能支持并报酬创造性想法的环境

1. 如何找到企业生命感怎样才有企业归属感

建议你先想想自己存在于这个世界的生命感是什么。事实上，每个人都在探求那种生命感，也就是存在于这个世界上的一种意义。当这种意义被自己不断的认同，不断的投入精力去实现它的意义的过程中时，生命感、活力、希望、理想才会变的无比的清晰。当拥有了清晰的意义感觉的时候，人才会对自己正在过的生活有一种归属感。也就是通常我们说得热爱生活。
其实，企业和人是一样的，所不同的是企业的生命感比个人的那种生命感更加简单。这是企业的社会责任所赋予的，就是：为社会提供产品或服务，获得合理的收入和利润，然后不断发展壮大，获得更多的利润，并做出更多为社会承认的贡献。不再无足轻重。
而身处企业中的人，无论管理者还是员工，都能为了企业的那个社会目标而付出自己的劳动，并认同那种意义，在合作努力的过程中，自然就形成了这种归属感。
这种归属感并不以企业的大小而论，通常相对小一些的企业（20－200人），经营状况比较稳定，由于人际关系的简单和密切，更容易产生一致性的归属感。那是一种同甘共苦的感觉。当企业的领导真的将员工视作企业未来的创造者，并使员工了解的时候，员工的归属感将会增强，这就是通常所说的“主人翁意识“，但是，那时一种虚假的提法，毕竟企业是老板的。不是员工的。只有当员工真的能觉得企业发展了，自己个人也会得到实质性的发展的时候，这种归属感才是真正可能产生积极作用的。

2. 如何营造鼓励创造性环境

推荐阅读直销策略类书籍，很能鼓励或者说激励人，尤其是人多的场合更甚。书名没有记住，我大概浏览一遍，感觉不错。有些传销的鼓励人的措施就是采用直销的

3. 如何有效地对创新型人才进行激励

转载以下资料供参考

激励创新型人才机制，应当从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手。

1、报酬激励——侧重价值链管理，运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求，建立面向未来的人力资源投资机制。

在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，侧重价值链的循环和优化。

价值创造：首先进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造的核心地位，承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。

价值评价：遵循2：8规律，承认20%的核心员工创造80%的企业价值。针对单个员工价值评价问题，应建立起知识型员工的关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准。

价值分配：根据2：8原则，价值分配充分向创新型员工倾斜，同时为创新型员工提供多元的价值分配形式，包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等，满足知识型员工的综合需求。具体做法：

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的。二是员工的薪资在内部具有公平性，外部具有竞争性。如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率。另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低员工流失率；同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。如果企业内部报酬缺乏公平性，将造成优秀人才的流失和其他人的不满，对提高企业业绩将产生副激励作用。三是实行福利沉淀制度，留住人才。如国内某集团实行年薪沉淀制度，该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余的70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。五是管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2、文化激励——自主与协作并存，以劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带，造就学习型组织。

必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和和企业的凝聚力，“强化人力资源管理体系的综合运作能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化”。这种企业文化设计的关键点在于：

●要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念，明确认识到知识型员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；

●企业在竞争淘汰的基础上，为创新型员工提供公平合理的报酬水平，通过持续性的开发和培训活动，实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标；

●要求企业能够为创新型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度，并为知识型员工的发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

较之其他员工，创新型员工具有高智力、高学历的特点，他们有强烈的成就动机和多层次的需求，不仅希望提高生活待遇，改善工作条件，而且更希望获得理解和尊重，希望事业有成。因此，企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励、教育培训等方面，切实体现对员工价值的重视，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创新的文化氛围，激发员工对企业的忠诚度和归属感。同时由于当今时代，市场竞争十分激烈，市场机会转瞬即逝，企业必须具备快速的反应的能力，能针对复杂多变的外部环境果断决策，迅速采取行动。而任何人都不能保证自己在高速度、高强度对抗中所采取的创新行为有百分之百的成功率，这就要求企业建立一种“允许失败”的企业文化，形成一种甘冒风险、锐意创新的风气。这样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境，而且有利于培养员工的凝聚力，发挥员工的聪明才智，为企业作出创造性贡献。

3、组织激励——建立知识工作支持系统和创新授权机制展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

围绕创新型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。企业迎接高品质、快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好的办法是通过激励员工的联合与协作努力，团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本变化。

（1）、创新型人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。创新型人才更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。

（2）、重视员工的个体成长和职业生涯设计

企业对待创新型员工不能“只使用、不培训”，“只管理、不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将使创新型人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在创新性人才从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。知识更新的动态性也决定了企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术和知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等都认为人的需要有多种层次，激励员工就是要找出他们的特殊需要，并尽力为他们创造多种渠道的成才道路，达到激发员工积极性的效果。企业应重视创新性人才职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

（3）、转变领导作风，加强民主管理。由于受传统思想影响，加上领导任命方面的制度性缺陷，企业领导从某种程度上讲存在官本位思想和官僚主义的陋习。这样易使员工产生消极态度和对抗情绪，不利于人才潜能的发挥。创新型人才是企业智力资本的拥有者，这就决定了企业领导不能简单地把他们视为被领导者、被雇佣者；而应转变领导观念，通过合理授权，实施民主管理，与员工共进退。

4、工作激励——创造有意义的工作

随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。工作的范围变得更加宽泛了：工作更多是以工作团队、项目组的方式开展，工作的业绩在很大程度上取决于项目组成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作关系。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对创新型员工的内在激励也是企业入力资源管理实践所关注的另一个重要问题。因此，工作规划、绩效评估、工作的职责范围、工作的业务流程都要进行相应的调整，新型的入力资源管理模式应该体现出工作定义上的转变。工作的设定应更多的体现出“反应型组织”的色彩：创新型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性。以增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作开始为创新型员工所青睐。工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间。

许多企业的实践证明，市场竞争不单纯是财力、物力的竞争，更重要的是创新型人才的竞争。企业要吸引和留住人才，就需要在激励创新型员工的过程中拓展思路。不仅要给予他们与贡献相对称的报酬，还要从加强精神激励、创造培训机会等方面进行多维化的激励，培养员工的组织归属感，激发员工的工作热情和创新精神，使企业在市场竞争中立于不败之地。

4. 奖励员工的话怎么写

1、今天我们为成功而努力，明天成功为我们而到来！加油同事们，相信自己！目标就在面前，成功就在眼前。

2、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高，暂时的沉寂不代表什么，最终的业绩才是大家努力和实力的体现！相信大家都在努力的开口、促成。保持保持，成功一定属于你们！

(4)能支持并报酬创造性想法的环境扩展阅读：

通常，调动员工积极性有以下几种方法。

(1)工作激励

工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。

(2)支持激励

一个好的老板应善于启发员工自己出主意想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使员工善于开动脑筋，勇于创造。

要爱护员工的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。创造一种宽松的环境，比如信任员工，让他们参与管理，这样他们会更加努力地发挥出最大潜能。

5. 职业生涯规划-论述题

当代职业发展的新趋势（1）职业种类的总量迅速增加(2)旧的职业种类大量消亡(3)适应新兴产业的职业种类迅速增加(4)具有较高知识含量的职业种类迅速增加，对劳动者的教育、文化、职业修养要求越来越高(5)具有较高技能要求的职业种类迅速增加，对技能人才的素质要求更高(6)跨区域、跨国就业大量增加(7)职业需求的变化频率加快(8)灵活就业已成为主流就业形式之一

什么样的职业有发展优势(1)收入增加，达到或超过你的期望目标(2)职务提升，实现你创造性工作的强烈愿望(3)更能发挥专业优势，更易干出成绩(4)更能满足你的兴趣、爱好(5)在一个非常有发展前景和发展潜力的行业(6)能够实现你的人生理想和奋斗目标。

职业计划是指：员工个人（主）确立并实现职业目标的过程（主客结合）。职业计划的含义：【1】职业计划是就个人而非组织而言的。制订和执行职业计划的主体不是某个组织，而是企业或组织中的员工个体。组织可能对职业计划产生重要影响，但这是通过影响员工对自身、环境、目标的认知间接产生的，而且并非必然。许多个人职业计划是无法在某一组织内工作时实现的（如某保安想当作家、明星），个别组织对职业计划的约束、影响力更小。【2】职业计划包含职业目标确定和实施的整个过程。职业计划是个体在职业生涯中有意识地确立并实现职业目标的过程。确立目标要基于对内外条件的认识和分析。目标确立后要通过职业活动去实现。随着内外条件的不断变化和职业活动成果的出现，职业目标可能会更加明晰，或需要在反馈后加以修正。职业目标的确定、实现、明晰和修正，都离不开组织的参与和帮助。【3】职业计划的职业目标，同工作目标有很大差异，同时又密切联系。工作目标是个人在目前岗位上想要完成的任务目标，可以是自设的，也可以是给定的，一般同本职工作紧密相关，较具体，是随时间而变化的短期目标。职业目标较为抽象，涉及长期行为，而且不一定完全同现时工作有关。 但职业目标的达成，尤其是在单一专业或组织内部提升的目标，同工作目标的选择及完成情况关系密切。可以说，选择并很好地实现适当的工作目标，是最终达成职业目标的最佳途径。

