成果激勵

❶ 成就激勵的影響成就需要滿足的因素

成就需要是基於內在心理體驗的一種需要。其滿足來源於人們對所取得的工作績效的一種內在心理體驗。這種體驗包括兩種：一種是對工作成果中凝結的個人貢獻的體驗，一種是將個人貢獻與他人比較獲得的優勢體驗。 一般情況下，人們對工作成果中凝結的個人貢獻體驗越強烈，成就感就越強烈，成就需要的滿足程度也就越大。在實際工作成果一定的情況下，個人貢獻的份額取決於以下幾個因素：工作團隊的大小、個人在團隊中的地位、工作中自主性的大小。一個任務由一人單獨完成還是由三人或十人完成，個人的貢獻份額是不同的，因此導致的貢獻體驗也就不同，團隊越小，個人貢獻體驗越大；從心理上講，單獨工作取得的成就可以提供最大的成就感；個人在團隊中的地位越重要，成就感越強烈。一個經營成功的企業，總經理所體驗到的成就感是其他職工無法比擬的；同樣，一個課題小組的組長在完成課題後體驗到的成就感肯定比組員大得多；在工作過程中，人們享受的自主權越大，成就體驗越大，領導干涉過多，只能降低員工的工作成就感，適度地放權，讓員工在一定范圍享有充分的自主權，可以極大地激發員工的成就動機，極大的滿足員工的成就需要。
值得指出的是，個人貢獻體驗的強烈程度不僅僅取決於實際貢獻或貢獻份額，還受特定心理感受的影響。也就是說，在實際貢獻一定的情況下，僅僅因為純粹心理因素的變化，人們就會產生不同的體驗，從而產生不同的成就感。由此，我們可以得出以下結論：
不同的人，即使個人貢獻完全一樣，其體驗到的成就感也會不同；
同一個人，在不同的時期，不同的環境下，有可能對同樣的貢獻產生不同程度的成就感；
同一個人，在不同的時期，不同的環境下，對實際不同的貢獻，可能產生相同的成就體驗。
管理者通過控制環境，或者心理引導，有可能提高員工對既定貢獻的內心體驗，從而增強員工的成就感。
顯然，了解這一點對管理者有重要的意義，以此為基礎，可以為員工的激勵設計出全新的方法。 挑戰性工作可以激發員工的工作熱情，從中學到很多新東西，激發其自身潛能，並且這個挑戰經過自己的積極努力和上級幫助是完全可以完成的。使員工有一種通過努力達到成功的期望，當這個目標得以實現之時，它給員工帶來的自信和成就感，會給今後完成更加出色的業績帶來積極的影響。
成就感是自我激勵的動力和源泉，它比物質激勵的作用更為持久。但是我們不能一味強調從精神上調動員工工作積極性，而否認物質激勵的作用，否則就會讓成就激勵失去所依存的基礎，將成就激勵和物質激勵二者有機結合起來運用是我們每個管理者所必須努力的。

❷ 已獲年度成果獎勵作品是什麼意思

已獲年度成果獎勵作品的意思是你的某件參賽作品已經獲得了年度成果的獎勵
如果要再次獲得獎勵的話，那是不行的哦。
cheers！

❸ 試用實例說明，如何運用好工作激勵，成果激勵，和培訓教育激勵這三種常用的激勵方法

作為管理者要成功地話應該做到這樣

許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？「把人力變為資本，讓企業願景得以實現。」是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把「一個腦袋＋99雙手」變為「一百個腦袋＋一百雙手」。 但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，「激勵」在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使「用人」和「留人」等棘手問題不攻自破。

德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工「愛」上企業，因為「愛」是一切的動力之源。

人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。

激勵的利器:

利器一：與績效掛鉤的薪酬福利

有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以「多勞多得」為依據建立薪酬機制，而是要以「高績效、高獎勵」為標桿，因為「多勞」並不意味著以「好的結果」為導向。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鍾。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是成長空間。

利器二：成長空間

在森林裡，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裡，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之「材」，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，「我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。」

是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。

利器三：尊重與贊揚

美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那餐廳老闆說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱贊我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。」事實證明充分尊重員工並給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。

利器四：舒適的工作環境和人文環境

企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。

利器五：人文關懷

民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裡寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。

❹ 成就激勵理論的案例

20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。 保健因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。 那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做「激勵因素」，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的「激勵因素」即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有「激勵因素」才能使人們有更好的工作成績。 赫茨伯格及其同事以後又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由於調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬於工作環境和工作關系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若乾重疊現象，如賞識屬於激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當於馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當於受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把「個人需要的滿足」同「組織目標的達到」 這兩點聯系起來。 有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所採用方法本身的產物：人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決於環境和職工心理方面的許多條件。

