谢获宝财务管理创造价值

⑴ 财务管理如何创造价值创造例子，财务管理如何创造价值

财务管理肯定可以给公司创造价值；

二.财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。
第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

⑵ 如何构建价值创造型财务管理体系

一、企业财务管理的构建原则与基础分析 改革开放后，我国的社会主义市场经济得到了迅速的发展，财务管理成为企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从这个意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。在这里，本文将分析企业财务管理体系的构成原则及要素。 （一）企业财务管理体系是市场竞争的基础 （1）企业财务管理体系的必要性 从当前的情况来看，我国企业财务管理的弱点主要是体系不健全，绝大多数企业仍在沿用传统的方式方法，以记账、算账、报账为主，甚至财务报表说明都不够真实和准确，不能跟上和适应市场经济的发展和要求。由于企业财务管理体系的不健全，不能给决策层提供科学、真实、准确、及时地反映企业财务的现实状况及未来发展趋势，致使一些企业由辉煌到倒闭。但是有些企业的破产纯粹是忽视了财务管理体系和其财务管理体系未起到相应作用而造成的。 随着我国加入WTO，市场竞争将愈来愈激烈，对企业财务管理体系化的要求越来越高，市场竞争需要企业有健全的财务管理体系，因为企业资本的安全和取得最大利润是其工作目的，这点上势必导致企业在激烈竞争中的市场中失败。 （2）企业财务管理的现状 我国企业的财务管理体系是随着市场经济体制建立，符合企业经营机制的转变，逐步建立起来的，而且还具有具体的表现形式。 第一，在成本控制方面，实行制造成本法进行核算，结合企业经济责任制，逐步建立了制造成本法与目标责任制相结合的成本控制制度。 第二，在财务分析方面，在与国际惯例接轨同时，建立了规范的财务报表体系，初步形成了符合我国国情的财务分析体系。 第三，在资金管理制度方面，逐步建立和完善资本金制度，实行资本保值增值、资本保全原则。同时，取消传统的专用基金专款专用、专户存储制度，企业资金由企业统筹运用、统一管理。 第四，在筹资方面，依法建立了适应市场经济体制和当前金融市场需求的筹资机制，采用了包括发行股票、债券等各种证券在内的各种筹资方式，扩大了企业资金来源渠道。 总之，随着我国企业现代企业制度的建立和金融市场的不断完善，到目前，我国企业已初步建立了适应社会主义市场经济条件下的财务管理体系。 （3）企业财务管理体系的主要内容 第一，科学的现代化财务管理方法。根据企业的实际情况和市场需要，采取财务管理、信息管理等多种方法，注重企业经济的预测、测算、平衡等，求得管理方法与企业需求的结合。 第二，明晰市场发展。一切目标、方法要通过市场运作来实现，市场是竞争地，优胜劣汰的地方。企业财务管理体系的运作要有的放矢，适应和驾驭千变万化的市场需求，以求得企业长足发展。 第三，会计核算资料。企业的会计数据及资料是企业历史的再现，这些数据和资料经过整理、计算、分析，具有相当的借鉴价值，因此，要务求会计资料所反映的内容要真实、完整、准确。 第四，社会诚信机制。要求具体的操作和执行者在社会经济运作中遵纪守法，严守惯例和规则，不断树立企业诚实、可靠的信誉，绝不允许有半点含糊，因为企业诫信度的高低预示着企业的发展与衰败。 （4）建立企业财务管理体系的条件 第一，思想配合行动。领导者、决策层在思想上要重视，企业的总会计师和财务主管应是建立财务管理体系的第一责任者。

⑶ 如何打造规范的财务管理体系，让财务为企业创造价值

财务的目标是什么？财务的目标，是以客户为中心，将业务循环中的信息进行提专取、挖掘、加工、属分析、展示，输出内部控制报告和外部报告，支持企业的管理循环（含资金管理、预算管理、投资管理、风险管理、合规管理和税务管理），进而支持企业的经营决策分析，为客户创造价值。
财务在降低运行成本的同时，在实现企业价值最大化目标的驱使下，要求财务管理的组织架构能够及时进行调整，整合资源，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到企业的经营及战略决策支持中去。即财务部门或者岗位设置就要围绕财务的目标来设置，而不是因人设岗、因公司设岗。
世界级财务能力包括基础架构、绩效管理、运营管理、风险管理四个方面。当然这是逐步完善、不断改进的价值财务管理模式，即公司层面控制管理的战略财务，全价值链财务管理支持的业务财务，交易处理为主的财务共享服务，以及具有财务核心能力的专家团队。

