① 有關惠普康柏電腦的來歷
惠普和康柏經過接近一年的「聯姻」， 在2002年5月7日隨著惠普公司CEO菲奧莉娜（Fiorina）的一聲宣布，康柏和惠普正式合二為一，成立了新惠普公司。合並後新惠普在規模上基本接近了IBM。半年之後，人們對惠普與康柏合並能否成功存在著猜測和質疑，但是半年之後新惠普在市場上的傑出表現卻讓世人震驚和喜悅。惠普和康柏的合並也代表著全球IT產業的大勢走向。
惠普（HP）和康柏（COMPAQ）是新惠普的前身。惠普在高性能計算領域以「大節點」技術和「安騰」聞名，所謂大節點就是單節點以SMP(對稱多處理器)的形式提供高性能計算，最多可以提供64個CPU的巨型機；安騰是HP和Intel共同研發的一款高端處理處理晶元，它強大的浮點運算和顯示並行指令運算功能，為高端伺服器提供了傑出的性能。而Compaq是集群技術的精英，它將較小的機器以集群的方式提供給用戶，在確保高性能的同時，用戶提供了更加可靠的性能。
可想如果這兩大技術融合之後，伺服器的性能會有飛速的提高。因此菲奧莉娜對兩家合並後的技術優勢雄心勃勃，並且對公司的結構，運作，營銷策略都大刀闊斧進行了一番改革。新的惠普公司主要有四個核心集團構成：企業系統集團(ESG)，專業及支持服務集團(HPS)，列印及成像系統集團(IPG)，信息產品集團(PSG)。 按菲奧莉娜的戰略規劃，惠普和康柏的技術融合後，新公司將在PC、伺服器、中高端列印機領域稱雄全球，在IT咨詢及外包服務、數據存儲領域也將具備挑戰IBM、EMC霸主地位的實力。
為什麼需要合並
曾經有兩種比較流行的觀點：其一，有人認為惠普和康柏正處於深度困境。兩家公司的合並只是讓其中的一家通過合並和裁員進行「安樂死」。但希望在於，合並後的公司將能夠保留下彼此最好的產品。其二，惠普和康柏目前並沒有處於困境，只是希望能夠更直接地與IBM、Sun進行競爭，並且堅信合並後的公司能夠做到這一點。以上兩種觀點並不完全，筆者看來公司合並的理由主要有三點：
加強競爭實力。在當今IT業並不是很景氣的情況下，果斷的向前發展是非常重要的。只有不斷的發展才能夠提高自己的競爭實力。合並後Itanium、Unix/Linux、NT、開放資源、開放APIs等統一的市場標准會對經濟帶來潛移默化的影響，會帶來更加公平的競爭機會和更多的商機。統一的標准可以使客戶能夠以更加低廉的價格購買產品。所以新惠普希望能夠在合並後從市場標准方面贏得更大的消費團體。同時，合並後新惠普會有更多的合作夥伴，在技術上會得到更多的支持。
增加技術優勢。新惠普希望在合並後能夠充分利用惠普的「大節點」技術，康柏的Tru64集群技術，以及它們之間和Intel公司良好的合作關系，逐步實現在技術上領先IBM，SUM公司。菲奧莉娜接受采訪時曾說，「合並後新惠普公司能夠處理業界領先的API，能夠管理90%以上的各種不同的存儲系統。」所以，新惠普會利用合並後的新技術開發出更加自動化，更加高性能的跨平台的企業系統。在幫助客戶設計，部署，整合等方面比其他廠商更加有優勢。
降低成本。在技術的不斷發展的同時，新惠普的主攻方向就是降低成本和基礎設施的復雜性。新惠普利用兩家公司的技術優勢，減少交叉的產品，縮短重復產品的開發周期，精簡人員，從而達到降低成本的目的。
合並後的陣痛
正如嬰兒呱呱墜地之前，必有母親的陣痛。新惠普的陣痛來自於公司本身，也來自於外部的競爭對手。
惠普和康柏兩大公司都提供PC、伺服器以及存儲器等產品，雙方各自的產品系列雖然不同，但是許多產品有重疊之處。其中。 NIX伺服器以HP原有產品線為主體；Intel-based伺服器以Compaq的產品線為主體。合並後不但內部的員工無所侍從，而且原有的顧客也會持觀望的態度。
新惠普在高端的產品的發展戰略上，會逐漸向低端市場傾斜。HP將逐漸放棄自家生產的PA-RISC、Alpha及Tandam為核心的伺服器，而逐漸轉向以Intel的Itantium processor family（IPF）為核心。由於剛剛合並成功，新惠普面臨Sun及IBM的強力的競爭，由於這兩大供貨商的客戶基礎相當的穩固，同時產品亦有一定的口碑，因此HP以其Intel為核心的產品並不易在短期間獲得太大的成果。而且合並後，康柏中的Digaital公司也所剩無幾。
