離職率降低成果報告

Ⅰ 工廠如何降低人員離職率相關報告

降低員工離職的最好辦法由三種吧！這只是我個人的看法！1、福利。這個我不多說了！2、情感。說白了讓員工有一種在自己家工作的歸屬感。3、思想。在現在這個社會裡面很多老闆在建立自己的事業時多應為沒有自己好的福利待遇給員工導致員工離職，所以很多時候都是在運用思想這個層面來管理員工左右人的思想比別的什麼情感和福利都更有用的！不過這個方法說真的很不人性的!這些有一點像是洗腦的方式吧一個有思想有頭腦的人，在你的洗腦方式下洗只知道上班下班工作。所以我很不建議大家這樣做啊！在具體地說吧！例如小姑娘遇到比人的是愛，遇到沒有主見的她總是喜歡問問身邊的人啊，或者朋友啊！什麼的！可其實他身邊的朋友啊什麼的也都是下面的員工才知道的！這樣他的朋友給她一說他怎麼怎麼樣啊！記住他們在你的威逼利誘下只會說你好的！這樣一來給她一個全是你一首營造的觀景下過著！這就是思想！

Ⅱ 離職率報告ppt怎麼寫

離職調研報告

一、 總則

(一)適用范圍

公司下屬房產板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經辦、產品研發中心、策劃部。本分析報告數據未包括商管公司。

(二)分析目的

1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，並提出合理化的建議。

(三)數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據，均來自於公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

員工(月)年度離職率=(月)年度累計離職人數/(月)年度累計在崗人數*100%，其中，(月)年度在崗人數=(月)年初人數+(月)年度內累計入職人數

二、 離職數據分析

為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

(一)年度離職率(總體離職率)

20xx年度總體離職率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%

從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率(30%)。因公司新開發項目啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總人數增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

(二)各月份離職率

從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在1月、2月離職的願望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。

第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

(三)各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便於對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的(年度)

從數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

(四)各職務等級的離職率

為便於對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上，從數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度總監級人員的離職總人數為4人，佔中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻「換帥」現象。

員工離職因素分析

根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

(一)上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

(二)職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

(三)公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

(四)獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標准界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

(一)建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利於拓寬員工的職業發展空間，更有利於解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別(如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等)並嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

(二)清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心(部門)負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為「導師」要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策(保密事項除外)。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

(三) 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據(包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄)，以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結論

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

Ⅲ 中國離職率報告

這個問題我覺得應該是沒有成熟的，這個報告因為離職率不同的公司，不同的行業是完全不同的，而且這個個人因素有很大的原因。例如公司制度，例如人事崗位的這些人的一些態度和一些處事風格，這都是影響離職率的。所以說這個東西我估計還是需要個人根據某一行業具體調查。

Ⅳ 離職率底的報告怎麼寫

還需要xie嗎。

Ⅳ 如何降低員工離職率的幾點思考

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的症結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在「健康問題、家庭因素」等常見的離職原因背後，探索真正的原因。

當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想像大得多。

要減少這種流失人才和錢財的事情發生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經營者學會期刊》（Academy of Management Executive）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

了解原因

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

離職訪談 效果甚微

調查顯示，88%的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委託企管顧問公司，在員工離職一段時間後，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

界定問題

有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。 員工離職率並非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職 無法迴避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，並非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新員工。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

找出辦法

找出問題後，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發展》（T+D）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團，是全球第十大保險公司，公司對於員工的訓練發展非常重視，包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫凶。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，後來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職，表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發展機會也較少。

制定策略

最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少4%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比「挖人」容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

拓展資料：

通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那麼，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？

人力資源工作者應該是發現問題並解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足於一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基於這個要求，我們就需要對離職進行分析！

Ⅵ 離職率改善報告

根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。
（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。
（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。
（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標准界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

Ⅶ 如何降低員工離職率

降低離職率的關鍵是提高企業的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。

企業的凝聚力，是指企業及其行為對員工產生的吸引力的程度。一個凝聚力強的企業，其員工一定緊緊圍繞企業目標，精誠團結，互相信任， 互相協作，在企業內部形成一種積極向上、團結有力的工作氛圍。領導者的工作對象，首先是團結人和用好人的問題。故而，人才起用和人心順逆，是決定事業成敗的關鍵。人心所向，無往而不勝；人心所背，則會一事無成。

作為領導，必須善於用人、管人，努力凝聚人心，調動人才的主動性和創造性，提高員工的向心力和凝聚力，構建和諧企業。那麼，身居帥位，如何提高企業的向心力和凝聚力呢？

Ⅷ 如何降低員工離職率

員工離職率居高不下是很多企業面臨的一個難題，高離職率已經成為影響企業發展的大問題，其中可能以新進入人員居多。雖然每個企業都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個問題，離職率多少算是正常的？我們認為，離職率只要低於10%就是正常的。
要想回答如何降低新員工離職率的問題，就需要先弄清楚他們有可能是因為什麼而離職：
一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施；
二、工作比較單一、枯燥、乏味；
三、管理、溝通不暢；
四、工資待遇比不上期望值或許占很大一部分原因。
如果弄清楚了他們是抱著什麼想法而離職的，後面就該對症下葯了：
一、從招聘抓起：
通過坦率的介紹實際工作預覽，吸引真正有興趣、有能力、有符合公司職業規劃的求職者。
二、關懷新員工：
了解他們的真實想法，從而關心他們，給予他們支持。同時還要加強對新員工的培訓，提升他們的能力，使之實現工作目標，從而在本崗位做出滿意的成績。
三、良好的工作環境：
員工把一天生命的三分之一給了公司，他們在工作中無時無刻不在感受著企業文化、氛圍與活力。
四、良好的職業發展前景：
要為員工做好職業生涯規劃，使企業價值觀與員工盡量保持一致，關鍵是引導。
五、制定人性化薪酬福利政策：
以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內，向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。

Ⅸ 在哪個研究報告當中發現減少離職率與人際關系有關

傳統教育講座