⑷ 财务部门:如何创造价值

财务部门作为企业理财人,职能非常重要,但现实中对其作用评价不一。有人说,当评价企专业的财务部属门一个月或一年的业绩时,人们常常想到的是他们交出了一份财务报表;而当说到财务部门的缺陷时,也会列举财务报表作为证明。财务部门好像除了提交报表外,再也没有什么作用。由此,引出本文的主题:财务部门如何创造价值,贡献如何体现?留心观察可以发现,当前众多企业的财务部门处在三个不同的财务工作层次上,其贡献的价值也大不一样。一、第一个层次:停留在传统型财务中,谈不上为企业创造价值这一层次的财务部门大多是事后算账型的,会计只是跟在经济活动之后,通过会计语言客观描述经济活动,其特点为:1.事后核算型。这导致财务管理永远处于“看着后视镜前进

⑸ 谢获宝的科研项目

纵向项目
分项目主持国家自然科学基金“会计准则国际趋同、应计与真实盈余管理及其经济后果：基于跨国和中国的对比研究”，2011年。编号：71172206。 主持国家社会科学基金“我国国有企业高管薪酬管理制度改革研究”，2010年。编号：10BGL067 主持省级教改项目“英国特许公认会计师教改试验班人才培养模式研究”，2010年。编号：鄂教高2010年22号文。 主持湖北省省级博士后项目“企业经营绩效评估研究”，2001年。编号：鄂博管2002年3号文。 主持教育部规划项目“企业资本的充实性研究”，1996年。编号：96JAQ630010. 横向项目 财务管理视角的企业所有制改革研究，2014年-2015年。编号 VSD公司企业预算管理研究，2013年-2014年。编号 企业成本控制研究，2007年。编号105-236258 国际合作项目 财务规划研究，与瑞士Holcim Group合作，2006年。编号：105-234537。 获奖与荣誉 湖北省高等学校教学成果三等奖，基于案例和实验的《中级财务会计》教学改革研究，2009年 我最喜爱的十佳教师，武汉大学，2007年 湖北省高等学校省级教学成果一等奖，工商管理硕士（MBA）教学改革与创新（会计学部分），2001年

⑹ 财务管理如何提升企业价值

管理者应该认识并掌握财务管理提升企业价值的奥秘。 财务管理和人力资源管理的关系 人力资源和财务的关系有很多概念，比如激励、培训、心理疏导等，这些都是为了激发人员的积极性。进行薪酬激励时要弄清楚的基本问题是:企业给了员工多少资源，员工又创造了多少资源，企业应该怎么给予奖励。 中国企业的奖励更多的是激励，而且有很多远景的激励，其实这些激励远不如薪酬激励有效，解决员工实际利益问题才更重要。人力资源管理应该在激励这方面下大工夫。 从人力资源调查来看，在美国，财务总监管的是企业评价和约束机制，中国企业是把他划分在人力资源管理里，这未尝不可，关键的是人力资源的设计一定要理解资金预算、资源量，要理解怎么去激励和约束机制，这些也是财务研究的范畴，由此可见二者的关系。 市场经济的基本特点是竞争，竞争的结果是利润被不断摊薄，企业只有具备足够的利润空间、足够的现金才能在市场上说话，从这个角度看，财务管理肯定会提升企业价值。 从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成。这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。 当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。 很多企业缺乏激励和约束机制，这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候，财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。 财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系？我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥市场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家公司一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。 总结一下，财务提升企业价值主要体现在三大方面 一、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等; 二、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等; 三、保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。 开展财务管理提升企业价值活动 财务虽然不能代替生产经营，但能提升企业价值。这需要明确财务管理的地位，建立以“财务管理(非财务部门) ”为核心的企业管理模式。还要加快财务管理工作的转型，促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变，做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，主导生产经营活动，实施价值链管理，支持领导决策。 企业要追求利益相关者最大化收益，就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益，满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。从这个角度去理解财务管理提升企业价值的行为，得出这样的结论:财务管理创造企业价值，资金的集中管理、营运管理、融资管理、成本购置都是创造企业价值，有关财务的这些活动加起来叫提升企业财务管理的活动。 开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划，全面预算管理、绩效薪酬管理，融资、投资、利润管理，共享服务、集中管理、财务流程再造，财务战略管理、企业风险管理…… 创造价值的活动也可以套用木桶理论，木桶板的高低决定创造价值的高低，最短的板决定了你的价值;保持企业价值的活动，则像水桶的底一样，没有它就没办法成功，企业成立首先就需要财务做运行的基本保证。支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍水不会流失，而且增加了它的安全性，这就是财务管理提升企业价值。 提供个性化财务管理培训 在财务管理培训业中，重要的问题是财务怎么参与管理，让财务在财务管理过程当中去创造企业的价值。我有这样几个认识: 第一，不要动不动做法定会计培训，企业关注的是管理会计的培训，是财务管理提升价值的培训，从经济的角度、从管理的角度来解决财务在企业管理过程当中发挥作用的培训。 第二，一对一的内训效果更好。每个企业都有自身的特点，应该针对企业做个性化的培训。 第三，倡导手把手的教练式培训。 管理方法没有好坏之分，跟具体情况结合紧密的就是好方法，我们应该向别人学习，和中国的环境、发展阶段、文化紧密结合，没有科学的管理，只有有效的管理，这样才能实现财务管理提升企业价值。

