優秀項目管理成果

㈠ 國內外的工程項目管理十大人物及貢獻

中國工程項目管理網
機電之家網工程管理網
上海建設工程咨詢網
中國建材工程資訊網

1汪小金，雲南大學教授（項目管理），澳大利亞維多利亞大學哲學博士(項目管理方向)；澳大利亞墨爾本皇家理工大學工程項目管理碩士；中國江西財經學院經濟學學士； 汪小金教授
（美）項目管理協會（PMI）《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）第3版中譯修訂專家委員會主要成員；PMI《PMBOK指南》第4版英文徵求意見稿審閱人和中文翻譯審校委員會主任。世界銀行貸款大型國際工程（雲南魯布革水電工程和四川二灘水電工程）13年項目管理實踐，國內外11年項目管理研究與教學，出版5本項目管理著作，發表5篇項目管理國際學術論文，獲PMI國際研究生論文獎的第一個中國人；中國項目管理培訓師大聯盟CPMTA高級顧問。

2沈健－北京興健工程項目管理有限公司董事長兼總經理
沈總通過20餘年親身經歷的一個個典型工程案例，給大家詮釋了工程項目管理是全過程的系統管理，引導大家理解通過 「四大確認」管理理念，將被動型管理轉變為主動型管理，從而實現「客戶利益最大化」。
社會職務：國家級施工組織設計、施工方案編委；北京市建委、銀行、財政三大系統專家庫專家；北京大學、清華大學等知名大學項目管理客座教授
參編書籍：《施工組織設計範例50篇》、《施工方案範例50篇》
學術作品：《工程項目管理「四大確認」》

3劉應宗，男，管理學院教授，博士生導師。1945年6月生於山西臨猗，1970年畢業於天津大學土木建築工程系採暖通風工程專業，留校任校報刊總編輯。
八十年代初，參加基本建設管理專業創辦與基本建設經濟理論創立工作，現為中國投資協會投資政策研究委員會理事。主持完成天津市和國家計委委託的近10項投資管理研究項目，編著的《固定資產投資建設經濟學(上下冊)》，2002年獲天津市第八屆社會科學優秀成果二等獎。九十年代初，開始城市建設經濟管理研究，現為建設部排水和污水處理專家組專家和亞洲開發銀行財務、價格專家。主持完成天津市建委、建設部和亞洲開發銀行委託的近10項城市建設管理研究項目，《天津城市市政公用設施建設投資管理研究》，1995年獲天津市建委系統科技進步一等獎。

4侯嵐
華中科技大學工學學士、經濟學碩士 作為業界知名的工程項目管理專家，侯嵐老師開發了膾炙人口的《業主工程項目管理最佳實踐》等系列課程，在各行業獲得廣泛贊譽，對國內企業有重大影響。

5丁士昭
丁士昭，《建築經濟》，中國建築工業出版社，1989年 丁士昭，《建築工程項目管理》，中國建築工業出版社，1989年 丁士昭，《建設監理導論》，上海快必達軟體出版發行公司，1990年9月 丁士昭，《建設監理與工程項目管理》，上海快必達軟體出版發行公司，1990年9月
6張青林中國建設監理協會會長、泛華建設集團董事長
無論是擔任國家計委施工局局長、建設部施工司司長，還是中建總公司黨組書記、副總經理，或是現在泛華建設集團董事長、中國建設監理協會會長，他的名字永遠和「魯布革沖擊波」連在一起。而魯布革水電站工程在我國當代建築管理史上有著里程碑的意義，從這里拉開了中國建築管理體制和建築企業經營機制的改革序幕。張青林是個思想家、實幹家，充滿了激情和遠見卓識，他不僅科學地總結出魯布革管理經驗，而且為推進和深化建築工程領域的改革作出了突出貢獻。可以說，「魯布革沖擊波」促進了我國建築領域的全面改革
7龍雲安博士原成都新華裝飾公司總經理，曾經組織了達兩百多個大中小型裝飾工程項目設計施工，精通現代裝飾工程項目的市場運作，合同談判，設計，預算，項目管理，施工管理，材料管理。曾參加了中國核工業項目經理培訓和質量保證培訓，熟悉國際工程項目招投標和FIDIC合同文本的應用。親自參加了加拿大重水堆項目的招投標和巴基斯坦QIAXMA項目的現場管理。

㈡ 詳細舉出一個真實的項目管理例子，要包括項目管理六要素

聲明這是轉載過來的，是在光環pmp培訓學校網的論壇上看到的，覺得不錯就發過來了。

首先要說明：
和老婆吵架無論原因如何，無論結果如何你都是錯的，老婆永遠是對的.但是我不是神仙，偶爾也要吵架。但是如何讓吵架也發揮作用，增進夫妻感情，那麼就需要一點藝術了。