合並的一大目的就是要減少開支，並且新惠普把減少的開支作為衡量合並成功的標准。新惠普公司宣布，公司初期的目標是在2004年之前省下25億美元的成本。要節省這樣一筆開支免不了需要大量的裁員。從合並之初宣布的1.5萬人，現已達到1萬7,900人。對於中國新惠普來說，要在合並之初的兩年內裁員1.5萬。新惠普員工面對隨時可來的裁員，工作壓力非常大。
惠普和康柏的合並也免不了公司文化的融合和統一。環境的「陌生化」使員工缺少歸屬感。公司文化的沖突會給每個員工帶來心裡上的失落。例如，惠普公司是先想好以後，再按部就班地做，而康柏是先去做，做後再改。因此如何讓員工找到自己的位置，快速的融入新惠普中去，是新惠普必須解決的問題。
目前的成果
雖然合並之初困難重重，但是在這短短半年的時間內，新惠普易已經向世人上交了一份滿意的答卷。
財務
2002年第2季度，IDC亞太區發布的調查數據顯示，憑借強勁銷售勢頭，惠普與康柏的收入總和在上一季度中猛然躍升至市場首位。IDC數據還證明了惠普在亞太區UNIX伺服器市場收入中的霸主地位，其上一季度亞太區的市場份額達到33.3%。2002年第二季度亞太區UNIX伺服器市場的總收入比上一季度增長了11.5%，從6.02億美元增加到6.71億美元。惠普在亞太地區的UNIX伺服器收入增長率達到23.1%，是第一季度的兩倍。
2002年第3季度，Gartner Dataquest發布的統計數據表明，惠普公司以30%的市場份額，雄踞全球伺服器市場榜首，並高出排名第二的廠商10個百分點之多。與此同時，在產品發貨量方面，惠普本季度的產品發貨量超過上一季度，增長率高出全球平均水平。
惠普最新第4財季報告發布，惠普在第4季度的贏利額幾乎達到 了去年同期的4倍，銷售額也大幅攀升。來自惠普的財季報告顯示，第四季度的凈贏利為3.9億美元，每股收益13美分，而去年同期的這些數字僅為9700萬美元和5美分。
截至目前，在全球高性能計算市場佔有43%的銷售份額，在業界排名第一。在11月14日由勞倫斯-伯克利(Lawrence Berkeley)實驗室和曼海姆大學(Mannheim)聯合發布的最新版本的全球最快500台超級計算機排名目錄中，惠普取代IBM占據了第2和第3的位置，並在總體席位中占據138席，數量上已經超過IBM。而在中國TOP50高性能計算排行榜中，由惠普負責安裝、實施的各類應用方案在50個席位中就占據了23席，遍布各商業應用領域，處於絕對優勢。
根據Gartner 7月份的數據統計，惠普的全球市場佔有率約是15.5%，而戴爾則是14.9%。合並後的惠普已一躍成為PC市場佔有率的第一名。在惠普隨後發布的財務報告中顯示：惠普公司的營業額165億美元，毛利率增長到25.7%。值得關注的是，與去年同期相比，其運營成本下降了10%，相當於節省了4億美元。
合並後的惠普存儲在業界擁有多項第一：磁碟存儲系統第一，外部存儲系統第一，磁帶機市場第一，存儲區域網路市場第一，虛擬存儲技術市場第一。
新文化的融合
兩家公司針對自己的優勢，做了不同的整合。
在商用PC品牌上方面，新惠普公司採用了「Compaq Evo，惠普出品」的品牌策略。康柏成為產品品牌，惠普成為公司品牌。
原惠普商用PC以外觀穩重、性能穩定著稱；而原康柏產品則以感性的設計和創新的理念取勝。新惠普研發部門考慮到康柏商用PC在全球的認知度相當理想，所以新的商用PC將在相當程度上向著時尚創新的原康柏的設計方向靠近，同時將惠普性能穩定的特點融入其中，使產品具備了兩家之所長。
惠普和康柏以優質服務引以為榮，所以新惠普繼續延續了「金牌服務「的理念。新惠普集中了原惠普和康柏一大批優秀的技術工程師，不僅服務人員比以前多了1倍，而且在服務網點覆蓋面方面也得到快速的提升。服務方面，制定了PC主機3年免費現場維修、VIP用戶4小時故障響應制度。
合並的啟示
IT行業經過的泡沫經濟後，逐漸進入了高發展，高支出，高重復的運作方式。在競爭激烈的IT行業，任何公司在運作中，必須減少重復的資源的建設；在合理資源組合的前提下，必須加快技術的進步，只有這樣才能夠有機會淘汰競爭對手，使自己的企業有生存之地。商業巨頭IBM，SUN便是很好的例子，它們單單靠自己的實力就能夠在競爭激烈的環境中獲得一席之地。而HP和康柏選擇了合並同類型行業這一種解決方案，在雙方的品牌和資本獨立的條件下，實現了優化資源的目的，優化資源的過程，為新惠普提供了更好，更寬的發展空間。新惠普面及160多個國家，十幾萬員工，600多億美元的資本，它的合並對於商界意義遠遠超過了個人的得失和去留，也遠遠超過了單體公司的成敗。