职业管理是指组织（主）帮助员工（客）制定和实施职业计划的过程（主客结合），是人力资源管理的重要内容之一。职业管理5个内涵：（1）职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工制定的职业计划，它以个体的价值实现和增值为目的，并不局限在特定组织内部。职业管理是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本，通过员工职业目标上的努力，谋求组织持续发展。

（2）职业管理带有一定的引导性和功利性，它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能给予这样做的个人更多的发展机会。对于其他员工则给予必要的帮助。

（3）职业管理具有较强的专业性、系统性。由于职业管理是由组织发起的，通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者说，只有在组织科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的员工职业计划。

（4）职业管理必须满足个人和组织的双重需要。与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。员工个体职业需要是职业管理活动的基础，无法满足员工职业需要将导致职业管理活动失败。因此，有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标的过程中会在哪些方面碰到问题?如何解决这些问题?员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段?每个阶段的典型矛盾和困难是什么?如何加以解决和克服?组织在掌握这些情况之后才可能制订相应的政策和措施，帮助员工找到自己的答案，向他们提供相应的机会。只有满足了员工的职业需求，才可能满足组织自身人力资源增值的需要。

一方面，全体员工职业技能的提高带动整体人力资源水平的提升；另一方面，职业管理的引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将使职业管理失去动力源。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要，对职业管理的精力、财力和政策注入，可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。

（5）职业管理形式多样、涉及面广。凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入其中。既包括针对员工的各类培训、咨询、讲座，以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括针对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。

组织和个体环境对择业的影响：组织环境是指求职者所进入的行业环境、企业环境的总和，是求职个体面对的具体职场环境。

1．行业环境：行业是指职业的分类，行业环境是各个不同行业总体环境的总和。每一个具体行业，总有一定的特殊性与差异性，对人才的规格、技能、层次、特征都会提出不同需求。每一个进入职场的求职者，都必须对各自预备进入的行业有一个全面、系统的了解，特别是对各个行业从业人员的受教育程度、职业培训要求、基本素质、能力倾向、个性兴趣、体质体能等，有一个深入的把握，从而降低进入职场的成本，提高就业的经济与社会效益。

2．企业环境主要是指企业文化环境，包括企业的人际环境、组织环境、制度环境和物质环境。企业文化是企业建设中的核心内容之一，更与企业的人才储备和人才培养工作息息相关。所有企业的人力资源工作都反映和渗透着企业文化问题。因此，在求职过程中了解企业文化，把自己的个性特点和企业文化结合起来，是每个职场新人在初人职场时必须重视的问题。

如果说社会环境属于个体成长的宏观环境，那么，组织环境就是中观环境，而个体所处的具体环境，就是个体成长的微观环境。个体成长的环境是指个体家庭背景、教育背景以及社会时尚、主流价值观等因素影响的总和，它们对个体的知、情、意成型，对个体能力与素质的生成，有着具体的、个别化的、不可忽略的作用。每个求职者对自己的个体成长环境的正负因素必须有一个清醒、理性的评价。

“职业锚”指“自省的才干、动机和价值观的模式”。具体说，职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的自我职业观。自我职业观3内容：(1)自省的才干和能力，以多种作业环境中的实际成功为基础(2)自省的动机和需要，以实际情境的自我测试和自我诊断的机会及他人反馈为基础(3)自省的态度和价值观，以自我与雇用组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。

“职业锚”的5特点：【1】“职业锚”定义比工作价值观，工作动机的概念更具体明确。“职业锚”产生于最初的工作价值观和工作动机之上，但又受到实践工作经验和自我认识的具体强化【2】“锚”比喻自我职业观在实践中选择、认知和强化的过程。由于一系列职业选择和实践成果的偶然性，个体体现出从不适应，无法满足工作环境的需要，向更和谐环境移动的必然性。 “职业锚”是个人同工作环境互动的产物，在学校中表现出的潜在才干和能力，在经过实际工作的多次确认和强化之前，并不能成为“职业锚”的一部分。因此，“职业锚”不可能凭各种测试来预测【3】“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用。职业取向中单独的动机、能力、价值观概念意义不大，重要的是突出三者相互作用的整合。我们可能喜欢某类职业，不断提高能力，对此职业的擅长又使我们更喜欢它。或者我们可能先发现自己擅长于某职业，渐渐培养起兴趣和感情，后来越发精通了【4】“职业锚”要在正式工作若干年后才可能被发现。换言之，“职业锚”的确定，需要各种情境下实践工作的反复检证、职业取向的必然性需要、一定时间内变化偶然性的累积，方可突现【5】职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，并不意味着个人停止变化或成长。“职业锚”本身也会发生变化。

职业和职业生涯：职业一般指人们在社会中所从事的、以获得报酬作为自己主要生活来源，并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯指一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续的经历，并不包含在职业上成败或进步快慢的含义。即不论职位高低、成功与否，每个担任一定工作角色的人，都有各自的职业生涯。

对职业生涯的理解：①职业生涯是一个复杂的过程。它不仅表示职业工作时间长短，而且内含着职业发展、变更的经历和过程，包括从事什么职业，职业发展的阶段，由此职业向彼职业的转换等内容②职业生涯是一种复杂现象。考察一个人的职业生涯，要看其主观态度特征和客观行为特征：主观态度特征，如需要、动机、气质、能力、态度和性格等；客观行为特征，指职业活动中的各种行为③职业生涯受各方面的影响：本人对自己职业生涯的设想与计划，家庭中父母的意见与配偶的支持，组织的需要与人事计划，社会环境的变化。职业管理满足个人和组织的双重需要：与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。员工个体职业需要是职业管理活动的基础，无法满足员工职业需要将导致职业管理活动失败。因此，有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标的过程中会在哪些方面碰到问题?如何解决这些问题?员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段?每个阶段的典型矛盾和困难是什么?如何加以解决和克服?组织在掌握这些情况之后才可能制订相应的政策和措施，帮助员工找到自己的答案，向他们提供相应的机会。只有满足了员工的职业需求，才可能满足组织自身人力资源增值的需要。

一方面，全体员工职业技能的提高带动整体人力资源水平的提升；另一方面，职业管理的引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将使职业管理失去动力源。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要，对职业管理的精力、财力和政策注入，可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。

职业计划的目标设定和实现：目标设定是基于正确的自我定位，设立更具体明确的职业目标。个人整个职业生涯目标设定可以是多层次，分阶段的。越来越多的人为了追求挑战，愿意在职业生涯中从事不止一个行业。当然，有时环境也迫使我们放弃原有职业。（1）一个多层次的目标设定，可以更快地摆脱窘境，保持开放、灵活的心境。（2）一个远大雄伟的目标很少能一气呵成，必须分解成若干易于达到的阶段性目标。由于职业生涯跨越个人的青年、中年和老年人在各时期的体能精力、技能经验、为人处世的特点有明显差别，所以针对性地制订阶段性目标将更为可行。

目标实现是通过各种积极的具体行动去争取目标达成。撰写求职简历、面试应聘、商议工资待遇、制订和完成工作目标、参加公司培训和发展计划，构建人际关系网、谋求晋升，参加业余时间的课程学习以及跳槽换工作等，都可以看成是目标实现的具体努力。目标实现的主要内容是（1）个人在工作中的表现及业绩。（2）前瞻性的准备。仅有工作表现又是不完整的，目标实现还包括超出现时工作之外的一些前瞻性的准备：包括参加业余的付费进修班学习，掌握一些额外的技能或专业知识(如进修第二外语，攻读MBA学位等等)（3）辅助目标实现，包括为平衡职业目标和其他目标(如生活目标、家庭目标)而做出的种种努力。如果忽略了后两者的努力，要长久保持出色的工作表现几乎是不可能的。职业目标的实现，也会遇到许多牵扯精力的障碍。

正确评价自我原则：1．自我评估应该适当。不适当的自我评估是过高或过低的评估。过高的评估使自己脱离现实，意识不到自己的条件限制，甚至自傲狂妄，由自信走向自负；过低的自我评估，往往忽视自我的长处，缺乏自信，过于自卑。过高或过低的自我评估，对自己都是不公正的。

2．自我评估应全面。既要看到自优点和特长，又要看到缺点和不足；既要对自我某方面的特殊素质进行具体评估，又要对其他各个方面的整体素质进行综合评估；既要考虑到全面的整体因素，又要考虑到其中占主导地位的重点因素。反之，任何一种片面的、孤立的、不分主次的自我评估，都不可能全面而正确地反映自己的整体素质状况

