可以保证销量稳步上涨。以往业务员和客户多以电话沟通为主、出差见面拜访为辅，效果不佳。云视频会议系统颠覆了传统客户服务模式，不用出差，在工位就能和客户建立高清面对面视频连接，屏幕共享功能让云会议室内全部设备都能同步显示文件、图片、应用程序界面。沟通结束后还能在云文件夹内回看完整沟通过程，不错过任何重要细节。

互联网是效率的代名词，推动了经济的高速发展，但也给企业生存带来了巨大的挑战，老板们必须时刻紧盯业务流程和环节，利用新技术不断优化不合理之处，从而实现以效率驱动企业创新变革的目的。云视频会议系统因其高效连接的特性，已成为了企业提效强力有的抓手。未来，以小鱼易连云视频会议系统为基础开发的远程招聘、智能培训、视频客服、沟通会商、视频会议等应用场景将被广泛应用于企业和政府机构。

㈦ 为什么说我国创造了消灭贫困的世界奇迹

中国共产党领导中国成功践行世界最大消除贫困工程新华社记者王丽、孟娜、黄艳朱仲河流域是地处中国西南珠江上游的一片河谷流域，这片山林茂密的地区曾因当地农民过度开垦和砍伐，陷入极度"生态贫困"之中。过去20多年间，一度"食不果腹"的贫困群众，在党委、政府持续不懈扶贫工程的帮助下，渐渐告别了饥荒。"开荒开到边、种地种到天"，瘠薄的土壤被雨水卷走，田园渐渐变成裸露的石海，在这片生活着8个村庄1．8万余人的流域中，落后生产方式让当地农民陷入"越穷越垦、越垦越穷"的恶性循环中。桶井村位于朱仲河流域腹地，因为深度石漠化而成为一类贫困村，超过80％的土地面积被岩石取代，泥石流、地质灾害频发。为了让深陷贫困的群众走出贫穷，当地了一场持续的扶贫"攻坚战"。"以前住的是30平方米的木板房和茅草房，一次冰雹就把房顶给掀翻了，既透风又漏雨。"桶井村农民吴维勇说，去年他们一家人搬进了240平方米的砖瓦新房。产业扶贫工程帮助他们在石旮旯山里种植中药材，全家一年有近20万元收入。54岁的村支书彭柱才说，像这样的生态脆弱区，种玉米等粮食作物没有出路。这些年，党和政府各类扶贫资金向贫困村倾斜，加大投入改善通往乡镇的道路。农业科技人员来到这里，和农民一起在石头缝里反复试种中药材等林木，终于获得成功。"产业扶贫"将药材、果树等种植项目与石漠化治理结合起来，为农民兴建起"绿色银行"。近5年来，村里3100多农民人均纯收入翻了一倍，以前的土墙房和茅草房正在变成砖瓦房，村里12个村民小组全部可以通车。"乌蒙磅礴走泥丸"，桶井村所在的毕节地区，是当年红军长征走过的地方，也是中国出了名的穷地方。20多年前，这里是中国西南贫困带的核心区域，曾被联合国确定为不适宜人类居住的地区之一。"人穷、地乏、环境恶"，这是毕节过去真实的写照。这个面积26853平方公里的地区，山地就占了93．3％，境内山高坡陡，每平方公里所承载的人口达200多人。1988年6月，时任中共贵州省委书记的胡锦涛为破解贵州经济贫困、生态恶化、人口膨胀等突出难题，深入基层调研，在广泛吸收人类最新思想成果的基础上，结合国家深化改革的形势，倡导并经国务院批准建立了毕节"开发扶贫、生态建设"国家改革试验区。