將可交付成果分解為更小

1. 任務分解法的創建wbs

創建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作並作為隨後計劃活動的指導文檔.創建WBS的方法主要有以下幾種:
a.使用指導方針.一些像美國國防部(DOD)的組織,提供MIL-STD之類的指導方針用於創建項目的WBS.
b.類比方法.參考類似項目的WBS創建新項目的WBS.
c.自上而下的方法.從項目的目標開始,逐級分解項目工作,直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義.該方法由於可以將項目工作定義在適當的細節水平,對於項目工期、成本和資源需求的估計可以比較准確.
d.自下而上的方法.從詳細的任務開始,將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次,直到達到項目的目標.這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過於粗略或過於瑣碎. 創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求:
a.某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現.
b.WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和.
c.一個WBS項只能由一個人責任,即使許多人都可能在其上工作,也只能由一個人負責,其他人只能是參與者.
d.WBS必須與實際工作中的執行方式一致.
e.應讓項目團隊成員積極參與創建WBS,以確保WBS的一致性.
f.每個WBS項都必須文檔化,以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍.
g.WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時,也能適應無法避免的變更. WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示.
其中美國國防機構使用WBS在MIL-STD中對WBS進行的描述為:WBS是由硬體、軟體、服務、數據和設備組成的面向產品的家族樹.
在實際應用中,表格形式的WBS應用比較普遍,特別是在項目管理軟體中. WBS的分解可以採用多種方式進行,包括:
a.按產品的物理結構分解.
b.按產品或項目的功能分解.
c.按照實施過程分解.
d.按照項目的地域分布分解.
e.按照項目的各個目標分解.
f.按部門分解.
g.按職能分解. 創建WBS的過程非常重要,因為在項目分解過程中,項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面.制定WBS的過程是:
a.得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok,承包子項目時).
b.召集有關人員,集體討論所有主要項目工作,確定項目工作分解的方式.
c.分解項目工作.如果有現成的模板,應該盡量利用.
d.畫出WBS的層次結構圖.WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段.
e.將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包.工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位.
f.驗證上述分解的正確性.如果發現較低層次的項沒有必要,則修改組成成分.
g.如果有必要,建立一個編號系統.
h.隨著其他計劃活動的進行,不斷地對WBS更新或修正,直到覆蓋所有工作.
檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標准:
i.每個任務的狀態和完成情況是可以量化的.
j.明確定義了每個任務的開始和結束.
k.每個任務都有一個可交付成果.
l.工期易於估算且在可接受期限內.
m.容易估算成本.
n.各項任務是獨立的. 對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分.WBS詞典通常包括工作包描.述、進度日期、成本預算和人員分配等信息.對於每個工作包,應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息.
當WBS與OBS綜合使用時,要建立賬目編碼(Code ofAccount).賬目編碼是用於惟一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統.成本和資源被分配到這一編碼結構中. 最多使用20個層次,多於20層是過度的.對於一些較小的項目4-6層一般就足夠了.
WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次,即不必把結構強製做成對稱的.在任意支路,當達到一個層次時,可以作出所要求准確性的估算,就可以停止了