3．自我评估应当客观。尽管是自己对自己进行观察、分析和评价，但毕竟需要以客观事实作为基础和依据。人贵有自知之明。“自知”的可贵之处，是与自知的不易分不开的，“自知”之所以不容易，就在于自知的过程往往会受到个人主观因素的限制和干扰。只有努力克服和排除这种限制及干扰，才有可能使自我评估趋于客观和真实。

4．自我评估应有动态发展眼光。世间万物都不可能是静止不变的，包括自我评价者自己。人随社会在发展、变化、进步，自我评价不但应当对自己的现实素质作出适当、全面、客观的评价，而且应当着眼于未来的发展变化，预见性地估价自己将来的发展潜力和前景。

能力与择业的关系十分重要。能力是在先天素质的基础上，在一定生活条件和教育的影响、熏陶下，在个体的生活实践中形成和发展起来的，对从事任何职业都是十分必要的，是求职者择业的重要依据和开启职业大门的钥匙

1、能力存在差异，如女性在哲学界、经济学界、自然科学界所占比例较小，而在文学、新闻、医学、教育、艺术等领域所占比例较大，也就是说，需要形象思维和细致情感的工作更适合女性。一个人的能力高低会影响他掌握各种活动的成绩，影响其活动效果。

2、不同职业有不同的能力要求，如教师、播音员、记者等职业要求有较强的言语能力；统计、测量、会计等职业要求有较强的数理能力；而画家、建筑师等职业对形态知觉能力要求高；手指灵活能力较强的人适合于从事牙医、乐师、雕刻家等

3、才干与兴趣有互相推动效应。即兴趣产生才才，才干助长兴趣；同时才干也能产生兴趣，兴趣又会强化才干。但是，在你初次择业时，应以自己所拥有的才干，即擅长的知识和技能去选择职业。根据自己的才干适应职业的状况择业，往往更趋向于职得其人、人适其职的最佳状态。在这种最佳状态下，工作才能愈做愈有兴趣，愈做愈长才干，最后可能使你成为某一职业领域内的人才。

因此，大学生对自己的能力要有一个自我评价，在择业时应根据自己的能力，扬长避短，选准与自己职业能力倾向相同的职业，在强手如林的竞争中立于不败之地。

6. 如何带动员工的积极性

每当与担任企业领导职务的朋友闲侃，他们大都感到“活得很累，管好企业太难”，尤其是抱怨员工人心不蛊，毫无积极性。据说有的企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁，有的甚至于壮志未酬就英年早逝。企业管理感到“累”者，多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑，但下属员工却毫无感觉，甚至麻木不仁。越是这样，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，领导奔波劳累之极而收效甚微。司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多单位中，领导层也意识员工积极性的重要性，有人曾沿用过去那种单纯的、说教式的思想教育的方法。结果面对新的社会形势，显得力不从心；有人曾借鉴西方的管理经验，大搞物质刺激，滥发奖金，结果事与愿违，不仅员工的积极性没有调动起来，反而引起了员工之间的攀比心理、人际矛盾。看来工作的关键是管理，管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。关于人的积极性的调动，的确是一个复杂而又古老的问题,而要调动员工的积极性，重在激发员工内在的工作动机，这才是员工工作积极性的根本，这也是每一位管理者所追求的，同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。在本篇中，我们将从管理学的多方面多角度深入探讨影响员工工作积极性的各种因素，并从领导者气质、工作氛围和员工的自我激励等多方面提出调动员工积极性的有效措施,让管理者在快乐中和所有员工步调一致，积极主动的朝着同一目标前进。 什么是积极性呢？心理学把积极性看成是人在心理能动状态下的一种行为的动力表现。它包括人的认知、情感、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态，使人的智力、体力、能力发挥出最大的活力，成为人的行为的推动力。那么人的积极性是怎样形成的呢？心理学家研究表明：人的积极性行为有其形成的规律，从其产生的心理机制来看，它由需要-→动机-→行为-→目标四个阶段构成。从中我们可以看出，需要是人的积极性行为的基础和源泉。由于需要的驱使，使人产生动机，从而引发人的行为。同时，目标作为行动结果的超前反映，它能促使人的需要转化为动机，对人的行为起着导向、激励等作用。需要、动机、目标是构成人的积极性行为的心理动力的主要因素。人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大，因而其工作积极性也就越高涨、越持久。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上，去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，这是最重要的调动积极性的好办法。所谓激励，是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。 一、满足员工基本需求 需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求，也就是保障人们生存的物质享用方面的需要，如衣、食、住、行、医疗需求等，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求，也就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得名誉或威望，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求，是人最基本需求的最高层次的需求。这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。站在管理者或领导者的角度，只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的。 二、做到知人善任 所谓知人，就是了解下属的德才学识、性格作风。大家虽朝夕相处，在同一单位的同一科室工作，但由于各人素质不同、才华各异，即使同一个人，能力也会因事因时而异，有的人办事果断、雷厉风行可性情急躁；有的人足智多谋、温和可亲却优柔寡断……作为领导，必须针对各人特点，用其所长，避其所短。让属虎的上山,属龙的下海。知人的另一面还包括乐作知音。关心爱护部下，满足下级的心理和感情需要，积极帮助下属解决实际困难，是调动工作积极性的重要途径。“士为知己者用”，理解、关心、信任、宽容和尊重人，着意创造心情舒畅的环境，人与人之间容易产生理智的共鸣与情感的呼应。因此，作为最直接的上司，应经常找下属谈心，工作取得成绩应及时表扬祝贺，遭到挫折不幸需关怀慰藉，同事间出现矛盾，应及时解决，努力再造愉快、宽容、理解和友好的氛围，摆脱尴尬困境。一句话，要有意识地在相处中进行感情投资，给人以平易近人的感觉，使大家体味到集体的温暖，在讲政治、讲正气、讲原则的前提下，适当地放松管理的“缰绳”，尊重人信赖人，给部下以平等的心理满足。 作为领导，如果这也不放心，那也不放心，事必躬亲，就是做儿子做孙子，也会上下不讨好，而且会忙得焦头烂额。高明的人懂得授权、善任、超脱的艺术，精于冲破繁杂事务的包围，把应当委让之权真正交给下属，以最大的限度挖掘利用其能力，发挥积极性、创造性。这样一方面使同事们有一定的自主权和发挥才能的天地，另一方面能极大地激发同事们的信任感和工作热情，从而司其职、尽其责、得其智、成其事，而且也能使自己集中精力抓大事，种好“责任田”。 三、创造和谐环境 由于工作单位人员性格、阅历和分工不同，工作中难免出现矛盾和不协调现象，这就要求领导善于站在全局的高度，充分发扬民主，广泛听取不同意见，与下属倡“和”，搞好团结，增强凝聚力和向心力，发挥好整体功能。但是，与下属倡“和”，并不是单纯的无原则的调和。相反，该民主的时候民主，该集中的时候集中，该批评的时候一定要批评。只“和”不“统”是自由主义，只“统”不“和”是家长作风。为此，在具体工作中，要唱好“将相和”，正副职、同志间要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通气，自觉做到“内图同心协力，外谋合作支持”。努力弹好内部“协奏曲”，统筹兼顾，及时集中，大胆决策，真正做到能够提得起，放得下，撒得开，统得拢。 在“和”与“统”的辩证关系中，还应重视一个教育问题，坚持学习制度，用正确的理论引导人，用先进的事迹激励人，用反面的事例告诫人。同时对下级的缺点和错误要敢于批评，这是真心爱护同事、认真履行职责的要求。但批评必须掌握方式方法，注意分寸、环境，要区别不同对象，采取不同形式。开展批评还要考虑被批评者的处境、态度，若对方一时不能接受，应及时缓和气氛，批评的态度要诚恳，不能采用讽刺、挖苦的口吻，若批评错了，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团结。 四、做到以帮促管 追求上进、渴望成材是一般人的共同心理。作为领导对属下的进步和成长应时刻关心，尽力帮其向上发展。那种怕“红杏出墙”、人才外流的意识，或以本位利益为出发点，不给同事提供施展才能的机会的思想是错误的，是目光短浅的做法。“武大郎开店”式的领导是很难使同事把全部精力倾注在工作上的。所以，我们要想方设法，并用行动使其感到领导有支持人才脱颖而出的襟怀与热诚，只有这样，部下才能最大限度地发挥工作积极性和创造性，齐心协力地想工作之所想。在帮助同志上进的过程中，人人都能树立起集体荣誉感，对每项具体的工作大家都能积极地提出想法和建议，形成一种不怕辛苦困难、团结奋斗的单位工作氛围，使个体的自觉工作精神，像盐撒在血里一样，溶化于单位总体工作里，使管理意图溶于同志们的自觉行动之中。 五、善用激励手段 激励方式要因人而异、灵活多样，适应不同年龄、不同爱好、不同部门、不同职务的人们的需要和追求，这是调动人们积极性的有效途径。 一是采取不同的奖励方式。管理者要根据人与人之间优势需要的相似性和差异性，采取不同奖励方式，努力使每种奖励都能适合不同人的优势需要，提高激励效果。 二是激励方式要灵活多样。激励方式对职工心理上影响的强弱，并非完全取决于它的经济价值或精神鼓励的级别，而依赖于职工个体差异和团体气氛，依赖于某种激励方式是否符合绝大多数职工的优势需要。因此，企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。 三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 总而言之，在市场经济的大潮中，深入研究和探讨如何运用激励机制调动人的积极性的问题，是摆在领导者和管理者面前需要着力解决好的一个新课题。只有充分运用激励机制，才能更好地促进企业有效地运转，提高竞争能力以至生存，才能做到奖勤罚懒挖掘内在潜力。只有充分运用激励机制，调动劳动者的积极性，使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干劲，才能使企业能够健康、快速发展。