無論新惠普走向何方，但是，至少從目前來看，新惠普已經邁開成功的腳步。^_^
② 惠普與康柏合並
惠普和康柏，雙方好多地方互補性很強。乍一看，高端伺服器、PC伺服器、PC，雙方都有，其實這裡面高端伺服器還有不同的檔次，PC伺服器也有不同檔次，PC工作站也是一樣，所以整個來看，雙方產品線互補的部分還是挺多的，所以合並之後新惠普的產品線會非常整齊，當然肯定也有重合的部分，但是層次、檔次等等還是不一樣的，所以惠普與康柏合並，互補要比重復的部分多。
惠普整體思路是很清楚的，從一二十年前開始，它就是列印機、PC、高端伺服器全部都有，系統部負責高端產品，PC部門就負責PC，列印機部門就負責列印機。當時很多人都說惠普的儀器儀表和計算機都挺好，而且可以互補，東方不亮西方亮，為什麼把它分開？其實惠普很清楚，PC、列印機屬於低端產品，惠普一直都相對保持高端產品經營的獨立性。去年，惠普做了一些嘗試，讓一些可以共享的資源部分共享起來。所以收進康柏之後，惠普的產品線看起來會非常地整齊，互補的部分比重復的部分要多，而惠普又有非常多的將不同產品在一塊運作的經驗。
惠普到今年已是個有62年歷史的公司了，它是第一個在矽谷創建的高科技企業，可謂矽谷的發祥地，技術底蘊非常雄厚。惠普文化是以人為本的。惠普走到現在，在技術、經營和對整個市場的把握方面都相當成熟了。所以，惠普和康柏合並後，惠普應該是有能力把新惠普管理好的。從惠普的整體來看，在很多方面，有可能避免康柏以前出現的錯誤。再加上其董事會主席兼首席執行官卡莉女士對收購和往外分都有相當的經驗，她是敢做敢為的，她就是要往前沖，搶占市場、佔領地位，把惠普的地位再提高。
惠普收購康柏，還可能獲得康柏服務方面的份額和比例。卡莉女士認為惠普比IBM弱的地方，就在於服務方面。IBM在過去的20年來，特別是從郭施納掌控IBM以後，很重要的一方面是擴展服務。而原來DEC有自己很強的一套服務咨詢體系，在技術高端的咨詢這方面康柏今天仍然保持那一套咨詢的技術服務。
③ 惠普與康柏的合並後，雙方得倒了什麼結果
這個嘛，惠普得到技術，康柏消失了。
④ 惠普收購康柏過程
2001年 宣布惠普康柏合並。
9月4日，在惠普公司與康柏公司共同發表的聲明中宣布了一個確定的合並協議，一個年營業額為870億美元的高新技術企業由此誕生。全新的惠普將向商業與消費類用戶提供業界最為完善的IT產品與服務，並承諾用開放系統與架構來服務用戶。合並後的公司將在伺服器、接入設施、圖像與列印方面擁有全球最大的營業額，同時在IT服務、存儲以及管理軟體方面處於全球領先地位。
三年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蟬，黃雀在後。
今天看來康柏收購DEC基本上屬於一個失敗。而收購康柏，對惠普來講也是一個很大的挑戰，惠普會不會重蹈康柏收購DEC的覆轍，合並會不會成功？從康柏收購DEC的經驗中，會對今日的惠普有所啟示。
DEC、惠普、IBM，這些都是近百年的老店，而康柏才只有十幾年的歷史，就成了今天這樣的規模，等於是奇跡了。三年前康柏雄心勃勃，收購DEC後，康伯和惠普的營業額幾乎旗鼓相當，急於趕到前面去。實踐證明事與願違，三年來康柏的業務與原來的預期增長相差得太遠了。當年康柏與DEC合並時，其銷售額為390億美元，惠普是395億美元。到現在，康柏前四個季度銷售額是404億美元，而惠普則達到了470億美元。
⑤ 康柏和惠普什麼關系康柏的筆記本如何
現在康柏HP合並了，公司的合並等於技術的合並！你可以去這看看
絕處縫生
康柏筆記本成博弈「籌碼」
http://www.it.com.cn/f/notebook/053/18/88609.htm
康柏的筆記本很受歡迎哦,特別是二手市場.你想想康柏的筆記本質量就知道拉,可以說完全和惠普的質量相同,這個你可以放心,我覺得甚至比惠普的筆記本都要好.