2. 任務分解法是什麼意思

任務分解法簡介任務分解法（Work Breakdown Structure）WBS is also known as work breakdown system. it is a map of the project that identifies the procts and work elements involved in a project.WBS is an outline of the project with different levels of details,it defines the relationship of the final deliverable to its subdeliverables,and in return, their work packages.
WBS helps to assume project managers that all the work are identified and established.流程如何進行WBS分解:目標→任務→工作→活動1 activity2 task3work breakdown structure4 organization breakdown structure任務分解細則WBS分解的原則:橫向到邊即百分百原則指WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在項目范圍之內的任何產品或活動縱向到底指WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的WBS分解的方法:至上而下與至下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標准:分解後的活動結構清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點所有活動全部定義清楚意義學會分解任務,只有將任務分解得足夠細,您才能心裡有數,您才能有條不紊地工作,您才能統籌 安排您的時間表工作分解結構工作分解結構(Work Breakdown Structure，簡稱為 WBS):以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中,還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容.WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的,所以WBS也是一個項目的綜合工具。用途WBS具有4個主要用途:1.WBS是一個描述思路的規劃和設計工具.它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作.2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具.3.WBS是一個展現項目全貌,詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具.4.WBS定義了里程碑事件,可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況,作為項目狀況的報告工具.WBS應包含的信息:項目產品或服務結構,項目組織結構,項目的階段劃分.WBS 是面向項目可交付成果的成組的項目元素,這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍,未在WBS中包括的工作就不屬於該項目的范圍.WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述.項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS,是因為較好的工作分解可以:a.防止遺漏項目的可交付成果.b.幫助項目經理關注項目目標和澄清職責.c.建立可視化的項目可交付成果,以便估算工作量和分配工作.d.幫助改進時間、成本和資源估計的准確度.e.幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾.f.為績效測量和項目控制定義一個基準.g.輔助溝通清晰的工作責任.h.為其他項目計劃的制定建立框架.i.幫助分析項目的最初風險.WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage),具有以下特點:a.工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行.b.工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS.c.工作包可以在制定項目進度計劃時,進一步分解為活動.d.工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責.用於在組織之外分包時,稱為委託包(CommitmentPackage).e.工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule),即任何工作包的完成時間應當不超過80小時.在每個80小時或少於80小時結束時,只報告該工作包是否完成.通過這種定期檢查的方法,可以控制項目的變化.創建wb1. 創建WBS的方法創建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作並作為隨後計劃活動的指導文檔.創建WBS的方法主要有以下幾種:a.使用指導方針.一些像美國國防部(DOD)的組織,提供MIL-STD之類的指導方針用於創建項目的WBS.b.類比方法.參考類似項目的WBS創建新項目的WBS.c.自上而下的方法.從項目的目標開始,逐級分解項目工作,直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義.該方法由於可以將項目工作定義在適當的細節水平,對於項目工期、成本和資源需求的估計可以比較准確.d.自下而上的方法.從詳細的任務開始,將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次,直到達到項目的目標.這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過於粗略或過於瑣碎.2.創建WBS的基本要求創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求:a.某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現.b.WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和.c.一個WBS項只能由一個人責任,即使許多人都可能在其上工作,也只能由一個人負責,其他人只能是參與者.d.WBS必須與實際工作中的執行方式一致.e.應讓項目團隊成員積極參與創建WBS,以確保WBS的一致性.f.每個WBS項都必須文檔化,以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍.g.WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時,也能適應無法避免的變更.3.WBS的表示方式WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示.其中美國國防機構使用WBS在MIL-STD中對WBS進行的描述為:"WBS是由硬體、軟體、服務、數據和設備組成的面向產品的家族樹."在實際應用中,表格形式的WBS應用比較普遍,特別是在項目管理軟體中.4.WBS的分解方式WBS的分解可以採用多種方式進行,包括:a.按產品的物理結構分解.b.按產品或項目的功能分解.c.按照實施過程分解.d.按照項目的地域分布分解.e.按照項目的各個目標分解.f.按部門分解.g.按職能分解.5.創建WBS的過程創建WBS的過程非常重要,因為在項目分解過程中,項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面.制定WBS的過程是:a.得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok,承包子項目時).b.召集有關人員,集體討論所有主要項目工作,確定項目工作分解的方式.c.分解項目工作.如果有現成的模板,應該盡量利用.d.畫出WBS的層次結構圖.WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段.e.將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包.工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位.f.驗證上述分解的正確性.如果發現較低層次的項沒有必要,則修改組成成分.g.如果有必要,建立一個編號系統.h.隨著其他計劃活動的進行,不斷地對WBS更新或修正,直到覆蓋所有工作.檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標准:i.每個任務的狀態和完成情況是可以量化的.j.明確定義了每個任務的開始和結束.k.每個任務都有一個可交付成果.l.工期易於估算且在可接受期限內.m.容易估算成本.n.各項任務是獨立的.6.WBS的使用對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分.WBS詞典通常包括工作包描.述、進度日期、成本預算和人員分配等信息.對於每個工作包,應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息.當WBS與OBS綜合使用時,要建立賬目編碼(Code ofAccount).賬目編碼是用於惟一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統.成本和資源被分配到這一編碼結構中.7.WBS的實踐經驗最多使用20個層次,多於20層是過度的.對於一些較小的項目4-6層一般就足夠了.WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次,即不必把結構強製做成對稱的.在任意支路,當達到一個層次時,可以作出所要求准確性的估算,就可以停止了