7. 企业为什么重视员工的创新能力

对于企业的研发人员来说，创新能力是一种个人能力，是其在研发岗位上的一种胜任力，依据胜任特征的冰山模型原理，结合企业研发人员的创新过程和特点，针对企业研发人员其创新能力构成要素可以大致分为容易观察的部分(创新知识和创新技能)和潜在的特征部分（创新精神、创新素质、创新动机）。其中，创新知识是一种原创性知识，是人类社会知识分工的一种深化;创新技能是一种在创新知识的指导和约束下形成的反映创新主体行为技巧的动手操作能力;创新精神是一个人对于创造活动所具有的比较稳定的积极的心理倾向;创新素质是主体在先天的基础上，把从外在获得的创新知识、创新技术、创新品质等，通过内化而形成的稳定的品质;创新动机是根据社会和个体需要引起的创新意向和愿望。

二、企业培养专业技术人员创新能力面临的问题

调查表明，现阶段我国的研发人员数量越来越多，但是创新能力不见提高，所获得的专利和所创造的价值远远落后于发达国外。尽管近几年企业的研发经费得到迅速增长，但是在专利、新产品等创新产出方面没有得到相应的提高，许多企业随着研发投入增加，创新成果甚至出现了边际递减的现象。其原因还是企业未重视专业研发人员的创新能力素质培养，很多研发人员安于现状，丧失了创新活动首先要具备的理性怀疑态度和冒险精神，没有责任感、团队荣誉感。从价值观角度分析,仅有半数左右的研发人员愿意发挥自己的创新能力，将企业发展作为自己奋斗目标。少部分研发人员的个性和心智模式根本不适合创新活动。企业的研发人员一般具有创新意识、创新思维、强烈的成就动机、强烈的事业心和独立性，具有一定的创新需求，但是这种需求只有在足够外因的诱导下才能产生行动的力量。

三、提高专业研发人员创新能力的对策

1、培养研发人员个人素质

研发人员的自身素质是成功进行创新的人格保证，一个优秀的研发人员，其应该具备的素质包括：职业道德与品德素质、专业知识技能与文化素质、心理素质、创造性思维、市场观念。研发人员自身素质的高低影响着创新能力的高低，在开发培养研发人员创新能力的过程中，要注重研发人员自身素质的培养。

2、培养研发人员创新思维

创新思维是指反映事物本质属性及其内在联系,以新颖独特的方式解决问题的思维，它往往会产生新的思维成果。通俗地讲，它是人们在进行创新时头脑中发生的思维活动，是人类思维的高级阶段。创新思维是创新能力的支柱，欲提高创新能力，必须认真培养创新思维。创新思维是人类在探索未来邻域和开展创新活动过程中。充分发挥认识的能动作用，不断以新颖方式和多位角度的思维转换来寻求获得新成果的思维活动。

培养创新思维，就要对多种思维方法有意识进行训练，克服常见的思维障碍。训练题目多种多样，有的题目答案是唯一的，有的答案是多解的，有的答案是不定的。训练的目的在于按题目要求，是训练者敞开思想，无拘无束地从多角度、多方位、多层面进行思考、分析和联想，去寻求可能的答案，从而开发思维能力。其训练方法，一是参加培训，一是自修提高。在训练过程中，强调以练为主，不是以“听”为主，训练要联系工作实际，重在注重实践，要放松思想，大胆进行思考。为了能够进行集思广益，对多种思考（包括他人的好想法）应做出扼要的记录，以备重温提高。

3、注重创新个性品质的锻炼

创新个性品质是创新能力的基础，也是培养创新能力的重点。人们往往很重视开发智力、提高智商，但往往忽视情商的锻炼和提高。事实表明：事业的成功，只有20%来自智商，其余80%来自情商。创新能力也是一样，它的很大部分来自非智力因素，如创新个性品质及情感智力。在创新能力的胜任特征模型构成要素中，仅有创新知识、创新技能和创新思维，而缺乏胆识、活力、冒险精神与团队精神，是难以开展创新活动的，只有员工具备了创新的个性品质，才有可能以过人的胆识和勇气去克服困难，才能创造性地去学习和工作、追求卓越，才能去掌握运用创新知识、创新思维、创新方法，发扬团队精神、带领团队创建新的成功。

4、注意研发技术经验累积

4.1研发人员要注意总结前人的经验和教训。任何一项创新都不是无源之水无本之木。因此，如何利用前人的知识和智慧在创新工作中是非常重要的，也只有如此，创新工作才可以少走弯路，才可以避免很多不必要的麻烦。前人的经验和教训是我们创新工作的基础，通过借鉴前人的工作，我们可以站在巨人的肩膀上看待问题、考虑问题和解决问题。

4.2注意发现和总结前人失败的创新经验。失败是成功之母，这谁都不能否认，但是如果一味的失败而不去考虑失败的原因则对我们的工作没有任何的帮助。通过前人失败的经验我们可以发现很多问题，还可以通过改变方法和途径，成功的解决一些我们目前遇到的问题。

4.3要学会借鉴和组合。借用别人的“经验”和“成果”而自己却不努力是不行的。借鉴可以是思路，也可以是方法，更可以是产品。我们不要认为“拿了”别人的东西而觉得对不起别人，我们只是知识借用而已。伟大的文学家鲁迅先生不是要我们用“拿来主义” 精神去借鉴别人好的东西来弥补自己的不足嘛，这叫做“取长补短”。借用别人的经验再加上自己的创新，那才是创新发展的上上之策。所以，要想提高创新能力借用别人的经验和成果很重要。

5、完善专业研发人员招聘选拔工作，加强对研发人员创新能力的辨别能力

企业在招聘研发人员的过程中，要特别重视对其创新能力的辨别和测试。在招聘阶段要注意：

4.1笔试。设计能够考查研发人员创新知识储备情况的题目进行测试。

4.2面试。面试时，由经验丰富的面试官询问应聘者过去实实在在的创新活动和创新成果，包括当时的情形，有哪些环节，当时怎么想、怎么做的、效果如何;或者向应聘者提出一些假设性的或突发性的场景问题。根据过去的经验和假设情况下的行为，来判断其未来的创新能力。

4.3心理测验。心理特征采用标准心理测验进行评估。通过对于研发人员进行能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验等来了解研发人员的创新能力。

4.4评价中心技术。在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用评价中心技术，包括无领导小组讨论、角色扮演等。考察一个应聘者在项目团队中解决问题的过程当中显示出来的创新能力。

6、加强对研发人员创新能力的培训，提供有针对性的专业研发人员创新能力的培训

针对专业研发人员创新能力的培训既要面向刚刚入职的新员工，也要面向有多年工作经验的老员工。创新能力培训可采用许多种方法。除了可利用讲座或录像向员工传授创新 技能外，企业可以从团队建设入手。一个团队的成员如果存在心理上的相互戒 备、缺乏安全感，就会压制自己的真实想法，进而阻碍了创造性的发挥。所以 企业可以组织一系列有针对性的训练，通过各种方法达到培养员工创新能力的 目的。比如最常见的有两种：一是游戏活动，既有助于解除各种戒备心理，增 进人际之间的合作友好，又在轻松、融洽的气氛中激发了员工创意的产生。二 是冒险性学习，又可称为户外拓展训练。其中包括一些富有挑战性的体育运动， 在锻炼过程中，为员工提供一种困境，耍求员工找到最佳的解决方案。这种体 验，可使得员工认识自我，改变墨守成规的行为方式，培养创新意识。除了这 两种训练外，还可以通过角色扮演、案例研究、行为示范等方法给员工提供更 多有助于激发创新能力的实践机会。