❺ 項目成果激勵選題依據怎麼寫

摘要 您好，這邊給您的回答是：你為什麼要寫這個論文題目，是什麼影響了你選該論題，這就是選題依據。選題依據=選題意義+選題背景。

❻ 《管理學》中工作激勵、成果激勵的概念求解答~~~~

工作激勵：為引導正確的工作行為和工作結果，管理人員針對部屬工作表現而進行的管理行版為，根權據時間性質分為正激勵和負激勵。
正激勵：是組織為倡導的工作行為和工作結果而進行的激勵。
負激勵：是組織為限制的工作行為和工作結果而進行的激勵。
成果激勵：利用人們對於成就感的追求來激發人們的工作積極性，對員工尚未滿足的需要進行的管理行為。

❼ 如何完善成果轉化激勵政策

《實施意見》提出「健全完善技術入股、股權期權激勵、分紅獎勵等激勵政策，允許高校、科研院所和國有企業的科研人員、高技能人才參與技術入股」。這是對去年省委、省政府《關於建立集聚人才體制機制激勵人才創新創業若干政策的意見》有關激勵政策的進一步深化和拓展。周昊表示，正在重新制定的《黑龍江省促進科技成果轉化條例》，將運用國家實行科技成果管理改革試點的成功經驗，全面改革科技成果轉化收益管理，調動單位實施科技成果轉化的主動性和積極性。比如：利用財政資金設立的研究開發機構、高等院校和國有企業轉化科技成果所獲得的收入全部留歸本單位，在對完成、轉化職務科技成果做出重要貢獻的人員給予獎勵和報酬後，主要用於科學技術研究開發與成果轉化等相關工作。職務科技成果轉化後，由科技成果完成單位對完成、轉化該項科技成果做出重要貢獻的人員給予獎勵和報酬。科技成果完成單位可規定或與科技人員約定獎勵和報酬的方式、數額和時限。周昊說，一方面，對科技成果轉化收入的用途作了規定，另一方面，兼顧單位的自主性，促使單位合理利用留歸本單位的轉化收入，服務於科研開發及成果轉化工作。
周昊說，關於高校、科研院所領導人員科技成果轉化取酬，將體現市場經濟條件下「約定優先」的原則，維護單位和科技人員雙方在科技成果轉化活動中的合法權益。比如，利用財政資金設立的研究開發機構、高等院校等具有獨立法人資格的事業單位的正職領導是科技成果的主要完成人或對科技成果轉化做出重要貢獻的，可獲得現金獎勵；以科研工作為主的副職可以獲得現金獎勵或股權激勵；其他以科研工作為主的管理人員，按照幹部管理許可權審批後，可在科技成果轉化企業兼職，獲得一定的現金獎勵或股權激勵。
《實施意見》明確「繼續深化科技成果轉化收益分配改革，實行職務科技成果權屬混合所有制，職務成果知識產權由所在單位和發明人共有」。周昊認為，「職務科技成果混合所有制」的核心內容是職務科技成果知識產權由職務發明人和單位共同所有。具體實現路徑有兩個：既有職務科技成果知識產權的分割確權以及新知識產權的共同申請。周昊說，根據國家及我省有關政策，我省應大力發展多種所有制形式科技成果轉化實體。省政府計劃要調整現有行業和地方的科研機構，充實企業研發力量，要與駐省央企、中直研究開發機構探索二級、三級單位的多元股權合作機制。深化以生產經營活動為主的研究開發機構市場化改革，做好研究開發機構與資本市場有效對接，鼓勵實行混合所有制企業員工持股試點，鼓勵並支持研究開發機構、高等院校將現有工程(技術)研究中心、重點(工程)實驗室與科技成果轉化相關的儀器設備等固定資產，以及科技成果等無形資產的所有權或使用權入股組建科技成果轉化實體。
《實施意見》提出，到2020年，依託高校、科研院所和科技型企業建設15個省級中試中心，推動科技成果轉化。所謂中試，就是將科研成果先小規模的進行實驗性生產，成熟以後再到工廠生產線實現大規模生產。任何一項科研成果的轉化，中試是必經階段。時澤遠說，要注重做好「抓兩頭帶中間」。抓兩頭：就是一頭抓成果研發培育，另一頭抓成果產業化，在這兩個方面我省一直支持力度較大。帶中間：即是抓中試中心建設，這方面的支持還要加大力度。所以，為進一步提升我省的自主創新能力，要加快科技成果的培育、轉化和產業化，將依託重點實驗室、工程技術研究中心、企業院士工作站等科技創新平台，建設省級中試中心。具體將通過有效整合相關高校、科研院所、科技人才和儀器設備的科技資源，建設省重點實驗室，以聚集和培養優秀科技人才、開展高水平學術交流、利用先進的科研裝備，突破重大科技關鍵技術瓶頸。將依託科技型企業建設工程技術研究中心，承接和熟化大學和院所的科技成果，對科研成果進行系統化、配套化和工程化研究開發，為企業規模生產提供成熟配套的技術工藝、技術裝備和技術標准，不斷推出技術含量高、經濟效益好的系列新產品，實現科技成果落地轉化和產業化。將以企業創新需求為導向，以院士及其團隊為核心，包括院士助手和學生，聯合搭建進行科學技術研究和科技成果轉化的高層次科技創新平台，研究行業和企業發展中的重大關鍵性和共性技術問題，為產業整體技術的提升和科技成果產業化提供技術支持和服務。