23年来，这个中国"最穷的"改革试验区实践着一场特殊的反贫困试验，努力变救济式（输血式）扶贫为开发式（造血式）扶贫，在增强贫困区域和贫困人口反贫困能力的同时，着力打造具有地方特色与优势的产业平台，为脱贫致富和经济社会可持续发展提供坚实基础。毕节地区贫困人口从312万人减少到31．84万人，绝对贫困发生率从65．4％下降到7．6％。中国是世界上人口最多的发展中国家。国务院扶贫副主任郑文凯说，新中国成立60余年来，尤其是改革开放以后的32年里，中国共产党带领中国走出了一条符合中国国情的扶贫开发道路，扶贫减贫工作取得了显著成就。1978年，中国农村仍有2．5亿尚未解决温饱问题的极端贫困人口。中国国务院副总理回良玉在2010年7月召开的亚洲政党扶贫专题会议上说，中国共产党和中国政府从上世纪80年代初开始，制定了符合国情的扶贫战略与政策，成立了专门的扶贫领导机构，启动实施了针对贫困地区和贫困人口的专项减贫计划，大力加强贫困地区的基础设施建设、经济结构调整、生态保护和资源开发。同时，积极引导和帮助贫困地区的广大群众参与扶贫开发，使他们成为反贫困的主体力量。中国共产党强调发挥党的基层组织和战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，带动群众相互帮扶、发展致富。郑文凯说，2010年，按照年人均纯收入1274元的扶贫标准，全国贫困人口已减至2688万人。32年中，中国解决了近2亿贫困人口的温饱问题，也是世界上最早提前实现千年发展目标中减贫目标的发展中国家。目前，全球范围内有9．25亿人正承受着饥饿的折磨。世界银行2008年公布的最新贫困人口测算数据显示，在1981年至2005年间，东亚以1．25美元贫困线衡量的贫困人口占本地区总人口的比重从近80％下降到18％，这主要是由于中国在减贫方面取得的巨大成就，过去25年全球减贫事业成就的70％左右来自中国。"接下来的十年，中国扶贫的任务更艰巨、难度更大。"郑文凯说，由于中国人口太多，从全国发展水平和不同区域比较来看，不同地区在人口、资源配置、环境条件等方面存在较大差异。此外，中国还面临着贫困人口规模大，返贫因素增加，贫困呈动态性、相对贫困日益突出等问题。中共中央政治局4月26日召开会议，研究当前扶贫开发工作面临的形势和任务，审议《中国农村扶贫开发纲要（2011－2020年）》。会议强调，中国扶贫开发已经从解决温饱为主要任务的阶段转入巩固温饱成果、提高发展能力、加快脱贫致富、缩小发展差距的新阶段。"新时期扶贫，本质上是一种更宽领域、更广视角的'大扶贫'。"郑文凯说，所谓大扶贫，不只是指扶贫主体要多元化，还要关注扶贫对象收入以外的方方面面状况，包括其享有的文化、教育、卫生等方面服务的状况，使新阶段扶贫开发有效地促进扶贫对象的全面发展。