3. 工作分解結構圖怎麼畫

這是一個很有價值的問題，解決你這個問題的過程中，我自己也學到了許多未曾注意到但是很重要的關於項目管理的一些專業知識，非常感謝。。。下面開始討論正題：

一、項目分解結構定義：
首先項目分解結構（WBS）是一種管理工具或者稱為「方法」，「工作分解結構是進行范圍規劃時所使用的重要工具和技術之一，是面向可交付成果的對項目元素的分組，它組織並定義了整個項目范圍，未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外。它是項目團隊在項目期間要完成或生產出的最終細目的等級樹，所有這些細目的完成或產出構成了整個項目的工作范圍」；「項目分解結構是一個項目執行過程的基線，它定義了項目的最終『可交付物』，是考核項目成功與否的一個參照，同時可以作為對項目組成員進行項目考核的一個重要判斷依據。」
簡單的講，「項目分解結構」就是把一個項目，按一定的原則分解——項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。。
「工作分解結構圖」是實施項目、創造最終產品或服務所必須進行的全部活動的清單，是生產狀態管理、進度管理、經費控制質量管理和資源分配的基礎。

二、WBS的創建過程：

制定WBS的過程是：
1、得到范圍說明書(ScopeStatemet)或工作說明書(StatemetofWok，承包子項目時)。
2、召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。
3、分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用。
4、畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
5、將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預 算、分配負責人員或組織單位。
6、驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
7、如果有必要，建立一個編號系統。
8、隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。
9、檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標准：
每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。
明確定義了每個任務的開始和結束。
每個任務都有一個可交付成果。
工期易於估算且在可接受期限內。
容易估算成本。
各項任務是獨立的。

三、基本原則：
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；
2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；
3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。

四、具體要求：
1、某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。
2、WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。
3、一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
4、WBS必須與實際工作中的執行方式一致。
5、應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。
6、每個WBS項都必須文檔化，以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍。
7、WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

4. 審計項目管理指的是什麼

審計項目的管理：

審計組根據某項審計工作方案規定的目的、初始規定的目標，審計組按希望得到的結果來確定各項工作標准。審計組在展開工作以後，最初的一步，就是確定審計組的具體而又明確的目標，並且盡可能地把其變成可以進行定量評價的標准。在實際執行項目審計時，要根據確立的標准來衡量和評價結果，並在出現偏差時進行必要的修正。審計組的目標是要用最少的人力、物力和資金（即輸入）來得到審計工作方案要求的結果（即輸出），這就意味著需要對審計組的工作進行不斷的衡量、評價與控制。

審計項目管理的主要內容有：范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理和綜合管理。其主要目標有：滿足項目的要求與期望；滿足項目利益相關各方不同的要求與期望；滿足項目已經識別的要求和期望；滿足項目尚未識別的要求和期望。

審計項目組的目標標准制訂的方法有許多，如：關鍵日期表、甘特圖或線路圖、關鍵路線圖（CPM）、計劃評審技術（PERT）、 工作分解結構（ WBS）方法。在實際應用中，審計組通常採用工作分解結構方法。