⑥ 關於惠普收購康柏案的啟示
惠普康柏合並的啟示（IT論壇）
□驤陽
日前，全球著名電腦生產企業惠普公司和康柏公司宣布合並，成立「新惠普」。
惠普公司是計算和成像解決方案與服務提供商，2000年的持續運營收入總值達488億美元。康柏是從事硬體、軟體、解決方案和服務的企業，2000年銷售額為400億美元。這兩家公司的合並，導致了一家年營業收入高達870億美元的巨型公司出現，同時，其資產攀升至564億美元，管理成本則會節省25億美元。
這起合並案，也吹皺了中國信息產業市場的一池春水。很多人士都對這兩家公司進行了大量的猜測，但值得注意的是，很多預測和分析，都是針對未來市場的格局和相關的人事變動的，而少有從歷史和全局的角度進行的思考與探討，這從一定程度上，也反應出了我國還需要加強對市場經濟發展的全局性的社會關注能力和意識。
筆者認為，這起合並案的意義，已經遠遠超過合並本身，它不僅能夠幫助我們更好地研究和探討信息產業的發展，還能夠幫助我們在更廣闊的空間去認識世界經濟的潮流和發展方式，從更深層次體會資本、法律、科技等諸多方面的融合，這些對中國市場走向成熟，無疑是有借鑒意義的。
全球的IT產業，在經歷了劇烈的起伏後，開始進入了價值回歸的過程，高發展、高消耗、高支出、高重復投入的運行方式，已經在短短幾年時間里，迅速地填充了空曠的市場。面對日益充實的市場，更高的管理效益，更加合理的資源組合，淘汰多餘的競爭對手，縮減重復建設的投入，變成了企業生存的必要條件，因此，合並是同類型行業能夠考慮的主要解決方案之一。惠普與康柏就恰恰選擇了這樣一條路。這也是資本市場在成熟時期，在品牌和資本相對獨立的情況下，資本所能夠發揮的一種對資源進行優化作用的結果。所以這種合並，並不是以消滅大競爭為目的，而是以優化資源為目的，想必這也是為什麼歐盟和美國都能夠容忍這種「巨無霸」的形成。因為畢竟合並後，市場上的競爭仍然激烈地存在著。而且這種實際發源於市場規律的自發的主動調整，本身就是一種生存的蛻變和進化，為未來信息產業的發展主動營造出了更廣闊的、有跨度的跳躍空間，前景會更加美好。
在160多個國家，裹挾著上千家分公司和幾十萬個分銷商、經銷商，一項涉及十幾萬人、600多億美元資產的合並，已經拉開了序幕；對於整個商界，乃至政府機構，關注這一進程，都是一個難得的歷史機遇。因此，在筆者看來，這種合並，它的意義已經遠遠超越了單體公司的成敗，也更遠遠超過了任何個人的得失和去留，這是一次成功與失敗的嘗試，一種生存和死亡的轉換。
《市場報》 (2002年06月21日第七版)
⑦ 惠普康柏合並後結果怎麼樣
在2001年北京時間9月4日，美國惠普公司通過換股，以250億美元的天價並購康柏，此次交易也被稱為IT業有史以來最大的一筆交易。一時間，業內外人士對此事予以了極大的關注。然而進入11月份以後，惠普CEO卡莉·菲奧莉娜似乎遇到了合並以來前所未有的困難。
兩個創始人家族倒戈
11月6日，擁有惠普公司超過1億股股票的休利特家族表示，反對惠普購並康柏。休利特家族共擁有5%的惠普股份，惠普董事沃爾特·休利特�惠普創始人之一休利特的長子發表聲明，他的家族和休利特基金會反對惠普和康柏合並，因為惠普作為一個獨立的公司能為持股人創造更大的價值。此外休利特家族認為由於此次合並使得惠普公司增加了電腦業務，並稀釋了公司股東在盈利的列印機業務中的股份，因此明確反對此次交易。7日，惠普另一位創始人帕卡德的兒子戴維·帕卡德也表示支持休利特家族的立場。目前，帕卡德家族以基金會的形式共擁有10%的惠普股份。雖然目前兩大家族的反對很難阻止接近八成股權支持的並購行動，但在並購過程中無疑會對其餘的股東產生一定影響。