從項目管理角度來看世界，一切事情都是一個Project。而今天我想到的就是，對吵架過程的控制和吵架中的風險管理。

事情起因：由於是周末，更由於我們昨天晚上出去Happy到凌晨才回家，所以，我們早晨起床很晚，都感覺狠餓，而且懶得起來做飯。後來我們同時起床，因為一些雞毛蒜皮的小事情拌嘴，於是吵架項目肯定是上的了。

1：項目目標：通過吵架讓老婆更愛我，讓我更愛老婆。並且順利吃完早飯（雖然已經11點）

2：成本預算：此次吵架規模只需要控制在卧室、廚房、客廳、衛生間，絕對要避免不吃飯到門口麥當勞或者必勝客去消費。更要避免因為吵架帶來的其他消費。

3：項目風險估計：
a.我和老婆都是急性子人，所以，如果控制不好吵架深度以及吵架規模，很容易導致項目失敗。甚至秧及他人。所以各個環節的控制非常重要。與其說是風險控制，倒不如說是定向爆破。導致項目失敗。

b.項目成本控制如果控制不好，很容易變成我們去外面吃飯，造成預算超支。

c.項目目標實現困難，實現我更愛老婆的目的很容易，但是讓老婆更愛我，並且我們快樂的吃完飯是很困難的。控制不好很可能就變成: 我跪搓板，她吃飯, 然後我洗碗。

4：過程式控制制：
准備工作要充分，記住，頭腦一定要冷靜。注意觀察局勢，如果發生意外情況一定執行緊急措施預案：立即妥協道歉。

吵架過程式控制制可以稍微展示一下男人力量，例如：大喊大叫，必要時可以摔一下東西，切記摔的東西不可是金屬或者陶瓷玻璃等材料，那樣會造成成本超支。一定要算則塑料，或者木頭材料。例如，今天我摔了一個撐飯的木頭鏟子，此東西廉價，結實，並且聲音也很大。效果很好。

根據實際情況，展示你的口才，向她表名，你是十分愛她的。但是不要唯唯諾諾的語氣，記住，一定要強硬！

生悶氣，如果老婆允許吸煙的兄弟，可以在此時點一支煙。（我就不敢了），地點可以選擇沙發，樣子一定要酷。

其他細節控制需要具體問題具體分析，我在此就不多贅述。

5：質量控制：吵架一定要氣氛浪漫，堅決不能傷害對方。杜絕臟話，絕對不能通知父母。要保證在絕對兩個人直接解決問題。

6：成果：老婆說吵架又增進了我們的感情，老婆更愛我，我也更愛老婆了。

㈢ ●強化項目管理,項目成果質量進一步提高

實行業務計劃動態編制,對項目實施「計劃、預算、質量、成果、績專效」全方位管理。切實屬加強預算管理,從源頭抓,起有效提高預算編制的質量,貫徹「以業務計劃帶動項目執行,以項目執行帶動預算執行」的工作思路,以財政部績效考評為契機,在全院范圍內開展項目的績效考評和內部審計,強化外協經費的監督,保證了資金使用的有效性;在項目實施過程中,開展了兩期實施培訓,有效提高了業務人員的項目實施水平;在項目的結題驗收過程中,進一步量化項目評分考核指標,強化成果質量的等級評定,推進了項目成果質量的提高。同時,開展了2011年業務成果交流會,對4個優秀成果進行了展示,為進一步加強業務交流,推動成果交流共享與宣傳,提供了一個良好的機會和平台。

▲規劃院項目實施管理培訓

㈣ 有沒有好的項目管理經典案例。

上海地鐵盾構設備工程有限公司主要從事盾構隧道施工管理和盾構機相關設備的技術開發、安裝、調試、維修、技術咨詢、培訓以及與盾構施工相關的地基加固、地下結構防水、防腐蝕和工程測量的專業公司。

公司下設辦公室、設備工程部、計劃經營部及財務部四個職能部室和三個現場項目經理部。擁有一批從事盾構施工各專業的高中級專業技術人員，工程技術人員占職工總人數88％，體現了技術和管理密集型公司的特點。

公司曾先後參與了上海地鐵一號線、地鐵二號線工程區間隧道建設，是該項目的責任單位。目前，公司擁有19台盾構，均是通過國際招投標方式引進的具有國際先進水平的土壓平衡盾構，使公司成為目前國內擁有盾構數量最大的專業公司，為公司參與市場競爭，迎接市場挑戰奠定了雄厚的物質基礎。更為參與共和新路高架工程、明珠線二期工程乃至新一輪軌道交通建設作好了物質准備。