❽ 成就激勵理論的詳細內容

成就激勵理論是美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過對人的需求和動機進行研究，於50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。他對這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。
1. 成就需求（Need for Achievement）：爭取成功希望做得最好的需求。
麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之後的個人的成就感，他們並不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需求與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度有關，社會風氣也制約著人們的成就需求。
麥克利蘭發現高成就需求者有三個主要特點：
①高成就需求者喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。他們不滿足於漫無目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們總是精心選擇自己的目標，因此，他們很少自動地接受別人——包括上司——為其選定目標。除了請教能提供所需技術的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。他們要是贏了，會要求應得的榮譽；要是輸了，也勇於承擔責任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機會是1/3）和研究一個問題（解決問題的機會也是1/3），你會選擇那一樣？高成就需求者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就需求者喜歡研究、解決問題，而不願意依靠機會或他人取得成果。
②高成就需求者在選擇目標時會迴避過分的難度。他們喜歡中等難度的目標，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑運氣。他們會揣度可能辦到的程度。然後再選定一個難度力所能及的目標——也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。
③高成就需求者喜歡多少能立即給予反饋的任務。目標對於他們非常重要，所以他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步。這就是高成就需求者往往選擇專業性職業，或從事銷售，或者參於經營活動的原因之一。
麥克利蘭指出，金錢刺激對高成就需求者的影響很復雜。一方面，高成就需求者往往對自己的貢獻評價甚高，自抬身價。他們有自信心，因為他們了解自己的長處，也了解自己的短處，所以在選擇特定工作時有信心。如果他們在組織工作出色而薪酬很低，他們是不會在這個組織呆很長時間的。另一方面，金錢刺激究竟能夠對提高他們績效起多大作用很難說清，他們一般總以自己的最高效率工作，所以金錢固然是成就和能力的鮮明標志，但是由於他們覺得這配不上他們的貢獻，所以可能引起不滿。
具有成就需求的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失敗；他們樂意，甚至熱衷於接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢於冒風險，又能以顯示的態度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們願意承擔所做的工作的個人責任，並希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，並從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現自己。麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需求的人，那麼，公司就會發展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經濟發展速度就會高於世界平均水平。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需求的特徵和表現也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。
2. 權力需求（Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需求。
權力需求是指影響和控制別人的一種願望或驅動力。不同人對權力的渴望程度也有所不同。權力需求較高的人對影響和控制別人表現出很大的興趣，喜歡對別人「發號施令」，注重爭取地位和影響力。他們常常表現出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善於提出問題和要求；喜歡教訓別人、並樂於演講。他們喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做並不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱。權力需求是管理成功的基本要素之一。
麥克利蘭還將組織中管理者的權力分為兩種：一是個人權力。追求個人權力的人表現出來的特徵是圍繞個人需求行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向於自己親自操作。麥克利蘭提出一個管理者，若把他的權力形式建立在個人需求的基礎上，不利於他人來續位。二是職位性權力。職位性權力要求管理者與組織共同發展，自覺的接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。
3. 親和需求（ Need for Affiliation）：建立友好親密的人際關系的需求。
親和需求就是尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需求者渴望親和，喜歡合作而不是競爭的工作環境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環境中的人際關系更為敏感。有時，親和需求也表現為對失去某些親密關系的恐懼和對人際沖突的迴避。親和需求是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。
麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧德費的關系需求基本相同。麥克利蘭指出，注重親和需求的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。