㈧ 当今世界最广泛的企业家模式是

商业模式：通俗是挣大钱的方法！
人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。
企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要”
第一步骤战略选择
一、商业模式：通俗是挣大钱的方法。
1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要”
2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。
二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：
妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。
三、企业目前的三种模式：
1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM出设计，但没有自己的品牌
3、OBM模式：品牌运营模式
四、OBM模式：
是以品牌为中心，以模式和产品价值创新模式为基本点。
市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。
对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。
第二步骤市场调研
一、观点：
1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。
2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。
3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。
4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。
5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。
6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。
二、市场调研措施：
1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。
理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。
2、哪些渠道可以调研竞争对手：
(1)对手网站(2)媒体的报导(3)对手的员工(特别是辞职的)
(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客(6)对手的上、下游供应商
(7)行业协会(8)市场调研公司(9)律师事务所(10)对手熟人或亲属
(11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况)
3、调研内容：
(1)客户资源(2)产品系列(3)绩效管理手段(4)定价
(5)销售渠道(6)核心技术(7)营销战略战术(8)财务数据
(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)
4、反调研管理：
你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。
第三客户定位与管理
一、观点：
1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发，要从客户出发!
2、中国未来十年中产阶级的容量会越来越大!未来的中高端市场会有无数的品牌产生。
二、客户定位：
1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。顾客如股票，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。
2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客,腹部减肥。任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的OEM体系。但是，有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。
3、不要看生意好不好，要看利润好不好!你是利润大还是营业额大?
三、切高端客户背后的原理：
1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好也要倒闭。
2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍也是高端客户，低端客户转介绍也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人!
3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。
4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才最容易。对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。
5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。
四、客户如何管理?
1、客户只有被区别对待才会有不同的利润。如果公司缺少了对顾客区别对待的措施，就会失去高端客户。
2、操作：把客户分为四个级别，
(1)铂金客户：留下。
(2)钻石客户：留下。
(3)黄金客户：提升。
(4)木头客户：砍掉。
总结：砍掉木头客户，提升黄金客户，留下钻石和铂金客户。
3、人只愿去这样的地方消费：熟悉的地方;受尊重的地方;办了VIP给打折的地方。
第四产品价值整体创新
一、什么是产品?
1、功能只是产品的1/5.如果到了品牌战略的地步，功能可能只占1/10了。
2、服务也是产品，是衍生产品。顾客已把服务看作产品的一部分了。
3、包装
4、产品卖点
5、产品的名字
6、产品的文化：文化会成为最高的产品，成为产品的核心战略。
观点：
1、最辛苦的人永远是最穷的人。我们天天在工厂生产的东西是最不值钱的。
例：星巴克既无好服务，又无好装修，也不比别的咖啡好喝，价格也不便宜，它卖的是品牌文化，卖的是它的核心价值观：“小资生活”
二、产品的功能：
1、很多传统企业家钻到功能里去了。你认为功能很重要，你就会注重研发、生产。你就会很生气：“我的竞争对手产品比我差，却卖得比我好。”
2、功能满足基本需要就可以了。21世纪的企业家，必须从产品思维转向精神需求思维。
3、时代在变。顾客的需求在变。价值观在变。一个时代很难去理解另一个时代的人。任何人都无法改变这些，你只有遵从才会成功。
4、买衣服：根本不是产品质量，而是独特性，是它的视觉冲击力。
三、包装：
1、对于中小企业，应该把研究功能、质量的研发部砍掉，把所有的资金放在产品的外包装、市场开发上。开始不要研发，复制就可以。有钱了再开研发部。
例：三星无研发部。服装业最成功的ZARA，一年600亿销售，也不搞研发。
2、包装要放在战略高度：如果你没有钱做品牌，就先做包装。
“当你看到这个产品产生视觉效果的时候，你就产生购买欲望。”
“产品的包装价值永远超过它的功能价值。”
3、功能、质量和服务是买了以后才知道，而包装是直接产生杀伤力的购买行为。