⑺ 如何实现财务管理与价值创造

我总结了四点来，供你参考哈自：1、通过财务数据的整理、分析，为管理者的经营决策和战略制定提供支撑。2、通过预算管理和财务业绩的考核，激励下属企业及各级员工的工作积极性。3、资金方面，通过科学管理，降低企业的财务费用和融资成本、提高资金的周转率和使用效率、提高投资决策的科学性。4、通过税务筹划，为企业合法合规地节约纳税成本，减轻企业负担。

⑻ 浅议作为企业的财务管理人员,如何为企业创造价值.

对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。

准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。

无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。

而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，业务的合作者以及业务分析-- Provide decision support, sound financial
analysis to management for making financial and operating decisions
）---业务的咨询者（持续的业绩提高，战略分析，业务重组，基准Are integral part of management team to support value/wealth creation by identifying opportunities, providing critical information and analysis to make superior operating, strategic decisions
），而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。

上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。

财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。
有了标准的科目表式不够的，需要我们有一个统一的制度和定义，因为没有规矩不成方圆，各个企业如果按照自己的理解和方法去记录各个业务过程，我们可以想象下结果会是什么样子？一定会出现很多炉头对马嘴的事情来的。标准的会计科目就会远离了它存在的目的和意义，结果是会造成更大的成本支出，因此我们需要一些东西来保驾护航，这样就是统一的制度体系，共同业务处理过程和标准的数据定义。这样以来就会形成流水线作业，同样的一个业务活动，按照统一的制度，共同的业务处理过程以及标准的数据定义，在各个企业或者地区，就会如实的反应在同一个会计科目里，在集成ERP的支持下，是很容易取得任何你想要的信息的，也不会发生我们上面所述的那个故事了。这些工作的开展往往是和ERP系统的更新结合着进行的，试想如果各个企业或者地区，使用不同的会计软件，不管有多强的执行力，实现上述的几项工作也是难于上青天啊。因为没有一个共同的平台，标准同一得会计科目就实现不了，你弄你的，我弄我的现象就避免不了。具备了这些，财务可以高效，如实地反映业务的真实情况，而这些情况转变信息，为企业经营活动服务，进而进化知识，将为企业发展提供重大的信息保障。具备了这些，我们就有机会将公司的业务过程及组织结构简单化，从而进行更大的价值创造活动（比如办公及管理成本的节约，人力资源的节约等等）

共享服务中心

借助以上的标准，我们可以通过共享服务中心来实现价值转化的目的。我们可以将日常的、重复性的交易性活动放在共享服务中心进行集中处理比如应收账款，应付账款，固定资产会计，总账，差旅费。这样以来，我们可以获得诸如的益处，首先会将降低运营成本，通过共享服务中心集中处理，我们可以实现规模效应（可以减少各个地区或者企业的业务处理人员以及诸如办公场地，设备等相关成本），其次，可以更好的取得对业务的控制通过标准化以及流水线的作业，我们还可以同中心对业务的处理过程进行持续的提高等等。共享服务中心目前在发达国家是比较流行的一种管理模式，相当多世界500强的企业都在不同程度上在运营这样种模式对财务进行管理和升级，他们也取得很大的成功，不仅提高了效率，而且也很好降低了成本。然而这样的模式在我们国家的企业不是非常常见。说道共享服务中心，有另外一种方式可供选择----财务外包。

标准的会计科目标

一直的制度

标准化，流程作业化，简单化

资金的管理，集权管理和分散管理

共享财务中心，财务外包

财务愿景

财务预测及信息管理

财务业务流程重组和企业过程重组

人员团地的建设。

⑼ 财务管理如何为企业创造价值

财务核算是企业管理的合规防线，也是对业务行为的资金使用的监督。财务人专员通过对业务人员属所提供的发票、合同等进行资金支付，这是财务监督的最后一道防线。财务人员一方面需要给业务人员提供培训，要求业务人员提供合法合规的资金使用证据，另一方面，财务人员要对业务人员所提供的发票等的必要性进行审核，保证资金使用效率。财务人员要创造高效的财务流程，方便业务人员进行资金的使用。
财务分析是财务管理的工具，是业务部门工作的财务总结，是管理层进行决策的依据。