其實早在惠普康柏剛剛宣布合並之初，就有業內人士對此表示質疑，最早潑冷水的當屬華爾街，兩家公司的股價在合並消息公布後連續走跌。最主要的原因就在於分析師對公司的執行、競爭與獲利能力的質疑。
根據惠普菲奧莉娜的規劃，兩家公司合並後所結合的資源與專業，將能在軟體、伺服器及計算機服務等市場超越競爭者，每年可省下25億美元的經營支出。
合並後將分成四個部門，分別是影像與影印部門、入徑服務部門、信息科技外圍設備部門及服務部門。對此有分析師表示，傳統上惠普與康柏的經營都是以計算機為主，他們在競爭落後的情況下，希望通過聯手打進計算機服務市場以取回優勢，但這個目標只是"南柯一夢"。他認為，長期而言，對投資人來說，兩家公司各自經營反而能創造更好的價值。
個人計算機銷售量節節下退已是不爭的事實，根據嘉納市場調查公司的統計資料，今年第二季度個人計算機銷售量較去年同期下跌13.9%；伺服器計算機則下跌16.8%；網路工作站銷售量則下跌26.1%。
有分析師質疑，個人計算機的獲利既然開始萎縮，新合並的公司就不應該讓個人計算機與伺服器的銷售量比例占總營業收入的44%，加上新公司個人計算機部門的人事行政費用達17%，將來市場佔有率可能輸給人事行政費用只有11%的戴爾。
而在近日，菲奧莉娜站出來指責一些媒體和華爾街的分析家，認為他們太關注眼前的利益，缺乏戰略性眼光。
第四財季報告為合並注入強心劑
11月15日，關心合並事宜的人們看到了等待已久的惠普公司第四財政季度報告，報告顯示:第四季度利潤較去年同期下降89%，但是它卻超過了分析師較低的預期，這對它與康柏電腦公司即將進行的合並無疑是雪中送炭。
從報告可以看到，惠普這個季度業績表現強勁，而且前景呈上升勢頭，這將使投資者對惠普公司的管理層更加放心。他說，在該公司公布收益報告後，他覺得與康柏合並的前景看上去比以前更好了。
盡管收入下降18%，從133億美元降至109億美元，但仍然超過分析師的預期，他們預計銷售收入僅98.7億美元。如果不計入稅前的重組費用2.82億美元和其他特殊項目，惠普的每股收益為19美分，比華爾街調低的預期高11美分。
惠普的首席財務長羅伯特·韋曼在接受道瓊斯通訊社的采訪時說，他相信這筆合並交易會得到批准。他認為，許多投資者肯定會觀察惠普管理層完成業績目標的能力，以此來作為是否支持這個合並的衡量標准。然而財季報告只是漫漫合並過程中的一支強心劑，能否順利完成，無疑還需要看多方面的因素。
康柏惠普稱"愛情"不變
近日惠普公司董事會再次發表聲明，除沃爾特·休利特外，其他所有的董事會成員均對惠普與康柏電腦公司的合並計劃表示了"強烈的支持"。
"經過對此次並購計劃進行全面分析後，董事會成員得出的一致結論是:此次交易將最大限度地為股東帶來收益。"惠普前董事會主席兼執行副總裁Dick Hackborn說。而已經退休的Vodafone AirTouch Plc公司前董事會主席Sam Ginn也表示，"兩家公司的合並將加強新惠普所提供的產品、服務以及解決方案。這次合並是建立在兩家公司在全球的服務與支持業務方面優勢互補的基礎之上的。我相信，合並將增強我們的創新能力，迅速地提升公司的贏利能力及競爭地位。"
就在同一周，康柏公司在其董事會上也重申，堅決支持康柏和惠普的合並計劃，並稱兩家大型公司的合並，將創造一個更加強大的市場和技術領導者。康柏同時表示，董事會比以往任何時候更加確信，與惠普的合並，最符合股東、客戶、合作夥伴和員工對康柏發展的期望。針對多方人士對合並的懷疑，惠普和康柏及時地為反對合並的人士上演了一幕IT版的"情深深，雨 "。
為合並是否能忍痛割愛？
根據惠普第四財季報告顯示，電腦是惠普第四季度虧損最大的部分，惠普第四季度電腦業務收入較上年下降了31%，較上個季度下降1%。而根據康柏上月公布的第三季度業績，其銷售額大幅下降，似乎今後電腦業務將遇到更大的挑戰，