7、建立有效的激励机制

激励能够引导人们的行为。要让研发人员长期持久的保持学习和创新的精神，除了鼓励和引导，合理的制度激励也是必不可少的一环。企业应该建立起一套动态激励机制，从多方而调动研发人员创新的积极性，以不断提高工作绩效。

7.1首先，为保障研发人员创新能力的持续提高，企业必须要提供财力上的支持， 将研发人员创新成效与物质回报挂钩，对研发人员的合理化创新予以重奖，同时与研发人员的绩效考核紧密联系，优秀者将享受到晋升、加薪的待遇，为研发人员提供一个广 阔的职业发展空间，使得人尽其才。

7.2其次，要充分发挥激励机制中管理层的职责。

在知识经济时代，精神激励 对于企业管理来说尤为重要。管理者需要在了解研发人员个性差异的基础上，进行 更多感情投资，多与员工进行情感的交流，安慰鼓励员工。并且通过适度的授 权，赋予员工更大的信任和责任意识，适时给予工作反馈和帮助，促使员工能 够学会自我控制，努力克服困难，最大程度上发挥出创新的积极能动性。

7.3注重对研发人员创新能力的考核

企业研发人员的绩效考核一般有几个方面：个人素质、技术能力、团队精神、业绩考核。创新能力是企业研发人员绩效考核的重要组成部分，可被归入进入技术能力一项进行考核。可以参考创新能力的冰山模型确定其二级指标，然后，用层次分析法等方法确定每个二级指标的合理权重;

7.4实施全面薪酬，鼓励研发人员的创新热情

对企业的研发人员实施全面薪酬战略，可以有效激发其创新的动机。由于研发人员的需求个性化、多元化，所以对其进行全面薪酬设计时应根据不同层次员工的不同需求来进行；对于从事基础性研究的技术人员，可以采用单一的工资模式，对于担负新产品开发的专业技术人员，可以采用较高额度工资加科技成果转化提成制，对于部分职位价高资格较老的研发人员，可以采用较高的工资加奖金，同时，要关注他们的非货币性收益需求。

7.5重视研发人员个体成长，激发研发人员的创新动机

企业对研发人员，应具体情况具体分析，为研发人员提供双重职业生涯路径，即管理生涯路径和研发生涯路径。研发人员可以根据自身的价值取向和能力特长选择发展道路，对管理感兴趣的研发人员可以进入管理层，热爱研发工作的人可以沿着研发生涯路径由低到高发展。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。

8、加强企业文化建设，支持研发人员的创新意愿

首先，要为研发人员提供一种宽松、自由的工作环境。企业的研发人员是脑力劳动为主的人，而脑力劳动需要宽松和自由的环境，允许他们以自己的方式去完成工作任务。对研发人员实行弹性的工作时间和工作地点，可以使其在工作与家庭之间获得平衡;其次，要培养研发人员的归属感。企业要与研发人员建立有效的沟通渠道，让员工了解企业的经营理念、市场状况及存在的问题，让研发人员参与企业的管理和决策，只有这样才能使其认同企业的经营理念，产生对企业的认同感和归属感，产生创新的意愿。企业通过形成一个自主与协作并存、健康和谐的文化氛围，最大程度地支持研发人员的创新意愿。

9、争取财政支持和人员支持

企业管理层要重视与研发人员的沟通和交流，给研发人员提供表达自己观点和想法的机会并合理地采纳研发人员的意见和建议。让研发人员切身感受到自己的新思想能引起公司的重视，能得到公司的欢迎和为公司带来效益。即使建议被最终拒绝，也是在公司广泛征求民意，全面探讨、认真考虑的基础之上的，而不是被忽视或盲目轻率地拒绝。这样，员工才有激情创新，创新思维才能真正活跃起来。同时，为支持研发人员开展创新活动，政府和企业应加大研发经费投入，鼓励研发人员做研发，搞创新，增强自主创新能力，通过设立企业研发经费投入奖励资金，按研发经费投入金额数和科研难度给予企业不同的等级的奖励和优惠政策，支持企业开展创新研究。同时企业还可以成立研发人员创新基金，鼓励研发人员积极参与科研和项目开发工作，对研发人员的专利申请和保护、公司筹建和市场开发活动给予支持，加大青年研发人才培养力度，发掘其潜力、活力和创造力，积极培育领军人才和团队。

10、企业应加强和研究所、高校的合作，推动技术成果向市场转化，促进创新链的形成

企业技术创新是出自于自身发展的需求。在市场经济条件下，企业最贴近市场需求，最了解老百姓的衣食住行，只有顺应了市场的变化，才能做强做大，而科研院所和高校积累了大量创新科技成果，企业可以与其加强合作，充分发挥高校和科研院所在基础研究和前沿探索中的作用，并给予稳定支持，让科研人员心无旁骛地钻研科学问题，实施更加灵活的创新机制，推动科研院所技术成果向市场的转化，如支持院所和高校的技术、人才等创新要素向企业流动，实施国家技术创新工程，促进产学研用紧密结合，形成与产业链紧密结合的创新链。

11、鼓励研发人员与外部进行技术交流，开拓技术创新思路

专业技术交流活动对推动企业技术创新具有重要的意义。企业应根据自身实际情况，创造条件，鼓励研发人员参与相关技术交流活动，通过了解外部的技术信息，可以解决很多在本企业内部无法解决的问题，同时也能很好地提升技术人员的技术素质，起到取长补短的的作用。通过技术交流，也能为技术人员在考虑企业技术革新、产品结构调整和产品品种的优化升级方面打开新的思路，树立新的观念。

通过技术交流，拓展研发人员思维，或可以创造出新东西，或发明出新方式新方法，或孕育出新思想新见解，或挖掘出新材料新证据。大力培育“创新精神——一种勇于突破已有认识和做法的强烈意识，包括怀疑精神、批判精神、开拓精神、勇担风险精神、科学求实精神等。有了创新精神，才有创新行为，进而获得创新能力”。在企业创新文化建设中，鼓励自主创新和注重创新人才教育，以解决科技难题和生产生活实际困难为导向，做到宽松自由、敢于探索、不怕失败、坚持攻关、协作创新的科研学术氛围，激发学术的研究热情，拓展智能结构，提高创新实践能力，为科学研究培育高素质创新人才。

12、完善技术创新体系建设和创新性人才培养机制

科技创新成果只有完成工程化并面向市场实现产业化，才能真正转化为强大的现实生产力，实现创新驱动发展，在全力推进科技成果的工程化产业化的过程中，除了要高度重视工程化产业化工作、真正把工程化产业化摆在创新驱动发展的重要位置外，还要切实推动以企业为主体、市场为导向、产学研协同创新的技术创新体系建设，并营造有利于工程化产业化的良好环境，大力促进科研生产一线工程技术人才和高技能人才人才成长提高，畅通人才成长通道，加快培养造就一支规模宏大、结构优化、素质一流、作风过硬的科技人才队伍。充分发挥科技社团的自律功能，建立健全科研活动行为准则和规范，加强科研诚信和科学伦理教育，切实加强科学道德和学风建设。大力宣传优秀科技工作者和团队，引导广大科研工作者自觉践行社会主义核心价值体系，弘扬创新文化，充分激发全社会创造活力，通过改革人才的培养机制、使用机制和激励机制，为创新型人才提供更宽松的创新环境，提供更大的创新动力。

8. 谁能解答一下，组织行为学 简答题 ，急需！

1.领导者的权力还可以从另外的角度研究，即领导者的权力从何而来，是什么赋予领导者以影响他人的能力。弗伦奇和瑞文提出了权力的5个基础或源泉。1．强制性权力。这是建立在惧怕基础上的，如果不服从就可能产生消极的结果。2．奖赏性权力。人们服从于一个人的愿望或指示是因为这种服从能给他们带来益处。3．法定性权力。它代表一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。这是获取权力的基础的最经常的途径。4．专家性权力。来源于专家的技能和知识，这日益成为权力的主要来源之一。5．参照性权力。它的基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。如果你敬仰一个人到了要模仿他的地步，那个人对你就拥有了参照性权力。参照性权力也就是模范权。
2.激励是通过一定的方式方法把人的潜能激发出来，进而提高工作的进程和效率，包括物质激励和精神激励（类似于奖励又不同于奖励，奖励侧重物质方面，而激励侧重精神）。通过激励制度可以提高员工积极性和企业效益，通过制度培训发挥自身价格值，与企业共同成长。
3.马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。 马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。 马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。
4.组织变革的具体内容如下：（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。（2）对结构的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。（3）对技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。可以看出，组织变革的内容不包括组织文化变革

9. 组织行为学大作业

一章 什么是组织行为学
4、组织行为学：-OB-是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
5、组织行为学模型：组织行为学中，从低到高的以自变量——个体水平、群体水平和组织系统水平的变量为变量，影响由生产率、缺勤率、流动率以及工作满意度所成的因变量；