工作分解結構方法是Work Breakdown Structure的英文縮寫，是項目管理重要的專業術語之一。WBS的基本定義是以可交付成果為導向，對項目要素進行的分組。它歸納和定義了項目的整個工作范圍內，每下降一層代表對項目工作的更詳細的定義。WBS是由3個關鍵元素構成的名詞：工作（work）——可以產生有形結果的工作任務；分解（breakdown）——是一種逐步細分和分類的層級結構；結構（structure）——按照一定的模式組織各部分。根據這些概念，工作分解結構方法有相應的構成因子與其對應：工作分解結構方法是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。在分解項目時，經驗證明，一個項目最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於一些較小的項目4至6層一般就足夠了。工作分解結構中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強製做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求准確性的估算，就可以停止了。

在審計工作中，審計組對審計項目進行工作分解結構，是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。因而，工作分解結構可展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具，可防止遺漏項目並幫助改進時間、成本和資源估計的准確度，幫助分析項目的最初風險。其可以明確團隊內部人員建立明晰的工作、分工、目標和責任。審計組內創建工作分解結構的過程非常重要，因為在項目分解過程中，審計組長、主審、項目成員和所有參與項目的部門負責人都必須考慮該項目的所有方面。

審計組內創建工作分解結構的過程是：1.分析審計工作方案要求；2.召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式；3.分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用；4.勾畫出工作分解結構的層次結構圖。工作分解結構較高層次上的一些工作，可以定義為子項目或子生命周期階段；5.將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算（成本和歷時）、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位；6.驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分；7.建立一個編號系統；8.隨著其他計劃活動的進行，不斷地對工作分解結構更新或修正，直到覆蓋所有工作。

在確定了作為審計組的目標標准以後，執行過程中有必要根據這些目標及能否取得成效輸出，及時對其工作效果作出反饋。審計組長、主審必須持續清晰地了解其進展情況，而且必須對潛在的問題作出迅速的反應。審計機關在審計項目實施過程中也應通過反饋、現場了解情況、跟蹤檢查了解審計組的工作情況，在不改變審計目標的前提下，針對審計組工作中反映出的問題進行控制。

審計組長在審計過程中，利用OA與AO要按時交互信息，審計組上傳信息的內容要完整，有關領導要及時批復上傳的數據包。這兩項工作都要在OA和AO系統中留下可供檢查考核的痕跡。以便在適當的時候得到所需的信息和資料。審計組長在各個審計小組反饋的信息基礎上，分析各個審計小組解決和遇到問題的基礎上，把問題分離出來，然後再設法確定問題的原因。分清問題的原因應歸咎為某個個人或整個組織機構，盡快地採取修正行動。

審計組工作結束後，審計機關開展審計業務質量檢查，其實質是對審計組完成審計項目情況的檢查。對項目的評價分為項目基本情況、執行規范情況、審計成效情況。這三個方面可細化成多個細項。對審計人員，評價其查出問題的實績、專業能力、工作過程、履行職責、廉政等情況。就審計項目完成情況，對審計項目的業務質量進行評價，其檢查分為定性和定量兩方面。

審計機關應對審計組進行定性評價，其評價的內容一般要求回答以下問題：1.組織機構的設計是否能適合項目工作的類型?2.是否為組織明確規定了定性及定量的目標?它們是否為機構的全體人員所認同?3.是否明確確定了組織標准和責任的衡量尺度?4.組織內管理控制的幅度是否恰當?5.管理部門是否願意委派責任和許可權?6.是否將責任和許可權(即決策制定權)指定到執行人?7.是否為所有的組織活動擬定了職務說明?8.是否組織內每一個人都明白誰向他負責，他又應向誰負責?9.審計級長的管理作風是否有利於審計組成員的工作積極性?10.審計組內的創造力是否受到鼓勵? 11.審計組長組織管理的能力與素質如何？

