海尔知识产权管理实践

A. 海尔集团管理模式

1、OEC管理模式

海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

2、“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。

3、80／20责任原则

海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。

(1)海尔知识产权管理实践扩展阅读

海尔股份有限公司

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。

海尔简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

B. 在知识产权服务领域具有多年丰富的实践经验

知识产权涉及的范围非常广，包括专利权（发明专利、实用新型专利、外观设计专利）、商标权、著作权、商业秘密等。不同律师在知识产权这一大类下，可能在不同的细分领域又各有所长。
例如，四川广聚律师事务所在专利侵权方面，就积累了一定的经验。

C. 知识产权专业的实践教学

知识产权保护认识实习、知识产权保护状况调查、知识产权申请模拟实验、毕业实习、毕业论文等。

D. 海尔是什么时候贯彻国家知识产权标准的

1. 扩大业务规模；

2. 应对经济危机；

3. 跟上全球经济发展的步伐。

   海尔的整体业务线是白家电为主，这个行业的竞争过于激烈，海尔要想从众多的竞争对手中脱颖而出，就必须扩大现有的业务规模，而一旦在国内，海尔就必须面对本土企业的竞争。但是在全球市场上，海尔还有更多待挖掘的客户，国产的产品优势就是物廉价美，在发展中国家，海尔这种企业，还是有非常大的机会的。

2015年中国GDP增速为6.9%，专家预计明年增速会更低，海尔这种企业，必须将眼光放到全球市场，才能应对当下的危机。

未来，世界是平的，所有信息都能够畅通无阻的流通，作为产品生产企业，就需要尽早将自己的信息输出到全球市场，跟上全球经济发展的步伐，而不是仅在国内市场上做大。

E. 如何做好企业知识产权管理工作实践

这个话题比较来大，企业知自识产权工作是一项系统性的工作，很难一两句话说得清楚，下面简单的跟大家分享一点相关内容！

企业知识产权工作可分五个层次：

第一层次

◆ 不知专利为何物，可谓无知
◆ 不知专利有何用，可谓短视

第二层次

◆ 只将专利当花瓶
◆ 只为专利而专利

第三层次

◆ 只将专利做为通行证
◆ 防止经营受限

第四层次

◆ 跑马圈地划分实力范围
◆ 利用专利主动出击

第五层次

◆ 将专利作为核心资产管理
◆ 通过专利运营获得收益

F. 海尔的标准化与知识产权战略的意义是什么

在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户

G. 管理学案例分析 海尔运用了哪些管理理论

转载
海尔人力资源管理
创新是海尔文化的核心
海尔不是“居安思危”而是“居危思安”
IBM前任总裁沃森说过：一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信念及其对员工的吸引力。
张瑞敏说：人才是企业竞争的根本优势。
第一章企业与人才
现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四方面的因素：新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的技术的社会的知识储备的增加。
第二章 求才
2.1外部引才
海儿新员工的招聘原则：
因事择人，知事识人。
任人唯贤，知人善用，讲求“三公”原则。
严爱相济，指导帮助。
2.2内部选才
实行公开招聘，竞争上岗的赛马机制。
2.3借力说
海儿强调企业不在于有多少资源而在于利用了多少资源，企业应该具有整合各种资源为己所用的能力。企业的核心竞争力要靠两种整合来体现：企业体制与市场机制的整合，产品功能与用户需求的整合。
张瑞敏认为企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
第三章 识才
3.1赛马不相马
海尔认为：人人是人才，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。
海尔的赛马机制是全方位的，具体而言包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才。三是合理流动，动态管理。
3.2动态激励
一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。
在海尔施行“三工并存，动态转换”分为优秀，合格，适用三个等级。根据实际业绩施行动态转换。
3.3产品质量和人的素质
产品的质量反映个人的素质
3.4政策杠杆撬起人的潜能
员工的日清成绩直接反映影响员工的月度工资。
第四章 容才
4.1三公原则
4.2竞争上岗，末位淘汰。
海尔制定了“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度。
第五章 用才
卓越并不是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神。
5.1斜坡球体人才发展理论
海尔认为影响企业发展和员工素质提高的三种力量分别是拉动力，制约力，支撑力。斜坡的角度越大代表人才竞争月激烈，企业就是要把员工的工作热情调动起来。
5.2三工并存，动态转换
海尔建立了内部劳务市场，实行了 一套“三工动态转换”制度。
三工转换指：全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工三种。分别享受不同的三工待遇。并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
5．3OEC让每个人做自己的CEO
5．4活力源自流动
通过岗位的轮换，人员的流动，使干部与员工保持工作的创造性与敏感性。
5．6源头论
源头活水靠的是机制，而建立有效的机制，首先是观念问题，其次是方法问题。解决观念问题，必须确立“每个人都有一个市场，每个人都有一个市场的观念”。
树立这种观念，每一个员工将成为一个责任与权利的统一体。
5．7以人为本的管理创新
5．80/20原则
指关键的少数人要制约着次要的多数人。员工的素质就是领导的素质。只有落后的干部，没有落后的群众。
第六章 信才
6．1员工的自我管理
表现：“工位老板‘的自我经营，服务市场和向上道工序索赔
SBU的以自己为“战略事业单位”的管理和经营。
第七章 育才
7．1保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
全方位的人才培训。
7．2多种培训方式
岗前培训主要是业务知识的教育和企业文化的教育。
岗位培训。
个人生涯培训。
转岗培训
半脱产培训和出国考察学习
7．3立体的人才培训体系
各事业部门的培训
集团公司的培训
外部培训机构
7．4海豚式升迁
它下潜得越深则跳得越高。
7．5特色培训
价值观培训
实践技能培训
7．6S脚印
6S自检站上挂着“整理，整顿，清扫，清洁，安全，素养”的牌匾。
第八章 护才
要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工，要让员工爱企业，企业首先要爱护员工。
第九章 奖才
9．1与员工绩效相挂钩的各种形式并存的工资制度，
9．2注重员工自我实现，提供完成愿望的机会。
9．3注意员工的充分参与活动和竞赛
9．4全方位的爱心工程
9．5其他奖励办法如：以创造人的名字命名产品名字。
第十章 文化
文化是企业管理的平台，更能决定人力资源管理的实现模式和方向。可以使管理从人的行为层次上升到人的观念层次。
总之，相信思路即出路，勇于创新，开拓进取。

H. 海尔企业的创新管理及方法

这个工作大了去了

如果是知识产权方面的管理、应用和制度方面的，我们可能能帮助你

北京君杜知识产权事务所提供