二章 个体行为的基础
1、传记特点主要包括：年龄；性别；婚姻状况；任职时间
传记特点对行为的影响：传记特点与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。
2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。又进一步可分为：心理能力；体质能力；能力－工作的匹配
3、学习：在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
学习理论：经典条件反射理论； 行为塑造方法：如强化
操作性条件反射理论；
社会学习理论；

三章 价值观、态度和工作满意度
1、
2、态度（Attitude）是个体对外界事物的一种较为持久而一致的内在心理和行为倾向。态度的三个组成成分是：认知成分、情感成分、和行为倾向；
价值观是稳定持久的，态度则缺乏稳定性；
2.1态度的类型
工作满意度：个人对他所从事工作的总体态度。
工作参与：个人从心理上对其工作的认同程度，个人绩效水平对自我价值的重要程度。
组织承诺：员工对特定组织目标的认同，希望维持组织成员身份的一种状态。
2.2态度与行为的一致性：人的态度与行为有的时候不一致，但是人们追求态度与行为的一致性，以显得理性；
3.1 影响工作满意度的因素：工作的心理挑战性；报酬的公平水平；工作环境的支持程度；融洽的同事关系；工作和人格的匹配
3.2工作满意度对员工绩效的影响：与生产率-个体水平上生产率高的员工满意度更高，组织水平上正相关；与缺勤率-负相关；与流动率-非常高的负相关；组织公民行为-正相关；

四章 人格与情绪
1、人格(personality) ，个性,是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。受到遗传、环境和情境三方面因素的影响。
2、人格测量和人格特质
“大五”模型

外倾性(extroversion)
随和性(agreeableness)
责任心(conscientiousness)
情绪稳定性(emotional stability)
经验的开放性(openness to experience)

4.1、情绪
情感：一种通称，它包括了人们体验到的所有范围的感情，包含了情绪和心境两个部分。
情绪：一种强烈的情感，直接指向人或物。
心境：一种比情绪更弱并且缺乏背景刺激的情感。
4.2情绪感受与情绪表达
情绪感受：个体的实际情绪；情绪表达：那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。情绪感受与情绪表达的不一致
4.3情绪维度
多样化：积极情绪和消极情绪；情绪连续体--快乐-惊奇-害怕-悲伤-愤怒-厌恶”
强度
频率和持久性
4.4情绪的外在限制因素：（1）组织影响（2）文化影响

五章 知觉和个体决策
1.1 知觉：个体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
1.2知觉的特点：
（1）知觉（注意）的选择性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离出来。
（2）知觉（编排）的整体性：人们可以根据经验，来按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。
（3）知觉的理解性： 当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。
（4）知觉的恒常性：当知觉的条件在一定范围内发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变。
晕轮效应：人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。
定型效应（社会刻板印象）：定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。
对比效应：人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。
投射效应：即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。
归因理论：指通过人的外部表现或行为来推测人的内在动机，意图和属性。
Review Extra——归因理论
我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这很大程度上取决于三个因素：区别性；一致性；一贯性
区别性-指个体在不同情境下是否表现出不同行为；
一致性-个人面对相似情境有相同反应；
一贯性-无论时间怎样变化，人都表现出相同行为。
3、决策与管理
3.1 决策的模型
①最优化决策模型 步骤

1 弄清决策需要
2 确定决策标准
3 给标准分配权重
4 开发备选方案
5 评估备选方案
6 选择备选方案

提高个体创造性的三个要素：专业知识；创造性的思维技能；内在任务动机。
②有限理性决策 步骤

1. 弄清决策需要
2. 熟悉的决策标准、过去的成功经验
3. 列举有限的选方案
4. 选择“第一个”、 “足够好”的方案

③知觉模型 “不确定性”很高时使用
3.2 决策中的心理偏向：风险损失厌恶偏向；可得性偏向；基本比率偏向；升级投入偏向
3.3决策中的影响因素

决策的个人风格；
决策与组织限制；
决策中的道德因素；三种标准：功利主义/注重人权/注重公正
决策中的文化差异

六章 激励理论与实践
1、激励（motivation）：指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
三个要素：需要和努力、组织目标
2、早期的激励理论
2.1 需要层次理论
亚伯拉罕•马斯洛假设每个人内心都存在五种需要层次，由低到高分别是：
①生理需要②安全需要③社会需要④尊重需要⑤自我实现的需要【1.由低到高级需要顺次上升；2.需要并存与优势需要；3.未满足的需要才能成为激励因素；4.存在因人而异的可能。】
Extra-质量圈：P:计划D:行动落实C:检查A:效果—— [戴明环]
※2.2双因素理论
双因素理论：又激励—保健理论，由心理学家费雷德里克•赫茨伯格提出。人们对工作满意时所作出的回答和他们对工作不满意时所作出的回答大相径庭。其中一些特点始终与工作满意有关，而另一些因素则总是与工作不满意有关。根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且是截然不同。管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用，这些因素只能安抚员工，却不能激励他们。赫茨伯格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。他还提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任、成就。

2.3 X理论－Y理论
道格拉斯•麦格雷戈提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，成为X理论；另一种基本上是积极的成为Y理论。

3.2 成就激励理论（麦克利兰）
该理论主要关注三种需要：成就、权利和归属。他们的界定如下：
•成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。
•权利需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。
•归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。
3.3目标设置理论（洛克（E.A.Locke））

3.4公平理论（亚当斯(J.S.Adams)）
员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其他人的投入——产出进行比较。我们考察自己的投入——产出比与其他相关人的投入——产出比进行比较。如果我们感到自己的比率与比较对象额比率相同，则公平状态。
消除不公平感的办法：1、改变自己的投入；2、改变自己的产出；3、歪曲对自己的认知；4、歪曲对他人的认知；5、选择其他参照对象；6、离开该领域
3.5 期望理论（弗鲁姆（V.H.Vroom））
效价：人们对某一行动所产生的结果的主观评价
期望：人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计
期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度来说，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力；当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升等，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时。因此，该理论主要关注三种关系：
努力——绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到水平绩效水平的可能性。
绩效——奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。
奖励一个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
M = V × E 激励力＝效价×期望

3.6 强化理论（斯金纳（B.F.Skinner））
①对行为的改造通过四种方法实现：正强化、负强化、惩罚、衰减
②强化方式的选择要视员工行为情况而定

4.3员工参与管理
指在不同程度上让员工、下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
（1） 员工参与管理过程中的关键因素 ：员工参与管理能有效地提高生产力，在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。
①权力。即员工拥有足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派等。授予员工的权力可大可，从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工自己做决策。
②信息。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处，如运作过程和结果的数据、业务计划、竞争状况等。
③知识和技能。员工参与管理必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。
④报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。
（2）员工参与管理的主要形式 ：
①分享决策权。指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。
②代表参与。指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
③质量圈。（1） 由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC 小组，一般6人左右）；（2）由全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。（3） 质量圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。
④员工持股计划
员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制.员工持股计划本质上是一种福利计划,适用于公司所有雇员,由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。

九章 沟通
1、沟通：沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
2、沟通的功能：控制、激励、情绪表达、信息；
3、沟通的过程
沟通的模型包括7个部分：信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。

十章 领导
1、领导：领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。
※3、领导行为理论
3.1 勒温的领导作风理论（20世纪30年代）
三种作风：专制作风（权力定位于领导）；民主作风（权力定位于群体）；放任自流作风（权力定位于个人）

3.2 领导行为四分图模型
①密执安大学领导行为的研究：最终确定两种领导行为的独立维度，来描述领导行为的绝大部分内容
结构维度（即对自己和下属的角色进行界定和建构）
关怀维度（尊重和关怀下属的看法与情感，建立信任关系）

3.3 管理方格理论[布莱克（Blake）莫顿（mouton）1964年《管理方格》]

4.1费德勒动态领导理论
运用LPC问卷对领导者分类：任务取向型 关系取向型
三种情景因素是：①领导者和成员的关系；②任务结构——明确与程序化程度；③职位权力

4.2路径—目标理论（豪斯（R•House））
领导者工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体组织的目标相一致。
下图表明，两类情境或权变变量对领导行为与结果之间的关系起着调节作用。是环境因素决定了需要补充的领导行为类型，而下属的个人特点则决定了个体对环境和领导者的行为特点的解释。（环境领导行为不一致或多余时，不佳）

四种类型领导：
①指令型领导：职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。
②参与型领导：职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见。
③支持型领导：任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善）。
④成就型领导：职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。
4.3领导生命周期理论（布兰查德）
有效的领导行动，取决于职工的成熟度。
随着职工由不成熟→成熟，领导行为应做出如下改变。