❾ 精益管理成果應如何進行激勵

企業做到精益改善而且持續改善，需要從三個方面進行推進：

1、流程。從客戶需求出發，對公司的流程進行價值流分析，哪些是增值的，哪些不是增值的，尋找改善的機會。根據公司新的商業模式，對流程進行改善或重組。

2、人員和組織。人才及組織是否合適對公司的重要性日益突出。公司要對人員和組織進行需求分析，要根據公司的發展制定相應的人才和組織的發展戰略。

3、是管理系統。要建立有效的公司信息流體系和關鍵衡量指標體系，並且要根據公司發展的不同階段對它們不斷的更新完善。

❿ 科技成果獎勵辦法

各個地區及公司獎勵辦法不同 以中國三冶集團為例
中國三冶集團有限公司 科技成果獎勵辦法

第一章 總 則
第一條 為表彰和獎勵在推動中國三冶集團有限公司（以下稱集團公司）科技進步中做出突出貢獻的集體和個人，充分調動和發揮廣大科技人員和職工的積極性、創造性，促進企業科技進步，發展集團公司的技術優勢，依據《中冶集團科學技術獎獎勵辦法》及有關規定，結合集團公司的實際情況，制定本辦法。
第二條 集團公司科技成果獎按獎勵類別不同，分為技術進步獎、工法獎、技術標准獎、優秀論文獎、QC成果獎、專利技術獎。
科技成果獎每年評審一次。三季度申報，四季度評審，次年召開科技成果獎勵表彰會。
第三條 集團公司科技成果獎的申報、評審和授獎，遵循公開、公平、公正的原則，並建立科學的評價標准，嚴格規范申報、評審和授獎程序。科技成果評審做到好中取優，寧缺勿濫，不受任何組織或者個人的干涉。
第四條集團公司成立科技成果獎評審委員會（以下稱評審委員會），根據評審工作需要，評審委員會可下設專業評審組。各專業評審組負責各自專業范圍內的科技成果獎的初評工作，並將初評結果報評審委員會，評審委員會在此基礎上，進行集團公司科技成果獎的最終評審工作。
第五條 科技成果實行集團公司、分（子）公司兩級管理。分（子）公司的科技管理部門負責收集、整理本公司的科技成果，擇優統一向集團公司技術管理部上報；技術管理部負責集團公司各類科技成

果的申報受理、登記、評審、獎勵及推薦上報等組織工作和相關事宜的日常歸口管理工作。

第二章 科技成果獎勵類別范圍和評審標准

第六條 科技成果獎勵類別范圍
一技術進步獎
⑴在企業生產經營、企業技術改造、重大裝備研製過程中積極採用新技術、新工藝、新材料、新方法，並取得一定的經濟效益和社會效益的；
⑵自行開發的應用於建築行業的新產品、新技術、新工藝、新材料，並取得一定經濟效益和社會效益的科學技術成果；
⑶通過引進國內外先進成熟科學技術成果，並在轉化、推廣應用中有所創新，經實踐證明在降低成本、縮短工期、節約資金等方面取得顯著效益的技術成果；
⑷為促進企業發展，提高企業科學決策和科學管理水平，而提出和研究企業發展有關的科學決策、企業技術標准、專著、專題調研等，並經實踐證明產生一定經濟效益和社會效益的軟科學研究成果。
二工法獎
工法必須符合國家工程建設的方針、政策和標准、規范，必須具有先進性、科學性和實用性，保證工程質量和安全，提高施工效率，降低工程成本，節約資源，保護環境等特點。工法分國家級、省(部)級和企業級。
⑴國家級工法，其關鍵技術屬於國內領先水平或達到國際先進水平，技術難度大，經濟效益和社會效益顯著的;
⑵省(部)級工法，其關鍵技術達到省(部)級先進水平，技術難度

較大，經濟效益或社會效益較好的;
⑶企業級工法，其關鍵技術是本企業內先進水平或領先水平，或者在公司內首次開發成功的新技術、新工藝，有一定的經濟效益和社會效益。
三技術標准獎
技術標準的制定與修訂應符合企業發展需求，工藝操作方法科學、先進、合理，能夠很好地體現施工方法與產品的技術特點與經濟效益，並具有一定的先進性。通過技術標準的實施應用將有利於提高企業技術水平，使現場施工進度及施工質量得到明顯提高，使現場質量通病得到有效治理，具有在企業內部推廣的價值。
四優秀論文獎
以技術研究性撰寫論文（也可以是對某項技術或某個工程的總結）和以新技術、新工藝、新材料、新設備的應用為主。反映技術研究成果，介紹新產品的研製，施工技術經驗交流，基礎理論探討，實用技術應用，標準的宣貫討論。要緊密結合工程施工實際。同時撰寫的論文應遵循正確性、客觀性、開發性、先進性、可讀性和指導性原則。
五 QC成果獎
圍繞集團公司的經營戰略、質量方針目標和現場存在的的問題，針對提高工程（產品）質量、提高工效、縮短工期、降低成本、節約消耗、改善管理、為用戶服務或接受上級下達的課題而開展的質量管理活動，並且成效顯著。
六專利技術獎
大力實施知識產權戰略，促進集團公司專利數量的增長和專利質量的提高，提升集團公司知識產權創造、運用、保護和管理的能力。
凡是在國家知識產權局申請專利，並同時具備以下條件的，均可以