有分析師認為，惠普第四季度的業績仍然很穩固，這是因為它在印刷設備業務方面削減了成本，業績表現得更好，而不是在電腦業務方面。電腦業務實際是在拖惠普的後腿，該公司應該把重點放在印刷成像業務上。惠普印刷設備業務的銷售額比上年下降9%，但是比上個季度上升了16%。
其實PC業的未來和惠普在其中所佔份額，正是惠普首席執行長菲奧莉娜與反對者間分歧的核心，包括惠普創立人家族在內。
惠普與康柏合並後將成為全球領先PC製造商，而PC一直是這樁合並案的焦點。預料合並後企業約900億美元的營收中，有1/3至1/4來自於利潤率趨低的PC事業。
董事會成員休利特認為，兩家公司的合並將大幅增加惠普涉入獲利不吸引人的PC業務。而該交易將使惠普股東對該公司主要業務——列印機業務的興趣減少1/3。
至今為止，雙方似乎還很難找到消除分歧的最佳方案，而目前可能只有一種方式可以消除這種分歧，那就是放棄PC業務。
⑧ 惠普收購康柏,其中是那個投行在起作用急!急!急!急!
在美國的大銀行應該是花旗、摩根大通、美國銀行、美聯銀行、富國銀行等等。而投資銀行有高盛、大摩、美林證券、雷曼兄弟公司，貝爾斯登（美林、貝爾斯登已在次貸危機中被收購，雷曼兄弟破產）等等。 前面講的5個銀行是綜合性的金融集團，可以從事很多金融業務，包括投行業務，後面的5個投行只從事投行業務。
美國的國有銀行，應該是指美國第三銀行，也就是現在所說的聯儲會，美國的第一銀行始建於美國建國初期，但很快就因為各州反對而取消。十年後，美國又成立第二銀行，也因經營不善而告終。 1912年美國政府終於建成一個永久性的中央銀行，就是現在的聯儲會，但當時的目的是集資修建全美跨州公路。 1932年美國羅斯福總統上台後，美國第三銀行對經濟的干預能力達到頂峰。
世界上著名的大銀行有花旗銀行、美國銀行、摩根大通、匯豐、瑞銀、瑞士信貸和日本銀行。
⑨ 惠普與康柏是什麼關系啊
惠普和康柏經過接近一年的「聯姻」， 在2002年5月7日隨著惠普公司CEO菲奧莉娜（Fiorina）的一聲宣布，康柏和惠普正式合二為一，成立了新惠普公司。合並後新惠普在規模上基本接近了IBM。半年之後，人們對惠普與康柏合並能否成功存在著猜測和質疑，但是半年之後新惠普在市場上的傑出表現卻讓世人震驚和喜悅。惠普和康柏的合並也代表著全球IT產業的大勢走向。
惠普（HP）和康柏（COMPAQ）是新惠普的前身。惠普在高性能計算領域以「大節點」技術和「安騰」聞名，所謂大節點就是單節點以SMP(對稱多處理器)的形式提供高性能計算，最多可以提供64個CPU的巨型機；安騰是HP和Intel共同研發的一款高端處理處理晶元，它強大的浮點運算和顯示並行指令運算功能，為高端伺服器提供了傑出的性能。而Compaq是集群技術的精英，它將較小的機器以集群的方式提供給用戶，在確保高性能的同時，用戶提供了更加可靠的性能。
可想如果這兩大技術融合之後，伺服器的性能會有飛速的提高。因此菲奧莉娜對兩家合並後的技術優勢雄心勃勃，並且對公司的結構，運作，營銷策略都大刀闊斧進行了一番改革。新的惠普公司主要有四個核心集團構成：企業系統集團(ESG)，專業及支持服務集團(HPS)，列印及成像系統集團(IPG)，信息產品集團(PSG)。 按菲奧莉娜的戰略規劃，惠普和康柏的技術融合後，新公司將在PC、伺服器、中高端列印機領域稱雄全球，在IT咨詢及外包服務、數據存儲領域也將具備挑戰IBM、EMC霸主地位的實力。
為什麼需要合並