10. 组织行为学 领导

以下是我搜集到的一些资料，我这还有几分资料，你可以给你邮箱我发给你。
虽然不是你想要的希望能给你帮助。

组织行为管理学
第五部分：组织管理中 的领导行为
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论

一、什么是领导

领导是一种职位象征
领导是个体行为和人格特征的体现
领导是一系列的行为过程
“领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。”
“领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。”

“领导是一种对组织运行的持久影响力。”
“领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。”
“领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。”
“领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。”
“领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。”
领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行为、情境因素）

二、现代领导制度的发展

1、家长制行政领导
资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是
经营者
2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相
撞事件
社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才
经理阶层的兴起
所有权与经营权分开
出现技术专家（硬专家）进行管理

3、管理阶层的兴起－－靠专家 ? 管理成为科
学
4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事
会等倡导集体领导

三、领导的功能
组织设计 工作导向
内部动力 组织管理

第二节：领导效能的影响因素

一、领导所要解决的问题
6W理论：
What 何事
Why 何故
When 何时
Where 何地
Who 何人
How 如何

二、领导效能的个人因素分析

我具备什么条件？ 什么得到了利用？

我需要什么？

第三节：研究领导行为的理论

一、特质论：

认为领导者具有一般人没有的特质
很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求
高层与中层管理者的比较研究

十一项显著差别
数学应用能力
视觉的快速和准确性
空间形象化
数学推理能力；语言推理能力
说话的深刻程度；领导的推理能力
一般活动精力
个人关系
朝气活力
对宗教的重视
（最后三项中层高于高层）
人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际关系

二、行为理论（类型学说）
领导分为不同的类型
不同类型的领导都具备不同的行为特征

三、情境改变理论
领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情境采取不同的领导方法。

四、综合模式
第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论

一、早期理论

40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。
案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、同情心、忍耐力
按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是

1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就
能成为好的领导者
在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情
景下未必是
如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对
人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有
明显的证明

2、现在的研究
Warren Benius 的准则

（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥
补他们的不足。
（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应
该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）
（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，
能够从过去预测现在，从现在预测将来。
（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就
像公鸡一样。
（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信
息，并使之进入已有的模式。
（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作
文化”。
（7）领导别人首先必须知道自己。

二、变化中的管理者

现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性
Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素：
支配性（权力）
自信心
对他们产生影响的需求
使人信服的道德行为规范（表现）
利用魅力去影响

领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，有三种方法：
1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求
2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的
兴趣
3、增强推动员工的需要水平
案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属影响的需要，但为什么没有做好？
结论：
这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。
同时她还必须具备与员工同样的导向
通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作，
增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍）
提供创造性环境等

三、素质论的一些研究

个人品质：
才智 首创精神 督察能力
自信心 与员工的亲切程度
决断能力 男性—女性
激励品质：
工作稳定的需求 对奖金的要求
维持别人权力的要求 自我实践但要求
事业成就的要求

四、评价

1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。
2、忽视了环境的影响
3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑
到其他因素。
4、素质只是一种可能，而不是管理本身

第二节：行为理论

一、产生：

50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难
侧重领导的行为倾向性分析：
领导是怎样做的（行为）
领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）

二、领导的行为倾向
所有的研究都是以两个维度进行：
工作导向：
工作结构（使行为进入工作的基本倾向性）
告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策
员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）

三、俄亥俄州大学的研究
四分图理论
工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）
关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任

密执安的研究
主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同的管理方法
高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员工？对工作进行指导。
有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要侧重于人。

管理方格论
1964年，布莱克 / 莫顿

有效的管理必须遵循下列原则：
（1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能
（2）开放的沟通形式
（3）接受他人，这是一种趋向完美的能力
（4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的
任务
（5）共同解决不同的困难
（6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上
（7）相互支持来自于团体的互相依靠
（8）确立共同的目标
（9）公开的批评和单双向的反映

他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。

Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划

第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的
领导方式进行分析和评价。
参加者是各不同部门的领导
第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。
参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结
第三：小组间的相互作用
使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶
来解决
第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感
第五：实现目标
第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）

四、领导体制理论

四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响
利克特：比较----两维因素哪一种更有效
7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为中心
10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为中心
调查结论：
1、高与低之间，职工的士气无差别
2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生
产率下降
3、领导与职工接触多，生产率上升
4、授权，生产率上升

《管理新模式》
四种管理体制：
专制独裁命令式
温和仁慈命令式
协商式
参与式
评价每一种管理形态有八项特征：
领导过程 激励手段
沟通 相互作用
目标设置 控制程度
绩效目标 决策

五、评价

尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系
有很多其他因素也影响领导的效率
批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力
交换理论试图摆脱这些限制

Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用
领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。
分两个部分进行研究：
1、允许组内有更多的自由度，自己当领导
2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。
表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如 1、自己当领导
2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏
对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值
的奖励

情景的影响：
Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素

员工的因素
职业能力 经验
能力 态度
工作职位的层次 期望关心领导的行为
对组织感性的认识 心理素质

管理者的因素
态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度
对上层影响的程度

工作因素
时间的迫切性 危险程度
言行出现误差 压力水平
自动化 工作范围
工作的重要性和必要性 模糊程度

管理的方式和三个因素的状况如何

第三节：情景理论

没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理论是行为理论的延续

一、麦格雷格的X、Y理论
最早的情景理论
视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管理，开始了员工的行为的研究
X、Y即是情景
超Y理论－－X、Y式的混合管理

X、Y理论与管理类型和行为的关系

二、费德勒的理论

发展了“LPC”量表
“最难相处的同事”量表——测人对他人的态度，从而判断自己的状况。
用LPC来评测两种倾向的人：
1、工作导向：控制的、活动的、结构领导
2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导
的

低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通
过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系
和获得自我尊严
高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他
人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系
低LPC－－工作
高LPC－－关系
认为影响领导绩效的情景变数有三个：
1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、
忠诚、吸引力等
2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度
3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者
权力的支持程度、实有权力决定的

三、豪斯的途径－－目标理论

领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标，
绩效为目标理论
伊文斯（加）、提出 1968年
理论基础：
期望理论
四分图

六条管理者所必须遵从的原则
1、明确工作任务
2、承认并刺激下级对奖励的需求
3、奖励达成目标的员工和成就
4、支持员工的目标作出的努力
5、为员工扫除障碍
6、提高员工获得满足感的机会

期望有两类报酬：

四种领导方式：
1、指令式
2、支持型
3、参与型
4、成就型
四种方式在同一管理者身上同时存在，视情景不同进行选择使用
影响因素：
员工的特点－－教育程度、素质等
环境因素－－工作性质、权力组织

工作性质与领导方式的关系图

工作情景与有效工作方式的选择

四、弗鲁姆和耶顿的规范理论

没有任何固定的管理模式 —— 决策的研究
通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为
两大类因素：
决策的质量和决策为下属接受的程度
领导的作风
选择领导作风的准则
决策质量原则
决策可接受性原则

五、领导的生命周期论

赫西（Panl Hersey）和布兰卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同时考虑
工作行为
关系行为
人的成熟度
不同成熟度参与的有效性

第四节：比较分析

一、各种理论都有其侧重

二、权变理论的管理思想是现代领导理论的指导

三、避免教条式的管理
第十四章：权力与策略

第一节：权力和影响力

一、什么是权力

权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权力可以采取一定的形式影响他人的活动。

权力无好坏之分，只是应用权力的结果有好坏之分
人?无助，不能支配自己的行为、被动?缺少权力
相反?拥有权力
权力可能在一种情景下有效，在另一种情景中无效
例：管理者有权干预工作，但无权干预人的生活

1、权力带有情景性
2、权力的影响有时是直接的，有时是间接的（潜在
的）。
工作中应用权力进行指导是直接的。
工人谈话－－领导无意之中走过来－－谈话改变
间接影响
3、权力的大小依赖于别人对权力拥有者的依靠程度。
工人好好工作是因为依赖于领导给予奖励。
4、权力的大小依赖于个人素质

二、权力和影响力
权力行使就是对他人施加影响力的过程

三、权力的需求
1、每个人都有权力的欲望：
影响控制他人
在群体中寻找领导地位
说服他人
被别人接受

麦克雷兰的成就需要论
两种权力类型：
1、统治的动机－－粗俗的，好斗的等。拒绝进入
组织和群体、以个人因素影响员工；
2、创造良好的气氛，下属对责任和组织的概念都
有良好的认识

权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等
对个人来讲，拥有多少权力最适合

2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可
以解决许多问题

3、权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就
会出现许多人际关系、工作问题

第二节：权力的来源和类型

一、个人权力倾向和社会权力倾向
1、个人权力倾向－－支配他人，并使之服从，位
于依靠权力拥有者的地位
2、社会权力倾向－－成熟的表现，行使权力会给他
人带来好处，对组织有利