隨著審計機關在審計業務質量檢查工作方法的進步，運用模糊綜合評價法對審計項目進行定量檢查也日趨常態。模糊綜合評價法是一種基於模糊數學的綜合評標方法。該綜合評價法根據模糊數學的隸屬度理論把定性評價轉化為定量評價，即用模糊數學對受到多種因素制約的事物或對象做出一個總體的評價。它具有結果清晰,系統性強的特點,能較好地解決模糊的、難以量化的問題,適合各種非確定性問題的解決。其特點：相互比較。以最優的評價因素值為基準，其評價值為1；其餘欠優的評價因素依據欠優的程度得到相應的評價值；可以依據各類評價因素的特徵，確定評價值與評價因素值之間的函數關系（即：隸屬度函數）。

無論審計機關應對審計組進行定性定量評價，對於一般項目而言，審計組的目標及效果(業績)通常體現在項目的費用、進度、質量等因素之中，就是審計組最初的具體而又明確的目標中的定量評價的標准；就是審計過程中審計小組解決和遇到問題，在分清問題的原因應歸咎為某個個人或整個組織機構，盡快地採取修正行動的記錄之中；就是體現在審計項目管理的水平之中。正是由於審計項目的管理中的項目管理、審計組的管理因素為標准，通過對項目組織效果(業績)的評價可以間接反映出項目組織工作的水平以及潛在的問題等。

5. 項目管理的問題

一、工程項目范圍管理概念
工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規定要做的工作，而且僅僅完成規定要做的工作，從而成功地達到項目目標的管理過程。包括范圍定義、范圍確認、變更控制。
范圍：一是工程項目的性質和使用功能，二是實施並完成該工程項目而必須做的具體工作。二、工程項目范圍定義
(一)范圍定義的概念
工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。范圍定義的目的如下： (1)提高費用、時間和資源估算的准確性; (2)確定在履行合同義務期間對工程進行測量和控制的基準，即：劃分的獨立單元要便於進度測量，目的是及時計算已發生的工程費用; (3)明確劃分各部分的權力和責任，便於清楚地分派任務。
(二)范圍定義的依據
1.業主需求文件 2.項目約束條件 3.項目其他階段的結果 4.歷史資料 5.各種假設。
(三)范圍定義的方法
一般採用工作分解結構(WorkBreakdownStructure，WBS)對工程項目的范圍進行定義。
1.工作分解結構的概念和目的
(1)工作分解結構的概念。工作分解結構是一種層次化的樹狀結構，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便於管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業小組。
對大型工程項目，在實施階段的工作內容相當多，其工作分解結構通常可以分解為六級。一級為工程項目;二級為單項工程;三級為單位工程;四級為分部分項工程;五級為工作包;六級為作業或工序。 一般地，前三級由業主做出規定，更低級別的分解則由承包商完成並用於對承包商的施工進度進行控制。工作分解結構中的每一級都有其重要目的：第一級一般用於授權，第二級用於編制項目預算，第三級編制里程碑事件進度計劃，工作包或工作應分派給某個人或某個作業隊伍，由其唯一負責。
(2)工作分解結構的目的。
(3)工作分解結構的作用：①將項目劃分為多個合同，對外發包;②向與項目有關的組織和個人分配任務;③對項目費用和時間進行控制，即對每一活動做出較為詳細的時間、費用估計，並進行資源分配，形成進度目標和費用目標，以便實施目標控制;④確定項目需要完成的工作內容。
2.工作分解結構的建立
建立工作分解結構就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結合在一起。建立工作分解結構需要完成下列工作： (1)識別可交付成果與有關工作; (2)確定工作分解結構的結構與編排; (3)將工作分解結構的上層分解到下層的組成部分; (4)對工作分解結構的各個組成部分進行編碼; (5)核實工作分解的程度是否必要和已經滿足控制要求。
(四)范圍定義的結果：工作分解結構，更新的工作范圍文件。

6. 定義范圍過程旨在:

制定項目范圍說明書。
工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。
范圍定義的目的
(1)提高費用、時間和資源估算的准確性；
(2)確定在履行合同義務期間對工程進行測量和控制的基準，即：劃分的獨立單元要便於進度測量，目的是及時計算已發生的工程費用；
(3)明確劃分各部分的權力和責任，便於清楚地分派任務。
一個項目在不同的階段，可能存在不同的合同類型，如咨詢服務合同、工程地質勘察合同、工程設計合同、施工承包合同等。每一種合同要求承包人提供的服務內容各異，合同履行期間應根據雙方簽訂的合同，對這些服務內容進行管理。因此工作范圍的定義就顯得非常重要。
恰當的工作范圍定義對成功地實施項目非常關鍵，反之，則可能由於工作內容不清，不可避免地造成變更，導致項目費用超支，延長項目竣工時間，以及降低生產效率和挫傷工作人員的積極性。
范圍定義的結構
1.工作分解結構
工作分解結構定義了工程項目的全部范圍，未包括在工作分解結構中的工作則不屬於該項目的工作范圍。工作分解結構中的級別越低，對項目可交付成果的描述越詳細。
可交付成果的含義是可以將該項工作獨立委託給一個組織實施，在這種情況下，該組織可將此項可交付成果作為子項目再細分，並將有關工作列人其項目規劃和進度計劃中。
根據工作分解結構可以將項目劃分為多個相對獨立的合同(我國也稱為標段)，單獨對外發包。
2.更新的工作范圍文件
參與項目的各方均可採用上述范圍定義的方法，用於項目各階段的工作范圍定義和控制。一般的程序是先有一個初步的項目范圍描述(工程項目最早期的涉及項目范圍的文件就是業主需求文件)，再採用工作分解結構方法定義項目工作范圍，最後更新描述工作范圍的文件。
范圍定義的依據
1.業主需求文件
業主需求文件是定義項目范圍最重要的依據。其主要描述擬建項目所具有的性質和規模，建成後必須滿足的使用功能，以及項目主要的構成單元。如一個項目的構成單元可能包括生產工藝、辦公、倉儲、廠內運輸等。
2.項目約束條件
項目約束條件是指限制項目團隊做出決策的各種因素，包括項目內部的制約因素和項目外部的制約因素。例如：預算費用是一種內部約束，項目管理班子必須在預算范圍內，決定項目的工作范圍、職員招募和安排項目進度；而國家的政策法規則是來自於項目外部的制約因素。尤其注意：當在某一合同下實施項目時，合同中的一些規定會對項目的范圍定義具有相當重要的影響。
3.項目其他階段的結果
已經完成的各個階段的結果可能會對項目的范圍定義產生影響。如項目建議書對可行性研究的影響，而可行性研究的結果，又會對工程項目的設計產生影響。
4.歷史資料
借鑒其他項目范圍定義方面的經驗，避免犯類似錯誤。這些已完成的工程項目，在進行范圍定義方面所發生的錯誤、遺漏以及造成的後果等資料，會對新項目的范圍定義產生積極的影響。
5.各種假設
假設是指對項目實施過程中的某些不確定性因素，出於項目計劃目的假設為真的或確定的因素。如受到某種資源的影響而無法確定項目的具體開始日期時，項目團隊可先假定一個開始日期。但必須注意，這種假設一般會有一定的風險。
范圍定義的方法
一般採用工作分解結構(WorkBreakdownStructure，WBS)對工程項目的范圍進行定義。
(1)工作分解結構的概念。工作分解結構是一種層次化的樹狀結構，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便於管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業小組，每下降一個層次意味著對項目工作更詳細的說明。通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，使它們之間的關系協調一致，從而達到控制整個項目目標。
不同的可交付成果會有不同層次的分解，為了達到易於管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二層次，有些則需要分解到更多層次。
工作分解結構可以滿足各級別的項目參與者的需要。工作分解結構可與項目組織結構有機地結合在一起，有助於項目經理根據各個項目單元的技術要求，賦予項目各部門和各職員相應的職責。同時，項目計劃人員也可以對WBS中的各個單元進行編碼，以滿足項目控制的各種要求。
例如，對大型工程項目，在實施階段的工作內容相當多，其工作分解結構通常可以分解為六級。一級為工程項目;二級為單項工程;三級為單位工程;四級為分部分項工程;五級為工作包;六級為作業或工序。
第一級工程項目由多個單項工程組成，這些單項工程之和構成整個工程項目。每個單項工程又可以分解成單位工程(第二級)，這些單位工程之和構成該單項工程。以此類推，一直分解到第六級(或認為合適的等級)。
一般地，前三級由業主做出規定，更低級別的分解則由承包商完成並用於對承包商的施工進度進行控制。工作分解結構中的每一級都有其重要目的：第一級一般用於授權，第二級用於編制項目預算，第三級編制里程碑事件進度計劃，這三個級別是復合性的工作，與具體的職能部門無關。再往下的三個級別則用於承包商的施工控制。工作包或工作應分派給某個人或某個作業隊伍，由其唯一負責。
工作分解結構將項目依次分解成較小的項目單元，直到滿足項目控制需要的最低層次，這就形成了一種層次化的「樹」狀結構。這一樹狀結構將項目合同中規定的全部工作分解為便於管理的獨立單元，並將完成這些單元工作的責任賦予相應的具體部門和人員，從而在項目資源與項目工作之間建立了一種明確的目標責任關系，這就形成了一種職能責任矩陣。
Image:矩陣管理方法示意圖.jpg
(2)工作分解結構的目的。將整個項目劃分為相對獨立的、易於管理的較小的項目單元，以定義項目工作范圍，這是WBS的最主要目的。
(3)工作分解結構的作用：
①將項目劃分為多個合同，對外發包;
②向與項目有關的組織和個人分配任務;
③對項目費用和時間進行控制，即對每一活動做出較為詳細的時間、費用估計，並進行資源分配，形成進度目標和費用目標，以便實施目標控制;
④確定項目需要完成的工作內容。

