可交付成果案例

⑴ 誰能給我5個法律案例並寫出對案例的看法！！！（字數不限！！）答對了我還會加分！！！望認真回答！！！

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誰能給我5個法律案例並寫出對案例的看法！！！（字數不限！！）答對了我還會加分！！！望認真回答！！！

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肽nan了
LV.1 2017-04-27
多子女達成的分別贍養父母協議是無效的
逯大媽來電稱：我有兩個兒子，在2000年的時候，老大薛兒子與老二李兒子就以後贍養我和老伴達成了一份協議，寫我老伴由老大贍養，我由老二贍養，都養我們到去世，在此期間的所有花銷以及喪葬費用均由他倆各自承擔。2013年，我老伴去世，期間的所有花銷也是老大出的。最近，老二不孝敬我，把我趕出家門，我找老大，老大說他按照之前的協議孝敬了他父親，我就與他無關了。我想問有了之前的協議，我就只能向老二主張了嗎?
王律師來電稱：劉大媽說的這個事情主要還是涉及多個子女為贍養父母達成的贍養協議的效力問題。我國老年人權益保障法第20條賦予了贍養人就履行贍養義務進行約定的權利，但這種權利行使有兩個限制條件：一是需要徵得老年人的同意;二是不得違反法律規定和老年人的意願。劉大媽兩兒子在2000年簽訂的分別贍養協議，違反了法律規定，應當認定無效。本案中的分別贍養協議是老大與老二就將來贍養父母所做的安排，贍養義務是專屬於贍養人對被贍養人的義務，該義務具有身份關系，不具有轉讓性。基於贍養協議產生的贍養義務之債屬於贍養人的內部約定，不能約束被贍養人。分別贍養協議本質上免除了子女對另一父母的贍養義務，與法律規定的子女對父母均有贍養義務相違背，故應當認定為無效。劉大媽能要求老大和老二盡贍養義務，但鑒於老大對胡某已經盡到了贍養義務，故在對劉大媽履行贍養義務時，應當予以考慮酌減。
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⑵ 監控和控制項目可交付成果的方法

摘要 您好，很高興為您解答

⑶ 求一個關於工程成本控制的案例，以及這個案例中有哪些工程成本控制不足的地方

你好
房地產成本管理一、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對後續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特徵，它的質量特徵是在勘察報告中要准確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、岩層走向及相應力學特徵），它的數量特徵是鑽孔深度和總進尺（米），地質報告得出的結論必須能指導後續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似於我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設...

⑷ 生活中，項目管理的案例。

項目的定義很廣泛，項目經驗不等同於工作經驗，只要是具備明確的起止時間、明確目標、可交付成果的特點的都是項目，可以填寫在校期間的實習項目，所以畢業時間和項目時間不沖突。
參加PMP考試，需要提供過往的項目管理的案例，在生活中有項目管理的經歷，也可以作為項目經驗填寫申請PMP考試。
生活中的項目管理其實也有很多，比如家庭裝修、舉辦婚禮、組織旅遊活動、物品購置等等，都可以總結出項目管理的案例。當然需要明確項目的可交付成果以及五大過程組。

⑸ 項目流程管理

項目先後銜接的各個階段的全體被稱為項目管理流程。在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。在項目實施階段是佔用大量資源的階段。
在項目管理的流程中，每個階段都有自己的起止范圍，有本階段的輸入文件和本階段要產生的輸出文件。同時，每個階段都有本階段的控制關口，即本階段完成時將產生的重要文件也是進入下一階段的重要輸入文件。每個階段完成時一定要通過本階段的控制關口，才能進入下一階段的工作。
其中IT行業的項目管理流程一般包括為五個部分：項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的後續維護。
管理流程
管理流程
項目啟動
在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。啟動信息技術（IT）的項目，必須了解企業組織內部在目前和未來主要業務發展方向，這些主要業務將使用什麼技術及相應的使用環境是什麼。啟動信息技術（IT）的項目的理由很多，但能夠使項目成功的最合理的理由一定是為企業現有業務提供更好的運行平台，而不是展示先進的IT技術。
每個項目在一個階段完成後，進入下一階段之前必須要順利的通過前面一個階段的階段關口控制。要將本階段的關口控制文件或關口控制審批做好。隨著項目不斷地向前推進，項目的投入將越來越多。因此，每個階段都要進行階段性的審核或檢查。上一階段控制關口提供的文件將是下一階段的啟動文件。
一般意義上的項目啟動是在招投標結束了，合同簽訂之後。
項目計劃
在項目管理過程中，計劃的編制是最復雜的階段，項目計劃工作涉及十個項目管理知識領域。在計劃編制的過程中，可看到後面各階段的輸出文件。計劃的編制人員要有一定的工程經驗，在計劃制定出來後，項目的實施階段將嚴格按照計劃進行控制。今後的所有變更都將是因與計劃不同而產生的。也就是說項目的變更控制將是參考計劃階段的文件而產生的。
一些企業為了追求所謂的低成本、高收益，壓縮項目計劃編制時間，導致後期實施過程的頻繁變更。學習PMP的人都知道，質量是規劃、設計出來的，不是靠檢查來實現的。所以，這樣做既沒有降低成本，也沒有提高效益，反而導致項目的失敗。
項目實施
在項目實施階段是佔用大量資源的階段，此階段必須按照上一階段定製的計劃採取必要的活動，來完成計劃階段定製的任務。在實施階段中，項目經理應將項目按技術類別或按各部分完成的功能分成不同的子項目，由項目團隊中的不同的成員來完成各個子項目的工作。在項目開始之前，項目經理向參加項目的成員發送《任務書》。《任務書》中規定了要完成的工作內容、工程的進度、工程的質量標准、項目的范圍等與項目有關的內容，《任務書》還含有項目使用方負責主要人的聯系方式及地址等內容。
項目收尾
項目的收尾過程涉及到整個項目的階段性結束，即項目的干係人對項目產品的正式接收。使項目井然有序地結束。這期間包含所有可交付成果的完成，如項目各階段產生的文檔、項目管理過程中的文檔、與項目有關的各種記錄等。同時通過項目審計。
在項目的收尾階段中的主要活動是，整理所有產生出的文檔提交給項目建設單位。收尾階段的結束標志是《項目總結報告》，收尾階段完成後項目將進入維護期。
項目的收尾階段是一個項目很重要的階段，如果一個項目前期及實施階段都作的比較好，但是在項目的收尾階段沒有重視，那麼這個項目給人的感覺就象虎頭蛇尾的工程一樣，即使項目的目標已達到，但項目好像總沒有完結一樣。所以一個項目的收尾是非常重要的，項目的收尾做的好，會給項目的所有干係人一個安全的感覺。項目的收尾還有一個重要的事情，就是要對本項目有一個全面的總結，這個總結不僅對本次項目是一個全面的總結。同時，也是為今後的項目提供一個可以參考的有經驗的案例。