二、权力的来源：
1、职位权力－－正规和合法
在组织中或工作中的职位
管理者控制：奖励、惩罚；集中、中心
2、个人权力：
专家
领导的魅力
同事的中心
3、基于资源或信息基础上的权力：
不可替代的能力
信息的掌握
不确定的能力（学计算机，先学者可以教其他人）

三、权力的类型：
职位权力：
法定的权力－－职位带来的
强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从
奖励权力－－报酬行为
个人权力：
专家式权力－－知识、经验、学历等
人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的
领袖权力－－魅力
信息资源权力：
信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等
不确定权力－－能力的先掌握
联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子
代表性权力－－民主选举

第三节：权力的运用

一、权力运用与个性、工作、组织的关系

什么样的权力是有效的
怎样适当地运用

二、运用权力的方法

直接权力和间接权力的使用原则：

直接：
1、权力的存在关系和权力使用者明白权力的
性质和强化，则使用迅速的特点，特别是
在时间压力下；
2、每一种直接的权力都各有利弊：
领袖魅力－－未来的态度较表现的行为要好
专家型－－态度大于工作绩效
相互依靠权力和强制：
都产生同样的作用 —— 产生威胁

间接：
1、环境的复杂性决定了不能简单地应
用直接方式调解的功能
2、通过长期的改变，对环境进行调整，
如工作描述、绩效评价、时间安排等

总原则：
不是说因为若人有了权力就得保证他去使用它或者有效地使用
人需要权力
人对情景、权力需要的认识

管理者如何成功地运用不同方式产生影响：

1、应该认识到在运用权力时其它影响因素对产生
权力行为的影响，如果他们不能有这些期望，
就不能很好地运用权力；
2、他们有一种较好的直觉，对权力的运用做出明
显的选择判断。他们知道什么样的权力最易对
不同类型的人产生作用以及每种权力的影响是
什么，代价是什么，有什么样的危险？？；
3、他们在应用所有的权力时，不要因为道德或偏
见的因由来选择权力的使用。应该以能达成目
标来选择合适的权力；

4、建立职业目标和确定每个人的职位是成功地运用
权力的保证。管理的工作就是对组织的某个环节
和部分进行有效的控制；
5、他们运用所有的资源来产生和完善权力；
他们要对“时间－行为”进行“投资”，使他们取得
高的职位从而增加权力；
6、在社会化进程中，权力影响行为的成熟表现，很
少以冲动的形式或为他们自己的利益来使用权力；
7、他们认识和接受1权力做为合理的影响，权力的
运用是作用在人的生活上，权力所产生的是人与
人的关系。

第四节：组织的策略
一、什么是组织策略

1、所谓组织策略是指在组织内部促使群体或个人
通过活动去获得、发展和运用权力和其它资源，通
过有效的选择在不确定的或有争议的情景中利用权
力和资源达到他们想达成的结果或目标。

2、组织策略通常包括各种影响行为，从而增强和保护个人或群体的利益。

3、策略活动在某种规范的程序和决策不能利用的选择情景中，被认为是克服某些阻碍或消极因素的行为。
人总是要保护自己的利益和目标
别人对“每个人都为达成的利益和目标而活动的认识和彼此间的行为叫做“playing politics”－－对付策略
保护自己的合法权力或说服共同利益。

二、组织策略的作用
在处理某些不明确或不一致的意见时，组织策略有三个方面的作用：
1、策略可以提供一种机制用于克服人事工作中的不
协调和在人与人工作不协调中求得有效的工作；
2、组织策略可以帮助人们成功地运用有资格的人或
资源妥善处理那些阻碍正式的工作程序所产生的
问题；
3、策略提供了必须的非正式沟通渠道
人的权力倾向是怎样的：虽然人有否认倾向获取和应用权力，但事实上，人们总是如何感觉在组织策略中的权力，并运用它来决定他们的绩效。

三、策略行为的必然条件

1、冲突：各种资源的冲突，有限资源的竞争
组织目标对个人目标
组织策略对个人策略
2、决策的重要性：
决定组织的地位、生存、权力等级
不同程度等级的决策权的竞争
3、权力的分配

四、获得权力的策略或方法

1、从微不足道的争吵中撤出来
在日常生活中，只有很少的情况与权力的获得是相关的，而人们总是在“争”。
2、与有权的人保持关系：从老板到秘书
3、拥抱或毁坏
要不然就很好地待人，要不然就“打死他”
打得半死的人还可以报复
管理人员干不好就解雇，降级会带来报复。

4、制造分歧
使自己成为分歧势力的平衡因素（很危险）
5、准确地应用信息
信息时间的把握和持有
6、进行快速的显示
给人以有效的行为显示
大改革?小改变的尝试有效?反馈
7、收集能够控制他人的一切资源
8、避免决策性活动
不做“绝对”行为，免得他人的攻击

9、得寸进尺
10、警惕性参与
11、避免被疏远
如与权力人联盟，但被群体视为敌方而疏远
12、尽可能地开发可能导致坏结果的东西
有些事在产生好结果之前必须有一定的坏结果；坏消息可以纠正决策

五、权力应用的指导原则

1、认识权力的范围、类型和程度
2、认清自己和他人的权力需要
3、认识和开发尽可能多的权力资源
4、通过权力操作和依靠分析决定权力策略的选择
5、在不同的情景下，选择合适的权力
6、协调权力应用的方法
7、知觉到权力合法性运用的其它影响因素
8、对权力策略行为的条件认知
9、认知到如何运用策略加强自己的地位

六、权力的治衡机制

1、形成开诚布公的组织气氛
2、客观的绩效评价
3、采取提倡非策略性行为、正直行为
4、结合个人与组织的目标
5、工作轮换

第十五章：决策的行为分析
第一节：决策的一般概念

一、问题解决与决策程序

问题解决的过程就是决策过程

六个阶段：

阶段一：问题情景分析
情景的关键因素是什么？
什么情况决定着决策？
哪些资源的利用对决策是有效的？
阶段二：确定目标，发现问题
问题的提出是否清楚？
决策人员是否知道他们将做什么？

阶段三：比较研究
与问题有关的人是否都参与决策？
所有的信息是否全部利用？
信息的主要掌握者对决策的参与程度如何？
是否鼓励人员提出想法？
阶段四：分析评估（小范围操作）
评价标准是否确定？
评价中不同的观点是否受到重视？
各种方案是否经过小的操作经验？

阶段五：确定方案（做出决策）
成员是否清楚做出的是什么选择？
成员是否乐意接受决策？行动计划是否与决策相适合？
成员是否服从决策？
阶段六：检验实施（大范围操作）
进行操作的数据收集、分析、报告
可能的评价计划是否存在？
评估的时间安排。

二、决策的分类

1、程序的固定程度
战略决策－－许多因素制约
战术决策－－程序化
只能根据个人因素做出判断
2、性质：
确定性－－具体的工作，生产
非确定性－－承担风险，市场投资

三、决策的效用曲线

决策人对利益和损失的心理反应“效用”
概率：0.1成功－－1000；0.5成功－－500
A追求成功：0.5成功－－1000；
B追求效率、机会， 0.5失败－－500，怕失去500元

四、决策的认可程度

ED = Q * A
Q：质量
A：执行决策者对决策的认可程度

Q/A?专家决策，不顾一般人的看法
A/Q ?民主协商，如开年会
D/AQ ?无关紧要的决策
AQ/D ?非常重要的决策

第二节：个人决策与集体决策

一、领导决策

决策能力：分析问题、逻辑判断、创新、直觉判断
弗鲁姆和耶顿的领导决策理论和领导决策树分析：领导决策类型决定着群体参与决策的程度，群体对决策的接受程度，从而决定决策的效果

二、群体决策：
参与决策：通过组织系统来影响和决定决策的内容
参与决策提高决策执行的认同和接受性
参与决策的目的是关心群体的工作行为和态度
在某些情况下，参与决策可以提高决策的质量

类型：
领导群体决策
群体参与决策

群体决策的问题
1、个人对群体决策的支配作用－－表现上是群体，
实际上是个人
2、小群体意识
1）群体的内聚力
2）群体与外部的关系
3）领导在群体中致力于促进他的方案
3、极化（极端性转移）－－多向于多数人的意见
冒险性－－不负责任
保守性

三、比较分析

1、群体决策：
有利
可以带来多样化的知识、技能、参与决策、信息大，全面
易于被群体接受、贯彻
高质量的决策会带来好的效果

不利
时间性慢
忽视个人作用
决策受到压抑，趋于低水平
有时鼓励冒险性决策
表面群体，实则个人
2、比较：
正确性： 个人－－差；群体－－高
速度： 个人－－快；群体－－慢
创新意识： 个人－－好；群体－－差
冒险性： 不一定

3、结论

第三节：如何进行有效决策

一、掌握决策的事实和信息
二、知识和决策咨询
三、正确地进行实验研究
四、分析与直觉判断
五、决策的水平因素（质量）