公司以「以人為本、管理為魂、楔而不舍、務實奮進」為企業精神，以科學技術為第一生產力，曾多次獲得建設部及市、局科技進步獎，並連續四年被評為「上海市優秀公司」。

公司還通過了ISO9001質量體系認證，使公司具有一套健全的質量管理體系，為確保工程質量提供了保證。公司設備工程部在2000年度和2001年度先後獲得「上海市文明班組」、市建設工會「學習型班組」和「上海市紅旗班組」的光榮稱號。
案例簡介
一、項目成果展示
1、通過上海地鐵盾構公司網站進入「協同保障系統」
2、輸入賬號和密碼後，進入「系統」
3、通過「中央控制台」，上海市的整個盾構施工全貌盡收眼底！
4、監控全市每天的掘進「進度」，實時掘進數據精確到「每天」
5、點擊可查看詳細的「進度」狀況
6、查看每一條線的實時進度狀況！
7、查看每一台盾構的實時狀況！
8、查看每一個施工單位的實施進度情況！
9、監控每一台盾構的實時運轉的數據情況，系統每5分種掃描一次！
10、施工過程項目管理，每一個施工區間的進度狀況一目瞭然！
11、管理精確到「每人/每天「，施工現場的」日報表「、」施工日記「和」故障信息」天天都知道！
12、一張」日報表「，當天的施工信息，動態的呈現在你的眼前！
13、一張」導航圖」，「施工單位進度」、「線路進度」，「進度排行榜」，「進度趨勢」、「停機趨勢」，各種管理手段應有盡有！
14、跌宕起伏的「推進曲線」，反映了什麼？是管理水平還是技術質量？耐人尋味？
15、「眾人拾柴火焰高」!眾多配套單位的協助，保證了施工的順利進行！
16、追求進度可別忘了」安全「！關鍵節點上的安全檢查是另一個工作重點！
17、」火車跑得快，可不全是車頭的功勞「，盾構配件的庫存管理也是很重要的！
18、這是一台盾構的」身份證「，詳細的盾構」台帳卡片「將盾構的」身世「弄得一清二楚！
這是一部分，如果需要完整的行業解決方案，請看
http://www.visionsoft.com.cn/project/17278.html

㈤ 項目成果管理規定

工作分解結構是一種面向可交付成果的按層次分解的結構，是由項目團隊為實現項目目標並創造必要的可交付成果而執行的。工作分解結構組織並確定了整個項目范圍。工作分解結構把項目工作分成較小和更便於管理的多項工作，每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。包含了最低層工作分解結構組成部分的計劃工作叫做「工作包」，每個工作包可以獨立制定進度，估算費用，監控和控制。
工作分解結構是當前批準的項目范圍說明書規定的工作。構成工作分解結構的各個組成部分有助於利害關系者審查項目的可交付成果（見4.4.3.1）

圖5－5 製作工作分解結構：依據、工具與技術和成果

5．3．1 製作工作分解結構：輸入
.1 組織過程資產
已在4.1.1.4中說明。
.2 項目范圍說明書
已在5.2.3.1中說明
.3 項目范圍管理計劃
已在5.2.1.4中說明。
.4 批準的變更請求
已在4.4.1.4中說明。
5．3．2製作工作分解結構：工具與技術
.1 工作分解結構樣板

雖然每個項目都是獨特的，但以前項目的工作分解結構往往可以當做新項目的樣板，因為某些項目與以前的某一項目總有某種程度的相似之處。例如，給定組織中大部分項目的生命期往往同樣或者相似，因此每個階段的可交付成果往往相同或者相似。許多應用領域或實施組織都有標準的工作分解結構樣板。
項目管理協會工作分解結構實用標準是製作、深化和應用工作分解結構的指南。該指南包含有針對行業的工作分解結構樣板的例子，可以在針對獨特應用領域的具體項目進行裁剪。圖5－6表示的是某工作分解結構實例的一部分，其中若干分支已經向下分解到工作包水平。
圖5－6 工作分解結構的例子：若干分支已經向下分解到工作細目水平

㈥ 如何進行有效的項目管理

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。

老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

㈦ 科技創業創新服務項目成果管理怎麼寫，求解

3傳統意義上的項目管理軟體更多的是管理項目的資源、任務、進度、質量專，而忽略了項目管理屬的最終目標——項目成本控制。諾明軟體為例，通過項目管理軟體，可全面核算各類項目成本，其中包括人工、費用、材料、設備、管理分攤、外包等項目成本的精細化管理，幫助財務人員輕松完成項目成本核算過程，同時幫助項目經理實時了解項目實際產生的各項成本。