⑹ PMP中什麼是可交付成果，什麼是控制賬戶

可交付成果在項目管理中，有75個可交付成果，在WBS中也是以可交付成果為導向的，簡專單講就是屬項目工作產出的成果。

控制賬戶是在WBS中提出的概念，是在規劃包以下，工作包以上，便於管理監控設置的控制點。

在PMP學習過程中，培訓機構的老師會給大家進行講解，並進行案例分析的。

⑺ 項目管理的5大過程，9個知識領域，44個定義都是什麼（急）

項目管理五大過程 ：啟動、計劃、執行、控制、收尾。

項目管理9個知識領域：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。 其中范圍、時間、成本和質量是項目管理的四大核心領域。

項目管理44個過程：

1.制定項目章程。

2. 制定初步范圍說明書。

3. 制定項目管理計劃。

4. 指導與管理項目執行。

5. 監控項目工作。

6. 整體變更控制。

7. 項目收尾。

8. 范圍規劃。

9. 范圍定義。

10. 制定WBS。

11.估算活動持續時間。

12.制定進度計劃。

13.規劃成本管理。

14.估算成本。

15.制定預算。

16.規劃質量管理。

17.規劃資源管理。

18.估算活動資源。

19.規劃溝通管理。

20.規劃風險管理。

21.識別風險。

22.風險定性分析。

23.風險定量分析。

24.規劃風險應對。

25.規劃采購管理。

26.規劃相關方參與。

27.指導管理項目工作。

28.管理項目知識。

29.管理質量。

30.獲取資源。

31.建設團隊。

32.管理團隊。

33.管理溝通。

34.實施風險應對。

35.實施采購。

36.管理相關方參與。

37.監控項目工作。

38.整體變更控制。

39.確認范圍。

40.控制范圍。

41.控制進度。

42.控製成本。

43.控制質量。

44.控制資源。

45.監督溝通。

46.監督風險。

47.控制采購。

48.監督相關方參與。

49.結束項目或階段。

(7)可交付成果案例擴展閱讀：

項目管理失敗的案例：

一個軟體開發的項目，整個項目已經進行了5年之後項目何時結束還是處於不明確的狀態，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據用戶的新需求不斷去開發新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員「肥的拖瘦，瘦的拖死」，實在做不下去只能跑了。大

這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎麼說，就怎麼做，也就是說一開始游戲規則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。

項目管理成功的案例：

同樣是一個軟體開發的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經開始實施CMM對軟體開發活動進行管理，有相對完善的軟體開發管理過程。項目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。

而且項目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導下制定了項目的范圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執行。因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計劃的完成時間及成本的情況下略有增加。

⑻ 一個案例的分析

案例中的合同應該是買賣合同，其性質不同對案件的結果肯定不同。 對案件的處理內：向陽機械容廠與興旺鋼鐵公司，訂立購銷合同，三套配件已到興旺公司，興旺公司隨即按合同支付了貨款，說明該合同已履行完畢。至於後來發現向陽廠的配件沒有完全按興旺鋼鐵公司提供的圖紙製作，配件存在問題，致使M設備無法正常投入使用，只能雙方再行協議處理。（若是承攬合同，向陽機械廠 必須負責到三套配件能夠正常投入使用）

⑼ 耿先生計劃對剛剛辦完入住手續的一套現房進行裝修,這套房子面積為75平方米,戶型為

如何才能選擇自己滿意的團隊.

主要可以參考一下幾個方面：

1、 查驗證照。任何合法注冊的企業，都有工商部門頒發的營業執照。營業執照的主要證明是：該企業是否是合法注冊的；該企業的注冊資金情況；該企業的營業范圍。

2、 參觀樣板房或在建工地。

你需要了解的不是對方的施工工藝如何高，而是客戶的看法。並通過他們，去了解施工方的信譽。

3、了解該企業的背景。包括其優良和不良記錄等等。也許一個兩個案例並不能說明什麼問題，因為做生意過程中一點差錯都沒有，幾乎是令人難以置信的。

4、許多戶主在裝修新居前，為了保證質量或是出於盲目攀比的心態，往往會找一些大型的裝飾企業，可由於自家僅僅是簡單裝修，投入不多，而選的大企業收費高，報價自然也高，往往談不妥。

其實，大型的裝飾企業不一定就

是適合自己的。每個家庭在裝修自己的新居之前，都會有一個基本計劃和裝修要求。裝修要求一般包括材料的選擇、施工工藝的要求、設計要求等；各家的裝修也大不相同。因此，要根據自家來選擇適合自己的裝飾隊伍。