7. 項目管理的WBS是什麼意思

工作分解結構（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構（WBS）都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

WBS具有4個主要用途：n WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。

n WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。

n WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。

n WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。

WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍，未在WBS中包括的工作就不屬於該項目的范圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：n 防止遺漏項目的可交付成果。

n 幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。

n 建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

n 幫助改進時間、成本和資源估計的准確度。

n 幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。

n 為績效測量和項目控制定義一個基準。

n 輔助溝通清晰的工作責任。

n 為其他項目計劃的制定建立框架。

n 幫助分析項目的最初風險。

WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包（WorkPackage），具有以下特點：n 工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。

n 工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS. n 工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。

n 工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委託包（CommitmentPackage）。

n 工作包的定義應考慮80小時法則（80-HourRule）或兩周法則（Two Week Rule），即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。

1. 創建WBS的方法創建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作並作為隨後計劃活動的指導文檔。創建WBS的方法主要有以下幾種：

n 使用指導方針。一些像美國國防部（DOD）的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用於創建項目的WBS. n 類比方法。參考類似項目的WBS創建新項目的WBS. n 自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義。該方法由於可以將項目工作定義在適當的細節水平，對於項目工期、成本和資源需求的估計可以比較准確。

n 自下而上的方法。從詳細的任務開始，將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次，直到達到項目的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能 完全地識別出所有任務或者識別出的任務過於粗略或過於瑣碎。

2.創建WBS的基本要求創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：n 某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。

n WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。

n 一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。

n WBS必須與實際工作中的執行方式一致。

n 應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。

n 每個WBS項都必須文檔化，以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍。

n WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

3.WBS的表示方式WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。

在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟體中。

4.WBS的分解方式WBS的分解可以採用多種方式進行，包括：n 按產品的物理結構分解。

n 按產品或項目的功能分解。

n 按照實施過程分解。

n 按照項目的地域分布分解。

n 按照項目的各個目標分解。

n 按部門分解。

n 按職能分解。

8. 項目管理步驟

摘要 2. 規劃階段