4、“一个人成功要看有多少人喜欢你!喜欢的人越多，成功的速度就越快!”一个人要受别人喜欢就要包装。个人成功靠包装，产品成功也靠包装。包装是产品价值链除了品牌外最重要的核心。是重点当中的重点。
四、名字：
1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一时间抢占客户的心智资源，降低传播成本。
2、成功的公司大多是两个字的。品牌超过4个字传播成本就太高。
例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋气，别人一听就以为是美国的牌子。
成龙原名陈港生;刘德华原名刘福荣;
五、服务：
1、21世纪是一个产品过剩，服务不足的时代。所以服务在同质化时代是最大差异化。如果产品很难做战略，很难做文化，很难溢价，很难创造精神享受，那就只能在服务上下功夫。靠服务的精神享受溢价，让客户产生持续购买力。
例：根据包装的材质不同，大小不同可定价不同;理发店可根据技师水平不同定不同价。
第四、小数点定价法：
99.8比100元定价更合适。顾客的心理承受能力就增强了：没超过100元。
第五：价值定价法：
用你的产品、服务、产品的综合价值定价。对企业持续增长有利。
四、调价时期：
1、新产品调价。
2、老产品改良。
第六步骤赢利模式
一、免费模式：开始给顾客免费体验，降低顾客进入门槛。或始终有一些免费的项目，使顾客有舒适、愉悦的心理感受。
(1)顾客不买产品，不是因为他们不想买，而是他们不够了解你、信任你，因为你的门槛太高了。先让他免费进入，了解，认同，才能购买、成交。
(2)开始免费，后来收费!让人一步，一步，一步走进去，再也走不出来。
二、复制模式：文化层次低的企业复制的只是产品的功能，高层次的企业还复制产品的战略和营销模式。
例：ZARA既无工厂，又无设计师，一年600亿营业额，成功在复制。
1、复制一线品牌的方式：
(1)面料(2)设计(3)销售模式(如LV制造产品短缺的饥饿销售法)
(4)选择店面的方式及大小(5)选址地址(就开在LV边上)
2、复制中端产品：
(1)工具化制造：一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。
(2)中端产品的价格。
终上，ZRAR不是简单的复制，它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。
3、中小企业就是靠复制的。
大企业才去搞研发。消灭研发，最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例：美特斯邦威把生产、设计全去掉了。买设计。
中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上，集中所有资源打歼灭战，做最有杀伤力的事情，产生最大回报。例：蒙牛起步时设备租赁，营业额做大了，还是租赁设备。牛根生说：要把所有的资金聚焦在品牌营销上。
三、第三方支付模式：
1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用，而顾客是免费的。
2、例：观众看电视剧免费，广告商赞助电视剧，属第三方支付。
3、例：谷歌、网络：所有上网、搜索都是免费的，谁来支付这个钱呢?企业、广告商。
4、例：家乐福超市价格最低，超市并不挣钱，它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。
观点：没钱就是脑瓜不够灵活。如何借力使力，用他人的钱做自己的事情，才是高手。
四、直销模式：
1、方式：电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略(安利、雅芳等)、电视直销
2、未来的10年，70%的中端全部会被直销所消灭。未来的20年，80%-90%的中端全部会被消灭。
3、安利公司：人海战略，“妈咪-小姐”模式。经理就是妈咪，业务员就是小姐。“小姐”没有工资。但是这种企业的管理难度非常高，你必须有忽悠和洗脑能力。
4、会议营销：所有的行业都可以用。只要你敢用，保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单，就有一种带动性，其他人就会跟上。现场的磁场来推动你，你不得不报名。
5、网络：杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它是未来的趋势。(电话销售极难管理，建议不采用)
6、另一个趋势：很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因为交通、物流的成本太大。
7、凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化，其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。
五、渠道模式：
1、企业有三个无形资产：人、品牌、渠道。
2、渠道就是现金流，就是利润。你可以不向银行贷款，但你不要忘了向渠道融资。因为它有无限的融资功能。
例：农夫山泉的品牌营销战略绝对是娃哈哈的几倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好，可以占领顾客的心智，但是中间商就是不卖你。
3、渠道招商方法：
(1)先做样板市场
(2)广告造势
(3)参加广交会
(4)邀请优质客户
(5)举办招商大会
(6)制造大品牌形象
4、借渠道方法：
借另外一个公司的渠道合作，代销自己公司的产品。越是客户端共同的渠道，越容易整合。又叫绑大款模式。
第七步骤品牌战略
观点：
1、企业的终极竞争是品牌的竞争。世界上没有100年的工厂，只有100年的品牌。
2、不成熟的市场容易做品牌，成熟了就没有机会了。做品牌是越乱越有机会，越成熟越没有机会。
3、品牌跟质量?W?的一般就可以行销，如果等到做的很好再去行销，已经来不及了。
一、品牌的商标战略：
1、单一品牌商标：根据客户端的不同类，产品细分成很多商标。竞争到终极，必须聚焦才能生存。明知是一个公司出产，也感觉是不同的公司。你不买这个也买那个，一网全部打尽。竞争到最后，越聚焦越成功，建议采用此战略。

㈨ 商业模式创新路径有哪些

转载以下资料供参考

商业模式创新共同特征

第一，提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。
第二，其商业模式至少有4个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行，主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店，其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面，如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航空公司。
第三，有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。

商业模式创新特点
创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：
第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
第二，商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。
第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。