㈧ 求文學高手，給一篇工程項目管理成果起一個新穎、意味深長的名字

美麗的女人花，身處喧囂塵世，心在雲水之間，
無論在何處，都默默吐露著自己的芬芳，許一片明
媚於心中，努力開放成自己喜歡的樣子。

㈨ 最先進的工程項目管理技術在哪裡

一、項目集成管理
其作用是保證各種項目要素協調運作，對沖突目標進行權衡折衷，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。包括項目管理過程有：
1) 項目計劃制定：將其它計劃過程的結果，匯集成一個統一的計劃文件；
2) 項目計劃執行：通過完成項目管理各領域的活動來執行計劃；
3) 總體變更控制：協調項目整個過程中的變更。
項目集成管理的集成性體現在：
1) 項目管理中的不同知識領域的活動項目相互關聯和集成；
2) 項目工作和組織的日常工作相互關聯和集成；
3) 項目管理活動和項目具體活動（例如和產品、技術相關的活動）相互關聯和集成。
二、項目范圍管理
其作用是保證項目計劃包括且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產品范圍和項目范圍。產品范圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品范圍的完成與否用需求來度量。 項目范圍指為了完成規定的特性或功能而必須進行的工作，而項目范圍 項目管理知識體系的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規格。
包括項目管理過程有：
1) 啟動。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目的存在，或認可一個當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務書。
2) 范圍規劃。范圍規劃是生成書面的有關范圍文件的過程，其主要輸出是：范圍說明、項目產品和交付件定義。
3) 范圍定義。范圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的，更易於管理的活動。其主要輸出是：工作任務分解(WBS)。
4) 范圍審核。范圍審核是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目范圍的一種過程。審核工作產品和結果，進行驗收。
5) 范圍變更控制。控制項目范圍的變化。范圍變更控制必須與其他控制，如時間，成本，質量控制綜合起來。
三、項目時間管理
其作用是保證在規定時間內完成項目。包括項目管理過程有：
1) 活動定義。識別為完成項目所需的各種特定活動。
2) 活動排序。識別活動之間的時間依賴關系並整理成文件。
3) 活動工期估算。估算為完成各項活動所需工作時間。
4) 進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。
5) 進度控制。控制項目進度變化。
四、項目成本管理
其作用是保證在規定預算內完成項目。包括項目管理過程有：
1) 資源計劃。確定為執行項目活動所需要的物理資源（人員、設備和材料）及其數量，明確WBS各級元素所需要的資源及其數量。
2) 成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。
3) 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監控項目進度。
4) 成本控制。
五、項目質量管理
其作用是保證滿足承諾的項目質量要求。包括項目管理過程有：
1) 質量計劃。識別與項目相關的質量標准，並確定如何滿足這些標准。
2) 質量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關質量標准。是貫穿項目始終的活動。可以分為兩種：內部質量保證：提供給項目管理小組和管理執行組織的保證；外部質量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。
3) 質量控制。監控特定的項目結果，確定它們是否遵循相關質量標准，並找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結果包括產品結果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。
六、項目人力資源管理
其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有：
1) 組織計劃。識別、記錄和分配項目角色、職責和匯報關系。其主要輸出是人員管理計劃，描述人力資源在何時以何種方式引入和撤出項目組。
2) 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，並投入工作。其主要輸出是項目成員清單。
3) 團隊建設。提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力。
七、項目溝通管理
其作用是保證及時准確地產生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有：
1) 溝通計劃。確定信息和項目相關人員的溝通需求：誰需要什麼信息、他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。
2) 信息傳播。及時地使項目相關人員得到需要的信息。
3) 性能匯報。收集並傳播有關項目性能的信息，包括狀態匯報、過程衡量以及預報。
4) 項目關閉。產生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。
八、項目風險管理
其作用識別、分析以及對項目風險作出響應。包括項目管理過程有：
1) 風險管理計劃。確定風險管理活動，制定風險管理計劃。
2) 風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，並將每種風險的特徵整理成文檔。
3) 定性風險分析。對已辨識出的風險評估其影響和發生可能性，並進行風險排序。
4) 定量風險分析。對每種風險量化其對項目目標的影響和發生可能性，並據此得到整個項目風險的數量指標。
5) 風險響應計劃。風險相應措施包括：避免、轉移、減緩、接受。
6) 風險監控。整個風險管理過程的監控。
九、項目采購管理
其作用是從機構外獲得項目所需的產品和服務。項目的采購管理是根據買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對於執行機構與其他部門內部簽訂的正式協議，也同樣適用。當涉及非正式協議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有：
1) 采購規劃。識別哪些項目需求可通過采購執行機構之外的產品或服務而得到最大滿足。需要考慮：是否需要采購，如何采購，采購什麼，何時采購，采購數量。
2) 招標規劃。將對產品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標規劃涉及支持招標所需文件的編寫。
3) 招標。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關項目需求如何可以得到滿足的信息。
4) 招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據評估准則，確定供應商。此過程往往比較復雜。
5) 合同管理。
6) 合同結束。完成合同進行決算，包括解決所有未決的項目。主要涉及產品的鑒定，驗收，資料歸檔。