曾經有兩種比較流行的觀點：其一，有人認為惠普和康柏正處於深度困境。兩家公司的合並只是讓其中的一家通過合並和裁員進行「安樂死」。但希望在於，合並後的公司將能夠保留下彼此最好的產品。其二，惠普和康柏目前並沒有處於困境，只是希望能夠更直接地與IBM、Sun進行競爭，並且堅信合並後的公司能夠做到這一點。以上兩種觀點並不完全，筆者看來公司合並的理由主要有三點：
加強競爭實力。在當今IT業並不是很景氣的情況下，果斷的向前發展是非常重要的。只有不斷的發展才能夠提高自己的競爭實力。合並後Itanium、Unix/Linux、NT、開放資源、開放APIs等統一的市場標准會對經濟帶來潛移默化的影響，會帶來更加公平的競爭機會和更多的商機。統一的標准可以使客戶能夠以更加低廉的價格購買產品。所以新惠普希望能夠在合並後從市場標准方面贏得更大的消費團體。同時，合並後新惠普會有更多的合作夥伴，在技術上會得到更多的支持。
增加技術優勢。新惠普希望在合並後能夠充分利用惠普的「大節點」技術，康柏的Tru64集群技術，以及它們之間和Intel公司良好的合作關系，逐步實現在技術上領先IBM，SUM公司。菲奧莉娜接受采訪時曾說，「合並後新惠普公司能夠處理業界領先的API，能夠管理90%以上的各種不同的存儲系統。」所以，新惠普會利用合並後的新技術開發出更加自動化，更加高性能的跨平台的企業系統。在幫助客戶設計，部署，整合等方面比其他廠商更加有優勢。
降低成本。在技術的不斷發展的同時，新惠普的主攻方向就是降低成本和基礎設施的復雜性。新惠普利用兩家公司的技術優勢，減少交叉的產品，縮短重復產品的開發周期，精簡人員，從而達到降低成本的目的。
合並後的陣痛
正如嬰兒呱呱墜地之前，必有母親的陣痛。新惠普的陣痛來自於公司本身，也來自於外部的競爭對手。
惠普和康柏兩大公司都提供PC、伺服器以及存儲器等產品，雙方各自的產品系列雖然不同，但是許多產品有重疊之處。其中。 NIX伺服器以HP原有產品線為主體；Intel-based伺服器以Compaq的產品線為主體。合並後不但內部的員工無所侍從，而且原有的顧客也會持觀望的態度。
新惠普在高端的產品的發展戰略上，會逐漸向低端市場傾斜。HP將逐漸放棄自家生產的PA-RISC、Alpha及Tandam為核心的伺服器，而逐漸轉向以Intel的Itantium processor family（IPF）為核心。由於剛剛合並成功，新惠普面臨Sun及IBM的強力的競爭，由於這兩大供貨商的客戶基礎相當的穩固，同時產品亦有一定的口碑，因此HP以其Intel為核心的產品並不易在短期間獲得太大的成果。而且合並後，康柏中的Digaital公司也所剩無幾。
合並的一大目的就是要減少開支，並且新惠普把減少的開支作為衡量合並成功的標准。新惠普公司宣布，公司初期的目標是在2004年之前省下25億美元的成本。要節省這樣一筆開支免不了需要大量的裁員。從合並之初宣布的1.5萬人，現已達到1萬7,900人。對於中國新惠普來說，要在合並之初的兩年內裁員1.5萬。新惠普員工面對隨時可來的裁員，工作壓力非常大。
惠普和康柏的合並也免不了公司文化的融合和統一。環境的「陌生化」使員工缺少歸屬感。公司文化的沖突會給每個員工帶來心裡上的失落。例如，惠普公司是先想好以後，再按部就班地做，而康柏是先去做，做後再改。因此如何讓員工找到自己的位置，快速的融入新惠普中去，是新惠普必須解決的問題。
目前的成果
雖然合並之初困難重重，但是在這短短半年的時間內，新惠普易已經向世人上交了一份滿意的答卷。
財務
2002年第2季度，IDC亞太區發布的調查數據顯示，憑借強勁銷售勢頭，惠普與康柏的收入總和在上一季度中猛然躍升至市場首位。IDC數據還證明了惠普在亞太區UNIX伺服器市場收入中的霸主地位，其上一季度亞太區的市場份額達到33.3%。2002年第二季度亞太區UNIX伺服器市場的總收入比上一季度增長了11.5%，從6.02億美元增加到6.71億美元。惠普在亞太地區的UNIX伺服器收入增長率達到23.1%，是第一季度的兩倍。
2002年第3季度，Gartner Dataquest發布的統計數據表明，惠普公司以30%的市場份額，雄踞全球伺服器市場榜首，並高出排名第二的廠商10個百分點之多。與此同時，在產品發貨量方面，惠普本季度的產品發貨量超過上一季度，增長率高出全球平均水平。
惠普最新第4財季報告發布，惠普在第4季度的贏利額幾乎達到 了去年同期的4倍，銷售額也大幅攀升。來自惠普的財季報告顯示，第四季度的凈贏利為3.9億美元，每股收益13美分，而去年同期的這些數字僅為9700萬美元和5美分。
截至目前，在全球高性能計算市場佔有43%的銷售份額，在業界排名第一。在11月14日由勞倫斯-伯克利(Lawrence Berkeley)實驗室和曼海姆大學(Mannheim)聯合發布的最新版本的全球最快500台超級計算機排名目錄中，惠普取代IBM占據了第2和第3的位置，並在總體席位中占據138席，數量上已經超過IBM。而在中國TOP50高性能計算排行榜中，由惠普負責安裝、實施的各類應用方案在50個席位中就占據了23席，遍布各商業應用領域，處於絕對優勢。
根據Gartner 7月份的數據統計，惠普的全球市場佔有率約是15.5%，而戴爾則是14.9%。合並後的惠普已一躍成為PC市場佔有率的第一名。在惠普隨後發布的財務報告中顯示：惠普公司的營業額165億美元，毛利率增長到25.7%。值得關注的是，與去年同期相比，其運營成本下降了10%，相當於節省了4億美元。
合並後的惠普存儲在業界擁有多項第一：磁碟存儲系統第一，外部存儲系統第一，磁帶機市場第一，存儲區域網路市場第一，虛擬存儲技術市場第一。
新文化的融合
兩家公司針對自己的優勢，做了不同的整合。
在商用PC品牌上方面，新惠普公司採用了「Compaq Evo，惠普出品」的品牌策略。康柏成為產品品牌，惠普成為公司品牌。
原惠普商用PC以外觀穩重、性能穩定著稱；而原康柏產品則以感性的設計和創新的理念取勝。新惠普研發部門考慮到康柏商用PC在全球的認知度相當理想，所以新的商用PC將在相當程度上向著時尚創新的原康柏的設計方向靠近，同時將惠普性能穩定的特點融入其中，使產品具備了兩家之所長。
惠普和康柏以優質服務引以為榮，所以新惠普繼續延續了「金牌服務「的理念。新惠普集中了原惠普和康柏一大批優秀的技術工程師，不僅服務人員比以前多了1倍，而且在服務網點覆蓋面方面也得到快速的提升。服務方面，制定了PC主機3年免費現場維修、VIP用戶4小時故障響應制度。
合並的啟示
IT行業經過的泡沫經濟後，逐漸進入了高發展，高支出，高重復的運作方式。在競爭激烈的IT行業，任何公司在運作中，必須減少重復的資源的建設；在合理資源組合的前提下，必須加快技術的進步，只有這樣才能夠有機會淘汰競爭對手，使自己的企業有生存之地。商業巨頭IBM，SUN便是很好的例子，它們單單靠自己的實力就能夠在競爭激烈的環境中獲得一席之地。而HP和康柏選擇了合並同類型行業這一種解決方案，在雙方的品牌和資本獨立的條件下，實現了優化資源的目的，優化資源的過程，為新惠普提供了更好，更寬的發展空間。新惠普面及160多個國家，十幾萬員工，600多億美元的資本，它的合並對於商界意義遠遠超過了個人的得失和去留，也遠遠超過了單體公司的成敗。
無論新惠普走向何方，但是，至少從目前來看，新惠普已經邁開成功的腳步
⑩ 惠普現在的電腦上為什麼標志是康柏的
暈
那是康柏的
光碟機標志吧
如果是hp的筆記本
本本上應該有標志的吧
至於出現了康柏的標志也很正常呀
一般電腦上都貼有AMD
或者Inter的標志
也就是處理器的標志
難道
就是他們的電腦品牌錯了嗎？